生产运作吉珠Word文档格式.docx
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戴明循环（PDCA）：
包含执行、计划、查核、改善行动这四个方面的内容。
适用于日常管理，且同时适用于个体管理与团队管理；
适用于项目管理。
戴明循环的过程就是发现问题、解决问题的过程。
戴明循环特点
优点：
1）适用于日常管理，且同时适用于个体管理与团队管理；
2）戴明循环的过程就是发现问题、解决问题的过程；
3）适用于项目管理；
4）有助于持续改进提高；
5）有助于供应商管理；
6）有助于人力资源管理；
7）有助于新产品开发管理；
8）有助于流程测试管理。
特点1）周而复始：
；
2）逻辑组合：
企业整体运行是大环带小环的有机逻辑组合体；
3）阶梯式上升：
不断解决问题的过程是水平逐步上升的过程。
4）科学管理：
综合应用QC、IE中的工具与工作研究的方法。
目标管理：
是把个人在一定期间所应达成的工作结果制定为目标，并以实际达成的成果作为衡量绩效、给付薪酬的一种方法，而在追求成果的过程中，特别讲究“效果”与“效率”。
成功的目标管理对改变员工工作态度，提高工作士气，使思考和执行的方法合理化，提升团队绩效直接有效。
企业关键绩效指标（KPI）
一、概念企业关键业绩指标（KeyPerformanceIndicator.,KPI）是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具。
KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。
建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。
KPI符合一个重要管理原理--“二八原理”。
在一个企业的价值创造过程中，存在着“20/80”的规律，即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。
因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。
确定KPI重要原则——SMART
S代表具体（Specific），指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；
M代表可度量（Measurable），指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些指标数据或信息是可获得的；
A代表可实现（Attainable），指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；
R代表相关性（Relevant），指年度经营目标的设定必须与预算责任单位的职责紧密相关，它是预算管理部门、预算执行部门和公司管理层经过反复分析、研究、协商的结果，必须经过他们的共同认可和承诺。
T代表有时限（Time-bound），注重完成绩效指标的特定期限。
2、确定KPI指标三种方法
第一种目标标杆法：
1.目标标杆基准法
寻找业界最佳业绩标准作为参照——确定企业成功的关
键领域——建立本企业的关键指标——部门学习与绩效
改进——缩小与最优基准之间的差距。
2、标杆基准法选择指标程序
了解企业关键业务流程与管理策略—剖析领先企业的共性特征构建行业标杆的基本框架——归纳标杆企业竞争优势的来源—找出本企业存在的差异确定关键业绩指标
第二种策略目标分解法：
步骤一：
界定企业发展阶段的五个评价因素：
产品成熟、技术能力、市场空间、服务能力、投资回报。
步骤二：
业务价值树分析；
战略目标确定之后,我们就要通过业务价值树分析,对战略方案与计划进行评估、排序、分别建立企业价值体系,找出关键战略价值驱动因素，确定关键岗位和部门：
步骤三：
关键驱动因素分析：
1.关键驱动因素的敏感性分析；
2.将后置财务价值驱动因素与前置的非财务价值驱动因素连接起来。
通常采用平衡记分卡思想。
第三种成功关键因素法：
1.成功关键分析法基本思想。
通过分析企业获得成功或取得市场领先地位的关键因素，提炼导致成功的关键业绩模块（KPI纬度）。
再把业绩模块层层分解关键要素。
为了对要素量化考核，须将要素细化为各项指标，即KPI指标。
2成功关键分析法三步骤
第一步：
分析企业成功的关键因素（鱼骨图分析）；
第二步：
提炼导致成功的关键业绩模块或关键要素；
第三步：
将要素细化为各项指标（确定KPI）
四、员工KPI指标分解实施流程
1）界定岗位职责：
2）确定关键职责和关键因素；
3）选择分解或设定关键绩效指标；
4）确定权重；
5）确定目标值和挑战值；
6）检查指标和目标的内部一致性
1.界定员工岗位主要职责：
员工岗位的主要职责确定能够帮助人力资源部和管理层在确定员工的绩效指标和目标时，考虑到各岗位所应该承担的角色，避免指标和目标即使分配到某个岗位员工身上，但由于其并不对指标产生直接影响或无法控制指标的结果，最终造成指标形同虚设，而且能够使绩效指标对每个岗位更具有针对性。
因此，在进行员工绩效计划之前的基础工作是由人力资源部和各部门确定所有员工岗位的主要职责，然后，人力资源部将填有员工岗位主要职责的员工绩效计划书交给需要为下属员工进行绩效计划的部门内部管理层员工，为设定关键绩效指标和工作目标提供基础。
2、成功关键因素分解KPI五步骤：
明确员工岗位的关键职责；
关键职责中提炼关键成功要素；
对成功关键因素分类汇总；
排列成功关键因素重要程度；
对成功关键因素进行指标分解
3.明确主管与员工关键绩效指标来源
4.确定权重－关键绩效指标和工作目标间权重组合
5.确定目标值和挑战值－主要原则
目标值：
通常反映部门或单位在正常情况下应达到的绩效表现。
目标值的设定，可根据年度计划、财务预算及岗位工作计划，侧重考虑可达到性，如完成则意味着岗位工作达到公司期望的水平。
由相关部门提出，上级领导最终审核确定。
挑战值：
对于关键绩效指标而言，还存在挑战值的设定。
是在目标值基础上，对波动性较强的指标，设定较高的挑战性目标。
即评估者对被评估者在该项指标完成效果上的最高期望值。
无论是目标指标，还是挑战指标，均应由评估者和被评估者来协商确定。
最后报上级人力资源部门审定。
指标值原则上每年核定一次
6.检查指标和目标内部一致性
作为绩效计划设计结束前的关键一步，要从横向、纵向两个方面检查设计是否维持了统一的标准。
横向：
检查相同单位、职务的关键绩效指标与工作目标设定的选择和权重的分配等标准是否统一。
纵向：
根据公司战略及业务计划、职位工作职责描述，检查省级和经理的考核指标是否在下属中得到了合理的承担或进一步分解，能否保证公司发展战略目标和业务计划的实现。
三）劳动报酬指标的统计
劳动报酬是劳动力再生产的物质基础。
企业在一定时期内直接支付给本企业全部做从业人员的劳动报酬总额称为从业人员劳动报酬。
包括：
职工工资总额和本企业其他从业人员劳动报酬两部分。
其中主要是职工工资总额。
工资总额。
工资总额是指企业在一定时期内直接支付给本企业全部职工的劳动报酬总额。
主要应由六个部分组成。
【1．计时工资。
指按计时资标准和工作时间支付给个人的劳动报酬。
2．计件工资。
指对己做的工作按计件单价支付的劳动报酬。
可分：
标准计件工资和计件超额工资。
3．奖金。
指支付给职工的超额报酬和增收节支的劳动报酬。
4．津贴和补贴。
指为了补偿或额外的劳动消耗和因其他特殊原因支付的劳动报酬。
5．加班加点工资。
指按规定支付的加班工资和加点工资。
】
平均工资统计。
平均工资是指全部职工在一定时期同每人平均的工资收入。
其计算公式为：
平均工资（元/人）=工资总额（元）÷
职工平均人数（人）
五、KPI优点
目标明确，有利于公司战略目标的实现。
KPI是企业战略目标的层层分解，通过KPI指标的整合和控制，使员工绩效行为与企业目标要求的行为相吻合，不至于出现偏差，有利地保证了公司战略目标的实现。
提出了客户价值理念。
KPI提倡的是为企业内外部客户价值实现的思想，对于企业形成以市场为导向的经营思想是有一定的提升的。
有利于组织利益与个人利益达成一致。
策略性地指标分解，使公司战略目标成了个人绩效目标，员工个人在实现个人绩效目标同时，也是在实现公司总体战略目标，达到两者和谐，公司与员工共赢的结局。
六、KPI缺点KPI指标比较难界定。
KPI更多是倾向于定量化的指标，这些定量化的指标是否真正对是对企业绩效产生关键性的影响，如果没有运用专业化的工具和手段，是很难界定的。
KPI会使考核者误入机械的考核方式。
过分地依赖考核指标，而没有考虑人为因素和弹性因素，会产生一些考核上的争端和异议。
KPI并不是所有岗位都适用。
质量管理：
确定质量方针、目标和职责，并通过质量体系中的质量策划、质量控制、质量保证和质量改进来使其实现所有管理职能的全部活动。
全面质量管理（TQM）
概念：
全面质量管理（totalqualitymanagement.,TQM）：
是指在全社会的推动下，企业的所有组织、所有部门和全体人员都以产品质量为核心，把专业技术、管理技术和数理统计结合起来，建立起一套科学、严密、高效的质量保证体系，控制生产全过程影响质量的因素，以优质的工作、最经济的办法，提供满足用户需要的产品（服务）的全部活动。
二、推行ISO9000的好处
一般说来，好处分内外部：
内部可强化管理，提高人员素质和企业文化；
外部提升企业形象和市场份额：
1）强化品质管理，提高企业效益；
增强客户信心，扩大市场份额；
2）获得国际贸易绿卡（通行证），消除了国际贸易壁垒；
3）节省了第二方审核的精力和费用；
4）在产品品质竞争中永远立于不败之地；
5）有利于国际间的经济合作和技术交流；
6）强化企业内部管理，稳定经营运作，减少因员工辞工造成的技术或质量波动；
7）提高企业形象。
三、ISO9000：
2008八项质量管理原则
1．以顾客为关注焦点（①客户永远是对的；
②如果客户不对，则执行①）2．领导作用（80%质量问题与管理有关，20%与员工有关）3．全员参与（从总经理到基层员工）4．过程方法（流程图方法）5．管理系统方法（目标，识别、理解并管理的木水桶围板原理）6．持续改进（PDCA循环）7．基于事实的决策方法（用数据和事实说话）8．互利的供方关系（麦当劳管理方式）
“5S”现场管理法
为什么需要“5S”管理
1.寻找时间长。
不知道配件和产品在哪里；
整理/整顿没有做好；
出入库。
2.等待时间长。
工作中工作时间差异多；
工程中能力的差异。
3.所需时间长。
停滞时间长。
4.难干活。
工作改善不足；
用身体干活；
如果不思考累的是自已。
5.每天重复失误。
前辈，后辈持续受累。
6.认识工作者有限。
如果不能做到系统化则客变主。
7.不可能所有人用相同方法工作。
每个人方法不同；
无标准工作。
8.即使注意也会出现差异。
系统的错误。
9.不能看清楚，不能听清楚。
照明，噪音等。
10.步行多。
11.因危险工作方法而被延迟。
12.所占体积大，--难运输。
13.大多数人不喜欢现在的工作
“5S”现场管理法含义：
是指对生产现场各生产要素（主要是物的要素）所处状态不断进行整理（SEIRI）、整顿（SEITON）、清扫（SEISO）、清洁（SEIKETSU）、提高素养（SHITSUKE）的活动。
该活动起源于日本，5S即日语的罗马拼音均以“S”开头，因此简称为“5S”，又被称为“五常法则”或“五常法”。
“5S”管理对象：
是现场“环境”，它对生产现场环境全局进行综合考虑，并制订切实可行的计划与措施，从而达到规范化管理。
“5S”管理发展：
有的企业在原来基础上又增加了安全（Safety），即形成了“6S”；
有的增加了节约（Save），形成了“7S”；
有的加上习惯化（Shiukanka）、服务（Service）及坚持（Shikoku），形成了“10S”，有的甚至推行“12S”……
开展“5S”管理活动原则
自我管理的原则；
勤俭办厂的原则；
持之以恒的原则（PDCA）
推行“5S”管理活动的好处
提高企业形象；
提升员工归属感；
提高生产效率；
提高库存周转率；
减少故障，保障产品品质；
加强安全，减少安全隐患；
减少浪费，降低生产成本；
改善面貌，形成企业文化
“5S”管理活动内容
一、整理（settle）：
整理是区分要与不要，将不需要的人、事、物分开，再将不需要的人、事、物件加以处理，及时清理出现场；
这是开始改善生产现场第一步。
其要点是对生产现场的现实摆放和停滞的各种物品进行分类，区分什么是现场需要的，什么是现场不需要的。
对于现场不需要的物品，诸如用剩的材料、多余的半成品、切下的料头、切屑、垃圾、废品、多余的工具、报废的设备、工人的个人生活用品等，要坚决清理出生产现场。
对于车间里各个工位或设备的前后、通道左右、厂房上下、工具箱内外，以及车间的各个死角，都要彻底搜寻和清理，达到现场无不用之物。
日本有的公司提出口号：
效率和安全始于整理！
整理的目的是：
1）改善和增加作业面积；
2）现场无杂物，行道通畅，提高工作效率；
3）减少磕碰的机会，保障安全，提高质量；
4）消除管理上的混放、混料等差错事故；
5）有利于减少库存量，节约资金；
6）改变作风，提高工作情绪。
二、整顿（straighten）：
整顿是对整理后需要的物品进行合理的摆放；
把需要的人、事、物加以定量、定位。
对生产现场需要留下的物品进行科学合理的布置和摆放，以便用最快的速度取得所需之物，在最有效的规章、制度和最简捷的流程下完成作业。
整顿活动的要点是：
物品摆放要有固定的地点和区域，以便于寻找，消除因混放而造成的差错；
物品摆放地点要科学合理。
例如，根据物品使用的频率，经常使用的东西应放得近些（如放在作业区内），偶而使用或不常使用的东西则应放得远些（如集中放在车间某处）；
物品摆放目视化，使定量装载的物品做到过目知数，摆放不同物品的区域采用不同的色彩和标记加以区别。
生产现场物品的合理摆放有利于提高工作效率和产品质量，保障生产安全。
这项工作已发展成一项专门的现场管理方法——定置管理。
三、清扫（scavenge）：
清扫是把工作场所打扫干净，设备异常时马上修理，使之恢复正常。
生产现场在生产过程中会产生灰尘、油污、铁屑、垃圾等，从而使现场变脏。
脏的现场会使设备精度降低，故障多发，影响产品质量，使安全事故防不胜防；
更会影响人们的工作情绪，使人不愿久留。
通过清扫活动来清除垃圾创建一个明快、舒畅的工作环境。
清扫活动的要点是：
自己使用的物品，如设备、工具等，要自己清扫，而不要依赖他人，不增加专门的清扫工；
对设备的清扫，着眼于对设备的维护保养。
清扫设备要同设备的点检结合起来，清扫即点检；
清扫设备要同时做设备的润滑工作，清扫也是保养；
清扫也是为了改善。
当清扫地面发现有飞屑和油水泄漏时，要查明原因，并采取措施加以改进。
四、清洁（sanitary）：
清洁是对整理、整顿、清扫前三项活动的维持与深入，从而使现场保持完美和最佳状态。
使设备、工艺装备、工位器具、零件无污染，消除发生安全事故的根源。
创造一个良好的、清洁美化工作环境，使职工能愉快地工作。
清洁活动的要点是：
车间环境不仅要整齐，而且要做到清洁卫生，保证工人身体健康，提高工人劳动热情；
不仅物品要清洁，而且工人本身也要做到清洁，如工作服要清洁，仪表要整洁，及时理发、刮须、修指甲、洗澡等；
工人不仅要做到形体上的清洁，而且要做到精神上的“清洁”，待人要讲礼貌、要尊重别人；
要使环境不受污染，进一步消除浑浊的空气、粉尘、噪音和污染源，消灭职业病。
五、素养（schooling）：
素养是通过前“4S”，努力提高人员的修身，使人们的道德观念和纪律得到加强，养成严格遵守规章制的习惯和作风，尊重他人劳动，养成良好的习惯。
修身是“5S”管理核心。
如果没有职工队伍人员素质的相应提高，“5S”各项活动就不能顺利开展，开展了也坚持不了。
所以，抓“5S”活动，要始终着眼于提高人的素质。
通过进行上述的“4S”活动，让员工自觉遵守企业各项规章制度，养成愿意为工作现场付出爱心和耐心的良好工作习惯，进而培养“爱厂如家”的主人翁精神。
“人”是企业最重要的资源。
“企”：
“人”走成“止”；
“人”聚为“企”，做事成“业”，故，修养的对象是“人”，“人”好，企业就兴旺发达。
在“5S”管理活动中，我们每位员工应做好整理。
整顿。
清洁、清扫工作，其目的不只是将物件摆好，设备擦干净，最主要的是通过细琐单调的动作，潜移默化，使我们养成良好的职业习惯，高度尊重、崇敬厂纪、厂规、各种规章制度，标准化作业规程，变成一个有道德修养，有高度职业质素的优秀员工。
可归纳为5个S：
“5S”管理是最佳推销员（Sales）----被顾客称赞为干净整洁的工厂使客户有信心，乐于下订单；
会有很多人来厂参观学习；
会使大家希望到这样的工厂工作。
“5S”管理是节约家（Saving）----降低不必要的材料、工具的浪费；
减少寻找工具、材料等的时间；
提高工作效率。
“5S”管理对安全有保障（Safety）----宽广明亮、视野开阔的职场，遵守堆积限制，危险处一目了然；
走道明确，不会造成杂乱情形而影响工作的顺畅。
“5S”管理是标准化的推动者（Standardization）----\“3定\”、\“3要素\”原则规范作业现场，大家都按照规定执行任务，程序稳定，品质稳定。
“5S”管理形成令人满意的职场（Satisfaction）----创造明亮、清洁的工作场所，使员工有成就感，能造就现场全体人员进行改善的气氛。
【工作变换寻找工具，物品时马上找到，寻找时间为0；
整洁的限产，不良品为0；
努力降低成本，减少消耗，浪费为0；
工作顺畅进行，及时完成任务，延期为0；
无泄漏，无危害，安全，整齐，事故为0；
团结，友爱，处处为别人着想，积极干好本职工作，不良行为为0。
】
6西格玛管理法
六西格玛，也可表达为6σ（音Sigma）。
一般企业的瑕疵率大约是3到4个西格玛，以4西格玛而言，相当于每一百万个机会里，有6210次误差。
如果企业不断追求品质改进，无论做什么，都能达到6西格玛的程度（即在1百万次出错机会中，只找得出3.4个瑕疪），绩效就几近于完美地达成顾客要求。
6σ理论认为，大多数企业在3σ～4σ间运转，也就是说每百万次操作失误在6210～66800之间，这些缺陷要求经营者以销售额15%～30%的资金进行事后的弥补或修正，而如果做到6σ，事后弥补的资金将降低到约为销售额的5%。
六西格玛（6σ）作为品质管理概念，其目的是设计一个目标：
在生产过程中降低产品及流程的缺陷次数，防止产品变异，提升品质。
6σ管理法定义：
“获得和保持企业在经营上的成功并将其经营业绩最大化的综合管理体系和发展战略。
是使企业获得快速增长的经营方式。
”6σ管理是“寻求同时增加顾客满意和企业经济增长的经营战略途径。
”是使企业获得快速增长和竞争力的经营方式。
它不是单纯的技术方法的引用，而是全新管理模式。
6、为什么要推行6σ管理法
好的公司同时重视不犯错误,即不浪费时间,不浪费材料;
不在生产和供货服务上发生差错;
不在能做到最好的事情上粗心大意。
质量好可以节省资金,因为这意味着浪费更少,维修支出更少,并且退赔更少,从而达到了增加公司利润的目的。
办法总比困难多----很普通的办法,其中大部分大概会行之有效。
多数时候答案都很简单:
“开除他们!
削减冗员!
去掉枯枝败叶!
无论是疑难病还是流行病,一旦患上,都是很麻烦的.
当一个机构中,从高层管理人员到一般员工,都能运用6σ时,6σ的巨大作用会发挥得淋漓尽致.
6σ的真正的力量解释起来其实很简单,“它是人的力量和过程的力量的结合.”
比以往更广泛的业绩改进视角，强调从顾客的关键要求以及企业经营战略焦点出发，寻求业绩突破的机会，为顾客和企业创造更大的价值；
强调对业绩和过程的度量，通过度量，提出挑战性的目标和水平对比的平台；
提供了业绩改进方法。
针对不同的目的与应用领域，这种专业化的改进过程包括：
6西格玛产品/服务过程改进DMAIC流程，6西格玛设计DFSS流程等；
在实施上由经过培训职责明确的人员作为组织保障；
通过确定和实施6西格玛项目，完成过程改进项目。
每一个项目的完成时间在3-6个月；
明确规定成功的标准及度量方法，以及对项目完成人员的奖励；
组织文化的变革是其重要的组成部分。
6σ管理六大原则
追逐完美，但同时容忍失敗协力合作无界限真诚关心顾客，以顾客为尊
管理依资料和事实而更新流程为重、管理和改進主动管理
6σ目标
减少缺陷提高产量提高客户满意度较高的净利润
6σ业务改进运动关键
为实现6σ管理目标离不开的关键：
负责的领导机制全面的方法业务流程框架
可计量的衡量结果全职6σ小组领导者通过专题团队促进成果的实现
使用成套6σ分析工具和数字化改造。
6σ管理实施步骤
找问题。
即把要改善的问题找出来，当目标锁定后便召集有关员工，成为改善的主力，并选出首领，作为改善责任人，跟着便制订时间表跟进。
研究现时生产方法，收集现时生产方法数据并作整理。
找出原因。
集合有经验的员工，利用科学方法找出每一个可能发生问题的原因。
计划及制定解决方法。
依靠有经验的员工和技术人才，通过各种检验方法，找出解决方法，当方法设计完成后，便立即实行。
检查效果。
通过数据收集、分析,检查其解决方法是否有效和达到什么效果。
把有效方法制度化。
当方法证明有效后，便制定为工作守则，各员工必须遵守。
总结成效并发展新目标。
当以上问题解决后，总结其成效，并制定解决其他问题的方案。
6σDMAIC管理模型
DMAIC过程分为五大步骤，通过对项目管理、攻关和各种统计学工具的有效整合，形成一套系统化的改进现有过程与产品的策略。
每一个步骤都有其基本目标和一套应实现的主要内容，因此我们始终清楚对自己和对本团队的期待。
DMAIC代表以下内容：
确定机会衡量绩效分析机遇改进绩效控制绩效
6西格玛流程模式
界定：
确定需要改进的目标及其进度，如：
高层确定企业的策略目标；
中层营运目标是提高制造部门的生产量，项目层的目标是减少次品和提高效率。
测量：
以灵活有效的衡量标准测量和权衡现存的系统与数据，了解现有质量水平。
分析：
利用统计学工具对整个系统进行分析，找到影响质量的少数几个关键因素。
改进：
运用项目管理和其他管理工具，针对关键因素确立最佳改进方案。
控制：
监控新的系统流程，采取措施以维持改进的结果，以期整个流程充分发挥功效。
6σ工具之1—
FMEA和FTA分析
故障模式与影响
升级会员 