平衡计分卡在企业绩效管理中的应用.docx

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平衡计分卡在企业绩效管理中的应用

中文摘要

平衡计分卡自诞生以来在全世界引起了很大的震动，它从一个先进的管理工具逐步演变成一种科学的管理理念，并且经过了相当数量企业的实践应用慢慢渗透到员工的日常工作中，这对于企业更好地诠释战略、明确远景、全面管理、加强执行力等方面都将起到重要的作用。

本文通过对平衡计分卡相关理论的详细梳理，对我国企业平衡计分卡实际应用的分析研究，提出了平衡计分卡使用过程中存在的问题，最后提出了相应的改进措施和建议，希望能够为企业的绩效管理工作提供一定的参考和借鉴作用。

关键词：

绩效管理，平衡计分卡，措施

Abstract

BalancedScorecardintheworldsinceitsbirthcausedagreatshock,itisfromanadvancedmanagementtoolgraduallyevolvedintoascientificmanagementideas,andaconsiderablenumberofenterprisesthroughthepracticalapplicationofslowlypenetratedintothedailyworkofstaff,whichbetteraddresstheenterprisestrategy,clearvision,comprehensivemanagementandtostrengthenotheraspectsofexecutivepowerwillplayanimportantrole.BasedontheBalancedScorecarddetailsrelatedtosortoutthetheoryonthepracticalapplicationofbusinessanalysisoftheBalancedScorecard,BalancedScorecardpresentedaproblemduringuse,concludeswithacorrespondingimprovementmeasuresandproposalsenterpriseperformancemanagementcanprovideareferenceworkandreference.

Keywords:

performancemanagement,balancedscorecard,measures

引言

在今天这个全球化竞争的环境中，传统的绩效管理系统存在的各种各样的问题已无法使企业获得更强的竞争优势。

由此，需要一种新颖的绩效管理系统。

平衡计分卡应运而生，其与传统的绩效管理系统相比更为全面。

1.绪论

1.1绩效管理的概念

何谓绩效管理?

最初人们把绩效管理等同于绩效评估，随着经济与管理水平的发展，越来越多的管理者和研究者意识到绩效评估的局限和不足，绩效管理的概念正是在对传统绩效评估进行改进和发展的基础上于20世纪70年代后期提出来的。

随着实践的发展和人们对绩效管理认识的深入，现在，一个被人们普遍认可的绩效管理定义是：

绩效管理是企业将战略转化为行动的过程，是战略管理的一个重要构成要素。

其深层目标，是基于企业的发展战略，通过员工与其主管持续、动态的沟通，明确员工的工作任务及绩效目标，并确定对员工工作结果的衡量方法，在过程中影响员工的行为，从而实现公司的目标，并使员工得到发展。

1.2传统绩效管理系统存在的问题

以财务评价为主的绩效管理系统的局限性主要表现在：

（1）传统的财务评价指标本身存在局限性。

主要表现在：

财务指标过于注重历史，缺少对未来业绩的预测能力。

其过分地重视短期的结果，助长了公司管理者急功近利思想和短期投机行为，使得公司不愿进行可能会降低当前盈利目标的投资去追求长期战略目标，以至于企业在短期业绩方面投资过多，在长期的价值创造方面投资过少。

（2）财务数据对事实的真实反映程度存在局限性。

主要表现在：

现有的财务数据和会计报表完全按有关的会计原则来编制，无法按物价水平或通货膨胀程度来调整有关数据使账面值与实际价值有一定差距。

（3）传统财务评价方法在使用未来的增长得以实现的无形资产方面力不能及。

一方面信息时代要求企业拥有无形资产和实力来提高长期竞争力，另一方面是历史遗留下来的历史成本财务模式雷打不动和单一财务指标评价有形经营业绩的按部就班。

（4）运用传统的绩效管理体系在获取竞争优势的能力上存在局限性。

主要表现在：

传统的绩效管理系统注重企业内部管理，这在卖方市场的情况下的确有效，但在买方市场条件下厂商之间存在着激烈的竞争，因此，在企业的绩效管理系统中，除了把视野投向内部生产过程外，还必须投向外部利益相关者，这是传统财务评价系统所无法涵盖的东西。

1.3平衡计分卡绩效管理系统的优势

关于平衡计分卡，它的创始者曾经做过一个很恰当的比喻，把它比作飞机座舱里的标度盘和指示器，因为它可以同时向高层管理者提供关于企业的众多方面的详细信息。

具体来说，这一工具的优越性主要表现在：

（1）平衡计分卡被视作是企业战略管理体系的基石。

以企业的经营战略和远景为基础，根据自身的战略目标和经营需要设计各具体指标，因此具有充分的战略导向性，并能把战略开发和财务控制二者紧密结合在一起，充当了企业的经营绩效桥梁。

同时，企业还可以藉由平衡计分卡对外界环境进行持续检查，保证自身的快速适应性。

（2）平衡计分卡赋予企业以整体意识，囊括了几乎能够影响企业业绩的所有重要指标，从而预防了管理人员可能出现牺牲某些方面以实现另一些方面的短期和次优化行为。

它不仅仅是一种测评体系，也是有助于企业取得突破性竞争业绩的全面管理体系。

（3）平衡计分卡在沟通反馈方面作为企业各方面的聚焦点，向管理人员、员工、客户和投资者做出明确的通报。

对于各个层面的员工而言，战略和指标都是清晰的，这确保了整个体系的可见性和透明性，也更容易在个人目标，部门目标和企业战略之间实现一致。

（4）由于平衡计分卡在企业内部建立了战略学习/知识网络，那些距离客户最近的员工就有机会在客户服务和流程改进方面取得突破性进展，同时公司上下也能在平衡计分卡的制定、计量、评价及奖励过程中达到了相互交流和学习的目的，并形成有关公司战略目标的共识。

我国加入WTO的时间不长，企业的竞争能力与世界强国的大企业相比还存在很大的差距，如能在我国企业中成功推广这种新型的绩效管理工具，将大大增强其在国际市场的竞争能力。

2.平衡计分卡相关理论概述

2.1平衡计分卡的构成要素

平衡计分体系使用不同角度来组织公司的目标，大大改进了公司的战略管理架构。

企业最通用的四个角度是：

（l）财务角度

尽管财务指标有诸多的局限性，但作为对传统绩效管理系统的继承，平衡计分卡仍保留了财务方面的指标。

其原因主要有两个：

一是因为财务目标能够集中体现企业的最终目标，即在风险一定的情况下取得最大的投资收益率。

财务指标能够综合地体现企业的经营业绩。

二是因为财务指标体现了企业各利益相关者的利益。

运用平衡计分卡时必须首先考虑企业战略、外部形势和内部能力，然后设定具有挑战性的财务指标。

如果设定的财务目标既具有挑战性，又合乎现实，那么应用平衡计分卡方法可以更有效地实现这些目标。

需要注意的是，平衡计分卡中财务方面的指标并不是孤立的，它一方面要与企业的发展战略密切相关，集中体现企业的战略目标以及实现的情况；另一方面则要作为其他三个非财务方面的最终结果和衡量标准，使各企业的财务业绩与其非财务的业绩动因之间构成一条垂直的因果关系链，这条因果关系链贯穿于平衡计分卡的四个方面。

（2）客户角度

在激烈地市场竞争中，客户对企业来说是至关重要的，企业应以目标顾客和目标市场为方向，关注于是否满足核心顾客需求，使企业的产品能够适应市场需要顺利实现产品的价值，只有这样企业者才能在复杂多变的经营环境中生存和发展下去。

企业从客户角度来制定市场战略，可以更好地保证市场战略制定的正确性，进而产生良好的财务结果。

需要注意的是在确定客户角度的指标时必须确定关键客户目标和相关的绩效指标，使财务目标得以实现。

（3）业务流程角度

内部业务流程是形成企业竞争能力的主要过程，是企业改善经营业绩的重要点，客户满意、股东价值的实现都要从内部业务流程中获得支持。

流程角度包括一些驱动目标，它们能够使公司更加专注于客户的满意度，并通过开发新产品和改善客户服务来提高生产力、效率、产品周期与创新。

需要注意的是设计流程目标时要考虑“我们要在哪些流程上表现优异才能成功实施企业战略?

”、“我们要在哪些流程上表现优异才能实现关键的财务和客户目标?

”具体地将重点放在哪些方面或设定哪些目标，必须以公司战略和价值定位为依据而决定。

（4）学习/成长角度

卡普兰和诺顿称学习/成长的角度为“所有战略的基础”，能够在这个领域取得成果将有助于其他三个领域的目标实现和业绩提高。

学习/成长角度的许多目标与其他角度的目标相比比较抽象，主要体现在三个方面：

①培养核心能力。

②提高获取和使用信息的能力。

③改善企业文化促进战略实施。

最后，需要特别是指出的是，上述财务、客户、内部业务流程和学习与成长这四个角度只是平衡计分卡的一般性内容，而不是指在任何情况下，所有企业要想来采用平衡计分卡，都必须严格按照上述四个角度来进行构建。

实际上，很多企业在应用平衡计分卡时，往往会根据企业经营环境和战略分析的结果，在上述四个方面的基础上，增加一个或多个方面，如供应商和环境保护等。

但是，不管内容怎么变，平衡计分卡的本质性是保持不变的。

2.2平衡计分卡的实施流程

平衡计分卡的实施主要可分为制定企业远景目标与发展战略、把组织经营战略转化为一系列的衡量指标、将战略与企业、部门、个人的短期目标挂钩、战略的具体实施、反馈和中期调整、修正、建立健全考核体系，根据平衡计分卡的完成情况进行奖惩等步骤。

2.2.1先期准备工作

（1）确定项目时间

实施平衡计分卡所需时间的长短必须根据项目的范围以及企业对这个项目投入的资源不定期决定。

如果只有一个利润中心实施的话，通常的初次实施过程大约需要3-6个月时间。

而实际实施时间的长短必须根据企业的具体情况、所允许的时间和人力资源的投入来决定，另外根据企业规模和相关组织层次结构的不同，实施时间的长短也不尽相同。

（2）项目启动

实施平衡计分卡项目需要高层的参与和支持，通常企业需组一个高层促进委员会，企业总经理或利润中心的领导人担任项目倡导者。

促进委员会的目标是确保项目的成功实施；它的职责是分析和制定公司战略，以及审批企业和部门的平衡计分卡目标。

较小规模公司的促进委员会可以一职二责，同时也承担平衡计分卡项目小组的任务。

2.2.2制定企业远景目标与发展战略

企业面临多种内外环境的挑战，日益激烈的竞争抗衡，以及与日俱增的客户期望。

如何在充满挑战的动态环境中立于不败之地？

平衡计分卡贯穿于企业战略管理的全过程。

由于应用平衡计分卡时，是把组织经营战略转化为一系列的目标和绩效指标。

因此，平衡计分卡对企业战略有较高的要求。

企业应在符合和保证实现企业使命的条件下，充分利用环境中存在的各种机会，确定企业同环境的关系。

在规定企业从事经营范围、成长方向和竞争对策，合理地调动企业结构和分配企业的全部资源，从而使企业获得竞争优势，制定出适合企业成长与发展的远景目标和发展战略。

2.2.3转化企业战略为关键成功因素（CSF）和关键业绩指标（KPI）

成功构建平衡计分卡绩效管理系统的中心步骤是开发企业的关键成功因素（CSFCriticalSuccessFactor）和关键业绩指标（KPIKeyPerformanceIndex）。

关键成功因素是对公司擅长的、对成功起决定作用的某个战略要素的定性描述。

各层次的