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专业性人才向复合型人才转变
“上面”经营向“下面”经营的转变
企业单点支撑向多点支撑的转变
国内挑战向国际挑战的转变
企业生存方式由大吃小向快吃慢转变
企业竞争由单方赢向多方赢转变
统一经营模式向个性模式转变
企业领导人由“作官”向真正的企业家转变
通过企业文化来实现企业的脱胎换骨，从而赋予企业新的生命，并由此而形成企业文化的成效：
企业家的成熟
学习型企业的形成
人员素质的提高
环境的优化
信誉度的提升
有竞争力产品的研究和生产
企业资产的增值
企业和员工利益的增加
企业系统竞争的优势
企业可持续发展能力的提高
第二章企业文化之特点：
先进性
企业文化之特点，是指企业文化为社会文化的一个组成部分，在其形成和发展的过程中所具有的特征和状况。
中国的企业文化的特点：
一是政治文化与企业文化共存，政治文化为主流文化；
二是天、地、人相结合的思维共存，强调以文化人；
三是人治、情治、法治共存，逐渐走向制度化；
四是做企业家与做官共存，官本位在企业难以消除；
五是文化的共性与个性共存，企业个性难以突出，等等。
一、紧紧抓住企业文化的特点，充分体现其在社会性、民族性、传承性、创造性方面的先进性。
二、紧紧抓住企业文化的本质特点，充分体现其人本性、相融性、独特性、自觉性方面的先进性。
三、紧紧抓住企业文化功能性特点，充分体现其价值性、效益性、求实性、可塑性方面的先进性。
四、紧紧抓住企业文化时代性特点，充分体现其快速性、信息性、学习性、知识性方面的先进性。
第三章企业文化之强点：
文化力
企业文化之强点，是指企业文化力（或称文化力）。
正是企业文化以强大的力量作用于企业，推动企业不断的向前发展。
首先，要努力创造企业文化力形成的条件。
一是必须要通过企业的主体，也就是企业文化的主体——人。
二是必须要通过企业机制来体现。
三是要通过一些活动和各种文化的手段。
四是必须有一定的经济基础和物质保证。
五是企业愿意“买企业文化力的单”。
其次，要努力促进企业文化力的合成。
1．企业哲学的导航力，保证力的方向正确。
2．企业价值观的核心力，赋予力以神圣使命。
3．企业精神的驱动力，增强力的动力。
4．企业道德的规范力，严格力的作用发挥。
5．企业环境的影响力，促进力的健康发展。
6．企业形象的感染力，扩大力的影响。
再次，要努力发挥企业文化力的各种功能。
其一，企业文化力与企业的现实物质条件相结合，构成企业经营基本条件，保证企业的正常运转，具有客观性功能。
其二，企业文化力以人的本质力量为核心，能动地协调企业与人，企业与社会，企业与自然等各种关系，具有整合性功能。
其三，企业文化力不仅体现为一种张力，对企业的方方面面还有约束力，制约各种不符合企业发展的失衡现象，具有规范性功能。
其四，企业文化力促进企业组织机制、规章制度、经营方式和管理方法不断创新，使企业的思维模式、思想观念和道德意识不断进步，具有推动性功能。
其五，企业文化力作用于企业，并最终形成先进的生产力，成为企业成功发展的依据和标志，具有标志性功能。
第四章企业文化之起点：
文化自觉
企业文化之起点，是指一个企业或新建的企业，因内部和外部的原因，自觉地开始企业文化建设，或是整合原有的文化，以及塑造新的企业文化代替旧的企业文化。
是一个企业自觉地开始进行企业文化建设的时间和空间。
企业文化建设八种“起点”的方法：
一、目标导向法
二、组织保障法
三、优化整合法
四、心智改善法
五、传统继承法
六、主题活动法
七、政工结合法
八、开拓创新法
企业文化起点的“十不要”
不要贪大求全；
不要急于求成；
不要迷信专家；
不要依赖策划；
不要崇洋媚外；
不要盲目投入；
不要目标不明；
不要犹豫不决；
不要“政绩文化”；
不要前紧后松。
第五章企业文化之要点：
主体内容
企业文化之要点是指构成企业文化的最重要的起决定性作用的主体内容，是企业文化实质性的反映。
一、企业文化的基本概念
企业文化是在一定历史条件下，企业在物质生产过程中形成的具有本企业特点的文化观念、文化形式和行为模式，以及与之相适应的制度和组织机构，体现了企业及其成员的价值准则、经营哲学、行为规范、共同信念及凝聚力。
二、企业文化的本质和特征
企业文化的本质是文化的本质和人的本质的统一，企业价值观、企业精神和企业道德等是企业文化本质的反映。
三、企业文化的主体
企业文化的主体是人。
人是文化的起点，也是文化的终点。
人的社会化，人在企业和企业文化中的地位和角色的扮演，是人类文化创造的深层社会扩展。
四、企业文化的结构
企业文化的结构由三部分组成，分为三个层次，即基础部分、主体部分、外在部分。
其中基础部分为核心层次，主体部分为基本层次，外在部分为表面层次。
企业文化结构的基础部分，主要由企业文化中的企业哲学、企业价值观、企业道德、企业精神等企业的意识活动组成，这是企业文化的最核心的结构层次，是企业文化的源泉，是结构中的稳定因素。
企业文化结构的主体部分，主要包括企业文化中战略文化、组织文化、制度文化、经营文化等，分别在企业发展战略、企业组织、企业制度和企业经营机制中体现，并发挥其作用。
企业文化结构的外在部分，主要包括企业的信誉、企业的行为、企业的环境、企业的形象等。
这是企业文化结构最表层的部分，是人们直接可以感受到的，从直观上把握不同企业文化的依据。
五、企业文化的功能
一是为企业经营活动确定正确的指导思想和决策方向的指导功能；
二是提高员工素质、加强企业管理、促进企业竞争、增强企业实力和促进企业发展的推动功能；
三是将管理转向以人为中心，使其具有时代特色和人文精神的管理改善功能；
四是促进员工个体的思想、观念和追求与企业所要求的特定目标相一致的意识导向功能；
五是像一种强有力的粘合剂，把全体员工聚集成一股合力的主体凝聚功能；
六是尊重人、关心人、爱护人，提高员工士气的激励功能；
七是潜移默化地对员工的思想、感情、行为产生作用的约束功能；
八是增进员工间的友谊与和谐的人际关系的润滑功能；
九是建立学习型企业，大力培养企业人才的人力资源开发功能；
十是建设先进企业文化，影响社会、服务社会、促进社会发展的感应功能；
六、企业文化的载体
企业文化的载体可分为四大类：
主体载体、组织载体、制度载体、物质载体。
人是企业的主体，也是企业文化建设的主体，同时，也是企业文化建设的载体。
企业组织的内涵反映企业文化的性质，企业组织要素反映了企业文化的内容，企业组织结构体现了企业文化的个性特点。
一个企业的企业文化必然要通过企业制度来显现。
有什么样的企业文化，必然产生与之相适应的企业制度。
企业文化的物质载体可分为四类：
一是生产资料。
二是企业的产品。
三是企业名称和企业象征物。
四是企业对员工素质形成的实体手段。
第六章企业文化之重点：
建设为首
企业文化之重点，因每一个企业及企业文化建设的具体情况不同而不同。
即使同一个企业，因为在不同的时间、不同的阶段，不同的内容，也各有侧重。
企业文化的重点应该是文化建设。
在“建设”二字上下功夫要防止:
重目标，不重实现；
重计划，不重落实；
重形式，不重内容；
重口号，不重行动；
重开始，不重结尾；
重速度，不重过程；
重投入，不重效果。
抓“建设”重点:
第一，要定好目标，起好步。
第二，要抓好领导体系建设。
第三，要系统整体推进。
第四，要注重过程。
第五，要讲求效果。
第六，要着眼于未来。
第七章企业文化之基点：
以人为本
企业文化之基点，是指人是企业也是企业文化的根本，是企业文化建设的基点，企业文化建设要以人为本。
从我们国家目前的企业和企业文化建设情况来看，狭义的以人为本——企业之人，应该从两个方面来进行具体划分：
一方面，从企业员工在企业所处的地位、工作环境、物质待遇和发挥的作用等来划分，可以具体分为“四种人”。
一是“灰领人”。
这部分人主要是下岗工人和失业工人、农民、退伍战士以及一些其他临时以务工为生计的人。
这些人在企业地位低，缺乏文化和技能，受限制多，工作不稳定，极易在社会和企业遭受不公平待遇，而因缺乏保障机制，不得不忍辱负重，把生存放在第一位。
这部分人有一定的工作技能，但大多在艰苦岗位工作，环境差，待遇低，在企业里明显区别于他人。
二是“蓝领人”。
这部分人有一定的文化和工作经历，具有较强的技术能力，是企业一线主体生产人员，受重视，各种待遇和保障基本到位，工作稳定，优于“灰领人”。
三是“白领人”。
这部分人具有较高的文化层次，有科研和管理能力，在企业有地位，经验丰富，担任相应的科研和管理职务，是企业的骨干人员。
换句话说，这些人已脱离了一般工人的概念，普遍被称之为干部（科技干部）或科技人员，他们受人尊重，倍受企业关心和重视。
四是“金领人”。
这部分人在企业分两部分。
一部分属于企业核心团队人员（包括高新技术开发者和知识产权拥有者），直接参与企业的决策和管理，对企业具有影响力。
另一部分人为企业持股人。
无论是那一种持股人，也无论他在企业担任什么职务和工作，都因为他在企业里持有较多股份，其地位性质发生了变化，在企业已构成了一个特殊的人群，而且这个人群还有扩大的趋势。
另一方面，从企业文化和现代企业管理理论的实践，以及中国企业员工目前的具体情况来划分，可以具体分为“四种人”：
一是“无奈经济人”。
这些人的具体特征是：
①为安全和生存计，不得不接受并不喜爱的工作；
②受文化、技术其自身素质条件所限，无法选择工作，只求能有较高的工资和良好的物质条件；
③普遍缺乏训练和教育，渴望得到企业的指导培训和帮助；
④希望得到人们的尊重，期望企业能公平、公正地对待他们；
⑤企业管理和培训的成本较高，在酬薪、公平、安全、人格等方面容易被企业所忽视。
“无奈经济人”是企业文化重点关注的企业人。
二是“思考知识人”。
①有一定或较好的文化素质，以自己的喜爱选择工作；
②有明显的价值取向，思考与企业、社会、国家的关系；
③有释放自己能量的欲望，期待企业的关注；
④企业归属感和需求满足感容易得到企业的重视。
“思考知识人”是企业文化重点培育和开发的人，稳定他们并使他们个人成才是企业文化的着眼点和突破口。
三是“理智复杂人”。
①注重自我追求，表现各异；
②个性张扬，对企业及外部的反应敏感；
③因需求、能力和动机的不同，需求与动机多变；
④个人价值取向复杂，经验与动机相互交叉；
“理智复杂人”是企业文化重点研究的人。
四是“社会完全人”。
①有激情，但能够自我控制、自我激励，适应环境的能力强；
②表现自我，有责任感，赋予工作以意义；
③追求自我价值的实现，能不断制定和调整自己的工作目标；
④善于学习，喜欢接受新事物；
“社会完全人”是企业文化重点塑造的人。
坚持企业文化的基点以人为本，应把握这样一些原则：
▲尊为制——把尊重人制度化，不只是喊喊口号而
▲育为本——把培育人，造就人才作为根本。
▲严为上——严格管理，严格要求，不失之于软和散。
▲管为主——管理永远是企业的主弦律。
▲教为先——教育在先，避免不教而管、不教而罚。
▲情为结——用真情连接管理，态度胜于一切。
第八章企业文化之支点：
核心价值观
企业文化之支点，是指在企业价值观体系中居核心位置，能够影响和左右其他价值观，具有连续性和稳定性的企业核心价值观。
核心价值观是企业最基本、最持久，最具影响力的信念及思想。
企业核心价值观特点:
核心价值观的真实性。
核心价值观的核心性。
核心价值观的支配性。
核心价值观的稳定性。
研究核心价值观要注意的问题:
一是不能用核心价值观代替企业文化。
二是核心价值观的连续性和长期性。
三是企业的核心价值观不是一开始就确定的。
四是核心价值观对于企业来讲，认同和坚持最重要。
第九章企业文化之燃点：
企业家
企业文化之燃点，是指企业家从本企业的实际出发，以高度的事业心、责任感和创造精神，用自己独特的哲学思想、价值取向、伦理道德、行为方式和人格魅力，点燃企业文化之火。
企业领导在企业文化塑造中的决定性作用：
一是企业领导在企业中的地位。
二是企业领导可以运用所掌握的权力。
三是企业领导可以运用自己的威望和员工对他的信任。
四是企业领导的个人思想、信念、性格、气质乃至言谈举止都会对企业员工产生模仿效应。
企业家点燃企业文化之“圣火”应该具备“八种意识和能力”。
一是政治意识和坚强的领导力。
二是战略意识和良好的判断力。
三是风险意识和果断的决策力。
四是创新意识和丰富的想象力。
五是民主意识和优秀的组织力。
六是速度意识和非凡的创造力。
七是表率意识和很好的亲和力。
八是学习意识和自我超越力。
第十章企业文化之沸点：
策划与塑造
企业文化之沸点，是指企业文化通过策划、塑造等方式，对在企业文化建设过程中计划目标的实现，取得的某个阶段性成果，或是某个项目、某项活动的成功的形象比喻。
一、通过企业文化建设规划（纲要）产生沸点
二、通过企业文化的模式塑造产生沸点
三、通过企业文化策划产生沸点
四、通过企业文化整合产生沸点
五、通过CIS产生沸点
六、通过企业文化主题活动产生沸点
第十一章企业文化之难点：
评估
企业文化之难点，是指企业进行的企业文化建设对企业的价值及推动企业发展的效果的评价与判断，即企业文化评估。
一、关于企业文化评估所依据的根本标准
企业是企业文化赖以存在和生长的“土壤”。
企业的发展历史、行业特点、经营状况、组织管理、人力资源、企业环境、企业形象、企业的整体素质等，都可以作为评估的依据。
但是，这些因素只能从一个方面来进行评估，且互相难以平衡把握，无法作为最根本的评判标准。
那么，什么是企业文化评估的根本标准呢？
那就是企业的核心竞争力。
二、关于企业文化进行评估的“参照表”
1．企业学习能力（很强、强、一般、弱、很弱）。
2．企业创新能力（很强、强、一般、弱、很弱）。
3．企业赢利能力（很强、强、一般、弱、很弱）。
4．企业信用能力（很强、强、一般、弱、很弱）。
5．企业品牌形象能力（很强、强、一般、弱、很弱）。
6．企业创造产品附加值能力（很强、强、一般、弱、很弱）。
7．企业经济文化一体化能力（很强、强、一般、弱、很弱）。
8．企业适应国际通行规则能力（很强、强、一般、弱、很弱）。
9．企业吸纳先进文化、先进生产力能力（很强、强、一般、弱、很弱）。
10．企业预警能力（很强、强、一般、弱、很弱）。
三、关于企业文化评估的方法
第一步，要搞好企业文化调查，以保证评估建立在科学的依据之上。
第二步，在企业文化调查的基础上，要搞好分析。
第三步，在进行了企业文化的调查和分析以后，就可以进行企业文化的评估了。
企业文化评估的方法:
根据范围和规模来分，有宏观评估和微观评估；
根据形式来分，有科学评估和经验评估;
根据评估主体来分，有集体评估和个人评估;
根据评估方法来分,有规范性评估和非规范性评估。
第十二章企业文化之焦点：
诚信
企业文化之焦点，是指在企业文化建设中最引人注意、最叫人议论、最让人下力气却又最使人无奈的企业诚信问题。
如果说价值观是企业文化的核心，那么企业诚信就是企业文化的品质。
首先，诚信问题已经成为中国企业和企业家的当务之急。
其次，诚信问题已经成为中国企业和企业家成长的要害所在。
第三，诚信问题已经成为中国企业和企业家成败的关键。
第四，诚信问题已经成为中国企业和企业家非常迫切的现实任务。
解决在诚信方面所存在的问题，有三点需要引起我们的重视:
其一，企业家如何诚信于企业；
其二，企业组织如何诚信于企业理念；
其三，企业员工如何诚信于工作。
第十三章企业文化之盲点：
二十三类误区
企业文化之盲点，是指在企业文化建设的理论与实践过程中因各种各样的原因产生的一些误区，表现为对企业文化建设的种种错误认识和错误做法。
1．时机未到型
2．目标缺失型
3．理念模糊型
4．敬而远之型
5．忙不顾及型。
6．“叶公好龙”型
7．言行不一型
8．盲目追风型
9．个性缺失型
10．一劳永逸型
11．孤芳自赏型
12．文化装筐型
13．文化无用型
14．无所不能型
15．领导代替型
16．政治工作型
17．标签美化型
18．急功近利型
19．畏难不前型
20．强弱有别型
21．典雅浪漫型
22．模仿照搬型
23．文化娱乐型
第十四章企业文化之热点：
学习型企业
企业文化之热点，是指建立一个能有效地获取和传播知识，正己修身，适应变化，不断创新的学习型企业。
实际上也就是现在人们热谈的“学习型组织”或“五项修炼”。
一、明确一个中心
明确一个中心，即以企业共同愿景为中心。
二、坚持二项原则
第一项是系统思考的原则。
第二项是实践创新的原则。
三、打造三套体系
一是全员学习体系。
二是教育培训体系。
三是知识信息体系。
四、采取四大步骤
第一步，围绕着工作学习。
第二步，围绕着改善心智模式学习。
第三步，围绕着共同愿景学习。
第四步，围绕着超越自我学习。
五、创建五种机制
一是领导示范机制。
二是理念引导机制。
三是培训保障机制。
四是激励约束机制。
五是成果转换机制。
第十五章企业文化之亮点：
创新
企业文化之亮点，是指企业文化建设之动力和关键，使企业文化保持旺盛生命力并趣味盎然的源泉——企业文化创新。
首先，是观念上的创新。
其次，是思路上的创新。
第三，是制度上的创新。
第四，是方法上的创新。
第五，是形象上的创新。
第六，是环境上的创新。
第七，是学习上的创新。
第十六章企业文化之节点：
文化对接
企业文化之节点，是指企业文化与企业有关工作的关系与对接。
“节点”，本来是指电路中联接三个或三个以上支路的点，这里用来比喻企业文化与企业其他有关工作的结合，以及如何处理好相互之间的关系。
搞好这种文化对接，有效地推动企业健康迅速地发展。
一、企业文化与企业思想政治工作的对接要做到“五个统一”、“五个发挥”、“五个不争”:
五个统一：
一是企业家（或称企业一把手）与党委的统一，只能有一种价值取向；
二是组织的统一，企业文化与思想政治工作最好是归在党委，一个部门两块牌子，不要将企业文化放在办公室、工会、人力资源等部门。
三是企业模范人物与党员先进性的统一，党员要发挥先锋作用，优秀员工要积极要求入党。
四是人力、物力、财力投入的统一，避免浪费。
五是企业资源使用的统一，增加资源效益。
五个发挥：
发挥企业家的引导、推动作用；
发挥党组织的领导作用；
发挥共产党员的先锋模范作用；
发挥企业价值观、企业精神、企业道德的导向作用；
发挥以人为本的基础作用。
五个不争：
企业文化与思想政治工作不争宠；
企业文化与思想政治工作不争权；
企业文化与思想政治工作不争利；
企业文化与思想政治工作不争高低；
企业文化与思想政治工作不争功。
二、企业文化与企业精神文明建设的对接要注意保持“五个一致”和做到“四个在前”:
五个一致：
一是在工作目标上要保持一致，方向明确，劲使一处；
二是在内容上保持一致，凡是一样载体同样要求的，工作就合二为一；
三是在标准和要求上要保持一致，不能一件事情两个标准；
四是在检查考核上保持一致，不搞多头、重复检查；
五是在追求和未来发展上保持一致，要不断地追求卓越，不能为评先进，挂上牌子就了事，不再思进取。
“四个在前”：
一是组织分工在前，职清责明，分工不分家；
二是工作计划在前，搞好相互间协调；
三是思想发动在前，要宣传群众、动员群众、相信群众、依靠群众，努力培养“四有”新人，工作以人为本；
四是制定措施在前，在结合上做文章，在建设上下功夫，在效果上超一流。
三、企业文化与企业贯彻落实“三个代表”重要思想的对接应做到“三重”:
首先，重在认识。
其次，重在实践。
再次，重在效果。
四、企业文化与企业战略的对接应做到“四个必须”：
一是企业文化必须以企业长期以来形成的正确的核心价值观，为企业战略的制定提供方向并采取正确的价值取向。
二是企业文化必须以其特有的文化观念和行为方式，确保企业战略在实施过程中不背离企业的使命与宗旨。
三是企业文化必须以共同的价值观和企业精神激发员工的热情，统一员工的意志，有效地促进企业战略的贯彻执行。
四是企业文化必须审时度势，积极适应新企业战略实施后出现的新情况，以及对企业文化提出的新要求，进行文化创新，消除原有的滞后性文化因素，确保新战略获得成功。
五、企业文化与企业管理的对接要做到四个突出:
一是突出以人为中心。
二是突出文化软约束。
三是突出文化管理模式。
四是突出结合重点。
第十七章企业文化之极点：
基业常青
企业文化之极点，是指企业文化为之努力奋斗而达到的一种最高境界和文化形态——基业常青。
这种追求基业常青的文化，不需要非得伟大的高瞻远瞩的企业家，企业文化不仅造就企业，同时也造就企业家。
企业文化与企业家并生、并存、并长。
这种追求基业常青的文化，不需要超凡的大理想。
执著的追求足以使企业表述使命，明确方向，树立形象，凝聚精神，引导和促进企业发展。
这种追求基业常青的文化，不需要期望企业越做越大，越大越好。
企业文化作用于企业不仅仅是让企业做大，更重要的是要让企业做强。
这种追求基业常青的文化，不需要小心谨慎，畏首畏尾，要敢于冒险，不怕失败。
允许失败也是一种企业文化，这种文化更能催人奋进。
这种追求基业常青的文化，不需要尽善尽美，使每一个人都满意、对每一个人都合适。
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