PMC生产计划管理与物料控制Word文档格式.docx
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●生产操纵主管的工作职责有哪些？
PC主管的工作职责要紧有：
8．综合和谐销货打算。
9．综合调整生产各车间产能。
10．生产打算的制定与审查。
11．对生产打算的各项进度加以检查。
12．对生产打算及生产进度的适当调整。
13．物料进度的督促检查。
14．统计数据的分析。
15．部门间的沟通与和谐。
16．MRPII系统的推动与完善。
17．部门职员的培训。
●生产操纵主管助理的工作职责有哪此？
PC主管助理的工作职责要紧有：
18．部门有关文件的起草拟定。
19．部门职员的培训实施。
20．MRPII系统的具体推动与完善。
21．部门间一样事务的沟通和谐。
22．主管不在时暂代主管职务。
●生产打算员的工作职责哪些？
生产打算员（PC）的工作职责要紧有：
23．生产打算的制定。
24．产能的调整。
25．生产进度的操纵。
26．生产打算及生产进度的适当调整。
27．物料进度的督促。
28．统计数据的分析。
29．部门间有关事务的沟通与和谐。
30．MRPII系统的推动与完善。
●生产操纵统计员的工作职责有哪些？
PC统计员的工作职责要紧有:
1．生产进度的统计（要紧工作）。
2．产能分析的统计。
3．销货打算的统计。
4．生产打算的统计。
5．物料进度的统计。
6．出货的统计以及其他有关的统计。
7．各种统计图表的绘制。
●生产操纵文员的工作职责有哪些？
PC文员的工作职责要紧有：
31．文件的归类、保管与分发。
32．文件的打印工作。
33．各种数据的输入工作等。
生产治理人员的岗位素养要求
●.PC主管的岗位素养要来有哪些？
PC主管的岗位素养要求要紧求有：
1.25~35岁,大学本科以上,英语六级,电脑应用熟练（运算机专业优先）。
2.有3年以上PMC治理工作体会。
3.熟知ISO9000体系，能熟练编写有关文件。
4.能推动与完善MRPII系统（能自行参与MRRII软件开发最佳）。
5.有良好的组织和谐能力。
●生产操纵主管助理的岗位素养要求有哪些？
PC主管助理的岗位素养要求要紧有：
1.23~30岁，大专以上，英语四级，电脑应用熟练。
2.有2年以上PMC部门工作体会，熟悉PMC部门整体运作。
3.明白ISO9000品质体系，能编写有关文件。
4.明白MPRII系统，能对二次开发提出改善意见。
5.明白培训工作优先。
●生产打算员的岗位素养要求有哪些？
生产打算员（PC）的岗位素养要求有：
1.23~30岁，大专以上，英语四级，电脑操作熟练。
2．有2年以上，PMC部门工作体会，熟悉PMC整体运作，能独立编制合理的生产打算。
3.明白ISO9000品质体系。
4.对MRPII系统有一定了解。
●生产操纵统计员的岗位素养要来有哪些？
PC统计员的岗位素养要求有：
1.18~30岁，高中或中专以上，电脑操作熟练，略明白英语。
2.有1年以上PMC或货食部门统计或仓管工作体会。
3.熟练把握统计技术，明白各种图表绘制。
4.对ISO9000有一定了解。
●生力操纵文员的岗位素养要求有哪些？
PC文员的岗位素养要求要紧有：
1.女，18~28岁，高中或中专以上，电脑操作熟练。
2.有PMC或货仓工作体会优先。
3.熟悉各种单据报表治理工作。
第三章生产打算与进度操纵
●什么是生产能力？
生产能力（简称产能）是指生产设备在一起的时刻内所能生产的产品数量,产能通常以标准产能和最大产能。
产能分为正常产能和最大产能。
最大产能：
指生产设备所能产出的最大产量或所能安排
的最高负荷量。
正常产能：
指历年来生产设备的平均使用量。
超乎产能的工作负荷，将导致失信于顾客同时造成过高的在制品库存标准；
反之，太少的工作负荷会造成高的产能差异，成本上升。
●决定产能的步骤有哪些？
1．决定毛产能：
假定所有的机器每周工作7天，每天工作3班，每班8小时且没有任何停机时刻，这是生产设备在完全发挥最理想的状态下的最高生产潜力。
毛产能是个理论值，它是个理想值或者能够说是个标准参考值，作为以后运算实际产能的基准。
决定1周毛产能
部门
可用
机器数
人员
编制
总人数
可用
天数
每天
班数
每班
时数
毛产能标
准直截了当工时
车床
10
1
7
3
8
1680
铣床
1344
磨床
12
2021
装配
2
6
1008
以车床为例，可用车床有10台，每台配置车工1人，总人为10人。
按每周工作7天，每天3班，每班8小时，10人周毛产能标准工时为10*7*3*8=1680工时。
2．决定打算产能：
此运算基于每周的工作许多，每台机器排定的班数和每班的工作时数。
这是算完产能的进一步修正，但仍不足以代表有效产出的实际产能。
打算产能标
5
1000
800
1200
600
实际上机器每周打算开5天，每天2班，每班开10小时，因此打算产能标准工时为10*5*2*10=1000工时。
3．决定有效（可用）的产能：
有效产能是以打算产能为基础，减去因停机和良率所造成标准工时缺失。
良率缺失，包括可幸免和不可幸免的报废品的直截了当工时。
决定1周有效产能
打算标
准工时
工作时刻
目标百分比
良率
百分比
有效产能标准
直截了当工时
80%
90%
720
95%
608
85%
918
459
机器生产有机器检修、保养、待料等时刻，实际的工作时刻达不到打算时刻，且生产的产品有不良品，因此有效产能标准直截了当工时为100*80%*90%＝720工时
●产能分析要紧针对哪几个方面？
产能的分析要紧针对以下几个方面：
1.做何种机型以及此机型的制造流程。
2.制程中使用的机器设备（设备负荷能力）。
3.产品的总标准时刻，每个制程的标准时刻
4.材料的预备前置时刻。
5.生产线及仓库所需要的场所大小（场地负荷能力）。
●人力负荷如何进行分析？
1．依据打算产量、标准工时运算所需总工时。
零件一
零件二
零件三
零件四
标准工时
5分钟
10分钟
12分钟
8分钟
打算产量
1800人
1200个
600个
3600个
需要工时
150小时
200小时
120小时
480小时
2．设定每周工作6天，每天工作时刻为10小时，则其人员需求为：
总需工时/（每人每天工作时刻*每月工作日）*（1+时刻宽松率）
时刻宽松率=1-工作时刻目标百分比（假设为90%）
人员需求=470/（10*6）*（1+10%）=80.6人
●机器负荷如何进行分析？
1.对机器进行分类：
如车床、铣床、磨床、冲床、钻床、啤机、折弯机、波峰焊机、端子机等等。
2.运算每种机器的产能负荷：
例：
啤机每6秒成型1次，每次出8个（1出8模），
即每分钟成型10次
每分钟生产80PCS
每天作业时刻=24小时=1440分钟
工作时刻目标百分比=10%
总啤机数=10台
开机率=90%
则10台机24小时总产能
=每分钟生产量*每天作业时刻/（1+时刻宽松率）*机器台数*开机率
=80*14405/（1+10%）*10*90%
=942545
即10台啤机24小时总产能为942545PCS。
3．运算出生产打算期间，每种机器的每日应生产数。
每种机器设备的总打算生产数/打算生产日=每日应生产数
4.比较现有机器设备生产负荷和产能调整：
每日应生产数小于此机器总产能者，生产打算可执行；
每日应生产数大于此种机器总产能者，需要进行产能调整（加班、增补机器或外协等）。
●短期的生产能力如何调整？
当显现临时的加单，生产数量有较大的变动，人力负荷与机器负荷均较为繁重时，调整的方法有：
1.加班、两班制或三班制，机器增加开机的台数、开机时刻。
2.培训职员的熟练操作程度，增加临时性的工人。
3.一些利润较低或制程较为简单的能够发外包。
第二节销售与生产打算
●缺乏良好的销售打算会产生什么不良后果？
缺乏良好的销售打算可能会产生以下后果：
1.因销售打算不完善,因此材料、零件的购置数量、购置时刻不准确，材料购备时刻的延长，造成交货期的延长。
2.因销售打算不准确，机器设备在调试等方面未有充分的预备。
产能无法在短时刻内提升。
3.销售打算淡季、旺季推测的不准确，造成人员聘请的无打算，因现在间而大量招人，时而大量裁人，严峻阻碍生产效率及产品品质，且对公司人心造成严峻阻碍。
●月出货打算与月生产打算应如何和谐？
限于物料、人力、机器等各种缘故，销售部门的月出贷打算与PC部门的月生产打算往往不可能完全一致的，PC部门可能依照人力负荷、机器负荷、物料进度、工艺、环境等因素对打算进行适当的调整与安排，最大限度地使生产打算即满足生产的需求，又能符合客户的要求。
出货打算与生产打算和谐的方面要紧有：
1.出哪些订单：
当订单数量超过生产能力时，依照轻重缓急和谐出哪些订单。
2.出哪些客户的订货：
哪些是重点客户，哪些是一样客户，哪些客户能够和谐。
3.出哪些产品：
纵观全局，选择出哪些产品最有利。
4.产品的数量：
产品数量出多少有利于生产的安排。
5.总数量是多少。
6.依照以往的情形，保留适当的时刻余地，以利于紧急加单用。
●周出货打算与生产打算如何和谐？
周生产打确实是生产的具体执行打算，其准确性应专门高，否则，无充裕的时刻进行修正和调整，周生产打算应在月生产打算和周出货打算基础上进行充分和谐，应考虑到以下因素：
1.人力负荷是否能够充分支持，不能的话，加班、倒班是否能够解决。
2.机器设备是否预备好，其产能是否能达到预定产能，若人力或机器无法达到，发外包是否能够解决。
3.物料是否已到位，未到位是否完全有把握在规定的时刻到位。
4.工艺流程是否有问题，有问题能否在规定时刻内解决。
5.环境是否适合生产产品环境的要求。
●生产打算的作用有哪些？
通常生产打算差不多上预先做好下月、下周的生产打算，由于事先安排好了的工作进度，在此各部门能够专门容易操纵生产成效。
早在生产打算排程定案前,就将所有可能预期会发生的问题解决掉了，因此能够节约时刻并减少成本。
生产打算要紧有以下作用：
1.能够专门容易看出各部门与每一机器的工作负荷。
2.机器时数差不多上预告安排好的，因此能够一目了然，心中有数。
3.制造部门的组长、领班可利用所列出的工作标准。
4.周生产打算更可进一步分解成日打算，以供基层生产治理人员操纵。
5.可明显看出机器超过负荷或机器使用率偏低，以便作适当的调整。
●生产的类型可分哪几种？
生产的类型有两种：
1.求打算型（BTN型）：
是销售部门依照产品、市场状况以往销售业绩、增长速度、销售方法等做销售推测，依照此推测来设定最低的成品存量，而有打算进行生产的一种类型。
2.订单生产型（BTN型）：
是不进行的销售推测，接到客户的订单后即安排生产的一种类型。
●.糯米打算型与订单生产型的优缺点有哪些？
1.需求打算型的优点有：
◆备有一定存货，可防范旺季时的产能不足。
◆预备较为充分，因此在人力、机器、物料上有良好的打算。
◆因能提早预备，交货能及时。
◆能调剂淡旺季的人力需求，人员较为稳固，产品品质有保证。
2.需求打算型的缺点有：
一旦销售推测不是专门准确，容易造成成品白费。
3.订单生产型的优点有：
依照订单安排，人力、机器、物料上可不能造成大的白费。
4.订单生产型的缺点有：
◆人力、机器、材料预备不充分，容易延误交期。
◆容易造成旺季时的产能不足。
◆容易造成人力需求上的大起大落，阻碍职员的稳固性和产品品质。
单位流程
下达订单
顾客
同意订单
销售部门
设计
工程部门
生产打算
物料分析与请购
打算部门
物控部门
物料采购
采购部门
送货
供应商
收发料
物料仓
制造
成品入库
生产部门
成品仓
成品发货
●订单生产型（BTO）企业的生产运作流程
●周生产打算决定后应做哪些方面的预备？
周生产打算方案决定后，应在以下几方面有所预备：
1.人员：
人力负荷是否合理,人员是否符合需求数量。
2.机器：
机器是否够用，其产能是否专门快提升，有无其他专门问题。
3.工模、夹、治具：
是否预备充分，其品质是否良好。
4.物料：
物料是否预备充分，来预备充分的是否确定能按时归位，其品质是否有专门。
5.生产工艺：
生产工艺、制造流程是否有问题。
6.品质操纵：
品质操纵方法、规程是否预备，各操纵点是否预备妥当。
7.培训：
人员的培训是否到位，是否能熟悉本岗位的操作,速度如何，是否会阻碍生产效率。
●生产纷乱的缘故有哪些?
许多公司有生产纷乱的现象，如客户天天催货，打算部门频频更换动身打算，生产部门时而待料，时而通宵加班，品质老是上不去，生产效率极低下等，要紧缘故是：
1.销售部门没有时行销售推测，没有制定适当的销售打算。
2.销售部门没有对订单进行评审，没有依照企业的生产能力接单，大量超额同意订单。
3.生产部门没有进行完善的产能分析。
4.打算部门的生产打算与销售部门的销售打算不同步。
5.物料打算与生产打算不能和谐同步进行。
6.物料进度经常延迟或品质经常不良。
.
7.关键性机器设备保养不善，经常有故障，修理时刻太长。
8.生产过程中品质不稳固,频频显现返工或返修。
9.生产进度操纵不行,不能与生产打算同步。
10.紧急加单或临时取消订单太多，生产打算变更频繁。
11.实际生产能力未达到预定的标准生产能力。
●生产命令单的作用的哪些?
生产命令单的作用要紧有：
1.制造部门：
为生产部门提供生产依据,协助生产部门主管分派工作并操纵产品制造。
2.财务部门：
提供用料情形给成本会计部门作为成本运算的依据。
3.材料仓库：
作为领用材料多少的依据。
4.成品仓库；
作为成品入库的依据。
5.打算部门：
作为生产打算部门操纵生产进度的依据。
●生产排期应注意什么原则？
生产打算排程的安排应注意以下原则；
1.交货期先后原则；
交期越短，交货时刻越紧急，越应安排在最早时刻生产。
2.客户分类原则：
客户有重点客户，一样客户之分，越重点的客户，其排程应越受到重视.如有的公司依照销售额按ABC法对客户进行分类，A类客户应受到最优先的待遇，B类次之，C类更欢。
3.产能平稳原则：
各生产线生产应顺畅，半成品生产线与成品生产线的生产速度应相同，机器负荷应考虑，不能产生生产瓶颈，显现停线待料事件。
4.工艺流程原则：
工序越多的产品，制造时刻愈长，应重点予以关注。
●日程打算如何安排？
从接到订单到成品出货中间所需的时刻，能够安排成一个日程打算进度表，依照不同的进度进行适当的调剂，它要紧包括以下几个方面：
1.产品设计需要的时刻（有的已提早设计好则不必考虑）
2.接到订单到物料分析需要的时刻。
3.采购物料需要的时刻。
4.物料运输需要的时刻。
5.物料进货检验需要的时刻（包括等待处理富裕的时刻）。
6.生产需要的时刻。
7.成品完成到出货预备时刻。
●完整的生产排程系统应具备哪些特性？
一个完备的生产排程系统,通常具备以下特性：
1.应简单明了，从最高治理者到基层治理人员都能了解和使用。
2.通过适当努力,目标能够达成.目标不至于太松，也可不能太严，排程表有适当富裕时刻可应对一些意料之外的情况。
3.能提供使用者可靠的资料，使用人员能够完全信任其正确性，并可据此决定问题发生时，如何适当和谐。
4.能及时显示排程偏差给有关的治理人员，使其难作必要的修正，因为偏差是排程不能达到预期目标的最要紧缘故，因此发生后必须受到治理人员的重视。
时刻通常专门紧迫而重要，必须严格操纵。
5.必须具备相当的弹性，以便更换而又可不能中断破坏原先排程。
●.生产排程包括哪些要素？
所有的生产排程系统都有一些共通的要素。
不管生产打算系统是由人工安排依旧由电脑设计，都必须包括：
1.工作部门（车间、线、组、拉、机器）的种类与名称。
2.按从零件到成品的制造顺序。
3.制造产品所需要的时刻。
●.什么是前置时刻,它包括哪些要素？
前置时刻确实是总的制造时刻，它要紧包括：
1.操作时刻（包括机器操作时刻,装配时刻等）
2.设置时刻。
3.等候时刻（等待加工的时刻）。
4.延误时刻（机器发生问题）。
5.等待时刻（完成操作、等待运往下一操作的时刻）。
6.搬运时刻。
●.生产打算操纵程序：
1.为使本公司的产能安排有所依据,满足客户订单品质及交期要求,以保证本公司有履行合约的能力,降低库存、成本，提高生产效率。
2.范畴：
适用于本公司所有生产产品的生产打算操纵。
3.定义：
3.1《生产打算表》《制造通知单》：
指由PC部门签发作为通知生产的依据。
3.2《制程标识单》：
指由生产打算部门签发，规范批量和记录制作流程的单据。
4.职责
4.1销售部
4.1.1销售主管：
同意客户订单，组织评审及审核,重要订单之和谐。
4.1.2销售业务员:
同意客户订单，对订单进行评审，和谐订单变更事宜。
4.2PMC部。
4.2.1生产打算主管：
负责生产打算安排，生产进度操纵及督导生产打算治理作业的执行。
4.2.2生产打算员：
负责生产指示与生产打算治理及生产进度操纵的执行，且负责出货作业的执行。
4.3采购部；
负责生产物料的采购及交期进度的操纵。
4.4货仓部：
负责物料收发等作业。
4.5PIE部：
负责物料料号的编订和生产操纵及品质操纵。
4.6制造部：
负责领用材料、生产进度操纵及品质操纵。
5.作业流程：
5.1接收订单：
销售部业务人员按《订单评审程序》规定临时同意客户订单，填写《顾客订货单》，经主管审核后交给PMC部门人员。
5.2生产负荷评估：
5.2.1PMC部门人员依照《顾客订货单》做生产打算账目。
生产打算主管依照《生产能力负荷表》上所显示的生产能力，组织进行生产能力负荷评估。
5.2.2如评估确认生产能力无问题者,生产打算员、物控员与货仓人员确认物料是否能够满足生产，如不能满足者，填写《物料请购打算表》通知采购人员。
5.2.3采购人员依照《物料请购打算表》询问有关厂商是否能满足交期，得到较为确信的答复后，将结果回馈给物控人员，由物控员开出请购单，采购人员依照《采购操纵程序》进行采购作业。
5.2.4如评估的结果会阻碍订单交期者，生产打算人员应通知销售部门人员与客户协商，客户同意后，即可正式将订单同意。
5.3安排生产打算：
5.3.1生产打算员依照《顾客订货清单》的接单状况，依产能负荷预排4周内的《月生产打算表》，以作为生产安排的初步依据。
5.3.2生产打算人员每周应更新《月生产打算表》的资料，作为生产进度操纵的依据。
5.3.3生产打算人员依《月生产打算表》排出具体的《周生产打算表》，作为生产执行的依据。
5.4生产指示：
5.4.1生产打算人员应将《周生产打算表》与《制造通知单》（发联），经生产打算主管核准后，一联交制造部门预备预料，一联交货仓部门进行备料，一联交物控员做账，一联交财务部门，一联自留存档。
5.4.2生产打算员同时填写《制程标识单》，交PLE部门确认制程条件后分发制造部门安排生产。
5.5领发料:
制造部门物料人员接到《制造通知单》后，在规定的时刻，与货仓人员沟通和谐后，由货仓人员送往制造车间指定地点，一齐清点物料。
5.6生产:
制造部门应按《周生产打算表》的数量及交期跟催生产进度。
5.7品质、交期、数量确认：
5.7.1生产打算员应按《周生产打算表》的
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