17丰田企业文化的剖析及借鉴意义Word格式.docx
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TBP是实践丰田之道的具体工作方法，是丰田全球共通的解决问题的方法，是全球各事业体、销售、管理、生产、研发各部门，下至一般管理人员上至总经理共通的语言。
TBP要付诸实践，在实际工作中不断去理解和体验。
1.3.1丰田的问题及问题意识
丰田对问题的定义为：
理想状态－现状=差距=问题（见图1）。
问题又分为“发生型问题”和“设定型问题”二种（见图2）。
前者是已经明确了的理想状态（已有明确的目标值）和现状之间的差距，后者希望通过设定更高的理想状态（设定更高的目标值），有意识地创造出来差距。
图3TBP的8步骤、基本意识和主要技能
整个8步骤是一个完整的PDCA循环，前5步骤都属于P，后3步骤分别是D、C、A。
为了强调标准化改善成果，笔者对常见的PDCA循环改善图略做修正（见图4）。
图5PDCA计划与工时对应关系
各级管理人员的重要职责是逐级分解和推进公司方针/目标及各项计划，直到作业人员可以有效地实施，站在直接作业人员的立场作业指令和工作方法变得异常简单，甚至不需要做任何判断，现场运行才会有条不紊，质量、成本等才会精益。
1.3.3TBP教育及A3资料
在丰田的管理者看来，不能给员工创造很好的教育机会是管理者失职，站在员工的立场是可怜的。
全球的丰田事技职员工工作一年以后会接受2天的TBP教育，结合工作在2个月后做出A3资料（TBP要求统一使用A3纸制作资料，故称A3资料）。
其中少数的最优秀者要面向总经理发表并接受点评。
将解决问题的8步骤归纳在1张A3纸上，对于任何工作，比起其实施计划和结果，更为重视的是制定该计划的理由，或导致该结果的原因。
最重视明确问题、分解问题、把握真因的过程。
A3资料不仅仅是记录计划和结果，更能体现解决问题全过程，它是丰田交流工具的核心。
在丰田使用一目了然的A3资料已经成为一种常识。
经过TBP洗礼的员工，会不自觉地应用其方法思考、解决问题。
制作的资料即便不是用于TBP发表也是一目了然的。
从人才培养的角度考虑，事技职员工每年承担1-2项重点课题并制作A3资料接受管理者点评，其成为员工能力评价的要件之一，能力评价是晋升的要件之一。
随着一个个课题的解决，公司和员工个人能力都得到了发展，其中优秀的A3资料也是培育后人不可多得的教材。
数年后其中的佼佼者成长为管理者时，再进行2天以TBP为核心的管理者培训，使其成为TBP的中坚传播者，在丰田看来企业的发展与管理者的能力和数量正相关。
1.4丰田的发展历程与TPS&
TBP的关系
丰田经历了20世纪30-40年代的缓慢发展期，1942年丰田纺织解散，之后汽车销售不出去，工人开始罢工，而且持续相当长的时间，丰田几乎濒临破产。
在如此严峻的现实面前，丰田喜一郎提出：
“降低成本，彻底消除浪费。
用三年时间赶上美国！
否则，日本的汽车产业将难以为继”。
大野耐一贯彻了彻底消除浪费的思想，形成了一套严谨成熟的准时生产体系，并推进自働化，逐步演变成TPS。
伴随着大野耐一职位的逐步提升，他用了20年的时间从车间、部、工厂、供应商逐步推进并完善TPS，期间培育了大批TPS人才。
丰田的掌门人一直顶着压力支持他，保证了这种变革没有夭折。
1962年丰田全面导入TPS便进入快速发展期。
在推进TPS之初，大野耐一总是爱在车间走来走去，停下来向工人发问。
他反复地就一个问题：
“为什么”，直到回答令他满意、被问到的人也明白真因为止——这就是后来著名的“五个为什么”。
因为不断暴露问题和解决问题，引起诸多员工的抵触甚至他到工厂时工厂领导躲起来！
大野耐一推广TPS的方式近似残酷，办事方法也前所未闻。
由于TPS改变了工人们的生产习惯，所以在初期阶段没有人愿意跟他合作。
也正是因为自上而下的强压式的推广曾招致工人们的不断反抗，才逐步演变成工人们要自主研究现场管理的改善方法，全面的TPS的诞生，标志着TPS出现了另一个伟大的原则—活性化原则，其本质是调动员工的上进心及积极性。
晚年的大野耐一留下了感人的反思：
“没有人喜欢自己只是螺丝钉，工作一成不变，只是听命行事，不知道为何而忙。
丰田做事很简单，就是真正给员工思考的空间，引导出他们的智慧。
员工奉献宝贵的时间给公司，如果不妥善运用他们的智慧，才是浪费。
”
以上的表述不难理解TBP和TPS之间的关联关系：
没有以TBP为重要组成的企业文化为土壤，TPS是无法成长的，方式/方法本就是孪生兄弟。
培育TPS能够生根发芽和茁壮成长的土壤，最高管理者有着不可替代的作用。
2丰田企业文化的剖析
TBP发布之时凝结了丰田71年的经验积累，包含了几代丰田人的管理经验，唯有不断的学习和亲身体验才能认识其博大精深和来之不易。
丰田的企业文化融合了管理学、质量管理学、心理学、领导艺术、决策论、系统论、项目管理等学科的知识。
以下仅从全面质量管理、ISO9000、六西格玛管理和《论语》的角度，解读丰田企业文化的科学性和发展性。
2.1全面质量管理的视角
1961年起源于美国通用电气公司的全面质量管理（TotalQualityManagement，简称TQM）在日本全国推广，日本戴明质量奖评审委员会于1998年6月对TQM的定义：
TQM是由整个组织从事的、在效率和效益两方面达到组织目标的系统活动。
它使组织可以在适当的时间和价格上提供给顾客满意的产品和服务的质量水平。
网上“感受日本TQM管理理念”用TQM屋形象地解释TQM的结构：
TQM的外部环境由民众教育和政治稳定构成，地基由公司自身技术和IT组成。
方式/方法、载体和原则是TQM的三个支柱；
激励动力是房屋的一层；
目标和战略是天花板。
屋顶代表消费者满意/感动、员工满意、环境保护和广义上的质量，而这正是TQM所要实现的目标。
三个支柱的主要含义是：
管理原则、ISO质量管理原则、PDCA循环、杜绝隐患；
方式/方法有：
新/老七QC工具、QC改善历程、质量功能展开（QFD）统计方法和多变量分析法；
载体（驱动方法）是：
方针管理、日常管理、跨职能管理、QC循环。
TQM诞生当年丰田即开始导入，现在丰田对TQM的定义：
“努力提高人与组织的活力，建立能够灵活应对经营环境变化的企业体质的活动”。
为达成该目标，必须以“重视客户”、“不断改善”、“全员参加”为三项基本方针积极开展活动。
（笔者注：
企业体质，有把企业当生命体看待的意思，从此意义上讲，员工是生命体的细胞）
丰田的QC小组活动在TQM活动中占据重要位置，覆盖技能职所有员工，通过“提高个人能力”+“营造充满活力的工作岗位”达到“改善工作岗位的体质和公司的发展”的目标。
QC小组活动本身，也随着时代不同和侧重点不同，发生着一些变化：
①QC小组活动导入期：
1964年QC小组活动开始；
②扑灭不良运动开展期：
1967年～，1970年荣获日本质量管理奖；
③活动主体扩大期：
1974年～，1975年修改QC小组活动纲要，实施分领域（安全、质量、保全、成本）的主体表彰，1980年创设丰田奖；
④新QC小组活动开展期：
1993年～；
⑤G-QC小组活动开展期：
2004年～，G的含义包含提高小组的水平、全球员工的全员参加、强化丰田集团的协作。
丰田QC小组活动的理想状态是使每一位员工都能获得发展，创造轻松愉快的工作环境。
每年的QC成果发表，最高管理者一定会参加，各事业体从上至下都非常重视。
笔者根据前面的描述绘制出TQM屋（见图6），并针对本文绘制出丰田TQM屋（见图7）。
图7依据本文绘制的丰田TQM屋
也许正是因为美国是TQM的发源地、福特汽车公司是QS9000发起者之一，有真正的TQM基础，具备TPS成长的土壤，才得以打造出福特版TPS。
2.2ISO9000的视角
成功地领导和运作一个组织，需要采用系统和透明的方式进行管理。
针对所有相关方的需求，实施并保持持续改进其业绩的管理体系，可使组织获得成功。
八项质量管理原则被确定为最高管理者用于领导组织进行业绩改进的指导原则。
ISO9000与TBP&
TPS的对照见表3。
表3ISO9000与TBP&
TPS的对照表
TBP的8步骤与ISO9000持续改进的活动相通，TBP可操作性更强、更加标准化。
ISO9001认证的本质是认证公司用信用担保被认证组织符合标准化的国际公认的ISO9001质量管理体系要求，ISO9001认证的理想状态是推进标准化的国际互认的真正的TQM。
2.3六西格玛管理的视角
六西格玛管理是20世纪80年代中期由美国公司创立，在少数世界级企业中得到了成功的应用，取得了令人瞩目的成就。
六西格玛管理是通过过程的持续改进，追求卓越质量，提高顾客满意度，降低成本的一种质量改进方法。
是根据组织现状赶超同行业领先目标，针对重点管理项目自上而下进行的质量改进。
六西格玛管理是通过一系列六西格玛设计或六西格玛改进项目实现的。
笔者以为丰田汲取了六西格玛管理的精华并融入了其企业文化（见表5）。
表5六西格玛管理与丰田的管理对照表
2.4《论语》的视角
孔子，中国古代最伟大的思想家、教育家，他的言行不仅深深地影响了中国，甚至影响了全世界。
在联合国评选的世界十大文化名人中，孔子名列榜首。
而《论语》作为记录孔子言行的一本著作，在今天看来仍具有指导意义。
大至治国，小至齐家，外至为人处世，内至修身养性，我们都可以从中找到真理。
“人而无信，不知其可也！
”；
孔子认为，信用是立身处世的基础。
“闻过则喜”和“择其善者而从之，其不善者而改之”；
就是孔子的问题意识和改善意识。
“骥不称其力，称其德也。
孔子提出，要深入剖析深层次的原因。
“不曰‘如之何，如之何’者，吾末如之何也已矣！
孔子对于问题不断提出为什么。
“过而不改，是谓过矣。
孔子对于有错必改的态度。
“以约失之者鲜矣。
孔子对管理者带头的认识。
“再，斯可矣。
孔子倡导做事情之前需要先做计划，做事情最重要的是方法。
“知及之，仁不能守之，虽得之，必失之。
知及之，仁能守之，不庄以莅之，则民不敬。
知及之，仁能守之，庄以莅之，动之不以礼，未善也。
孔子对于充分的沟通、以人为本和标准化的认识。
可见，“问题意识”、“以人为本、智慧、改善”等继承了《论语》。
企业学习《论语》的最高境界是融汇贯通之后取其精华融入企业文化，成为全员展开的价值观和行为规范。
3对国内企业的借鉴意义
2010年初丰田的召回事件，促使丰田新成立质量管理中心“全球质量特别委员会”，总裁丰田章南亲自担任委员长，北美、欧洲、中国、亚洲等各地子公司的副总裁担任委员。
会议旨在吸取丰田汽车大规模召回的教训，通过全球共享质量信息来提高产品质量，防止类似事件再次发生。
召回事件及其对应是TBP的鲜活案例。
3.1丰田悄然迈上“标准化每一颗牙齿”之路
丰田的标准化已经到了无所不在的地步，TBP培训资料本身就是最好的标准化成果，什么是问题、解决问题的方法都标准化了，其结果也就容易标准化了。
100个单元构成的串联系统要达到合格率99.9%的目标，单元合格率需达到99.999%，单元合格率为99.9%则系统合格率仅为90.48%；
要达到系统（结果、产品、服务等）标准化的目的，必须全面、彻底（过程、零部件等）的标准化。
笔者曾用可靠性理论研究产品可靠性的标准化写成文献[6]，并在文献[7]中提出对批量产品的抽样检查应是确认样品的标准化（一致符合性）的水平，而不是确认样品是否合格，其本质不是发现批不合格即对批产品退货而是促进全过程的标准化。
很多企业困惑于制造标准化的产品时，丰田已经用企业文化实施人才培养战略，在各个岗位全面塑造标准化的人。
3.2部下的工作出了问题首先要检讨的是管理者
咋一听此说法感到无法理解，但随着数次逐步剖析和解决问题，不得不承认管理者或多或少有责任：
是否构筑了恰当的体制和分工？
激励机制是否恰当？
是否制定了恰当的方针/目标和构筑了及时把握的机制？
管理者是否强化科学管理意识淡化权力意识？
要求部下（或供应商、经销商）做到的，管理者（或主机厂）是否先做到了？
是否自上而下有清晰的SOP？
工作流程的诸步骤，是否得到了及时把握？
新人（或新供应商、经销商）准入基准及判断是否恰当？
对部下的能力是否了如指掌？
部下如果能力不足，是否展开了有针对性的教育并检讨了教育体制？
部下工作中遇到的困惑，是否帮助协调了？
站在新人的立场标准作业书是否清晰易懂且人人都能在规定的时间完成确保安全、质量、5S的标准作业？
是否建立了作业观察体制和基准，促使工作回到标准作业的轨迹上去？
是否构筑了调动全员上进心及积极性以自主改善的体制？
3.3打造CBP&
CPS
学习TPS需要贯彻“顾客至上&
彻底消除浪费”的理念和准确认识“自働化”、“准时生产”，运用TBP&
TPS的理念思考和解决所有问题。
在丰田全球的事业体，任何企业（部门）在不同的阶段以及不同的企业（部门）有不同的特点。
笔者所在的备件部门，TPS的体现与文献[3]的表述有很大不同，但灵魂仍然是TPS，秉承TPS的理念活性化的工作，持续改善和标准化形成了精妙绝伦的工作体系。
笔者深信，TBP&
TPS有非常广泛的适应性，不仅适用于汽车制造业，小至齐家，大至任何行业都可以适用。
解决问题无处不在，消除浪费无处不在，任何组织都有成功的解决问题和消除浪费的案例，很好的总结和标准化一定可以打造出CBP（ChineseBusinessPractices，中国工作方法）、CPS（ChineseProductionSystem，中国生产方式）。
3.4持续改善和标准化，推进真正的TQM
笔者参观学习丰田备件仓库后感触颇深，差距太大，甚至不知道从哪展开学习。
丰田人员勉励我们：
“你们现在大约相当于我们20世纪70-80年代的水平。
丰田持续改善才有了今天的成果。
只要持续改善和标准化，10多年之后就可以达到我们现在的水平。
”只要方法得当，10年=30年，多么诱人的前景！
研发薄弱是最为困扰国内企业的课题之一。
笔者以为，产品的质量、成本首先都是设计出来的，其次是管理出来的。
设计是大系统的PDCA的P，也是全面的TQM的大系统中的小系统，更需要PDCA的不断改善和标准化，用科学的方法展开设计并培养研发人才，管理者及研发人员通过国家质量专业技术人员职业资格考试应是上岗必备条件之一。
有观点用技术升级实施跨越式超越，笔者以为，技术升级固然重要，但真正的TQM绝不能跨越，否则别人突破了技术瓶颈，可以一夜之间反超。
有观点认为供应商的滞后拖累了主机厂的发展。
笔者以为，主机厂发展了才能拉动供应商的发展，世界知名汽车生产厂商都拉动出一批世界级供应商，如果主机厂的整体管理水平不够，即便关键零部件使用了世界级供应商的产品，整体效果依然不理想。
对于提升质量，领导痛下决心甚至提高零部件采购价格，也不是一蹴而就的，而是要用系统、科学的方法，一步一个脚印地推进真正的TQM，质量才会持续稳定的提升，成本也会得到有效改善。
有观点认为品牌竞争力不足需要重新树立品牌，笔者以为，维护品牌需要持续改善和标准化，知名品牌更是几代人基于信用、持续改善和标准化的结晶。
没有真正的TQM为基础，无论树立多少品牌都会灰飞烟灭，失败的企业各有不同的原因，全世界成功的企业却惊人的相似—持之以恒的改善和标准化。
标准化，不但可以发展企业，更可以强国。
历史上典型的案例是秦始皇，其政治体制改革、书同文、度同制、车同轨，都是难度很大的标准化，行同伦更是人的道德和行为的标准化，是经典的标准化巨作。
ISO9001认证在国内已全面展开，但为什么越来越多取得证书的企业却将严重不合格的产品或服务提供给市场？
其深层次的原因需要把握。
中医是老祖宗留下来的宝贵财富之一，高度系统地研究自然和人体，针对病灶（深层次的原因）辩证施治以去除疾病存在的土壤&
激发病人自身潜能改善体质，甚至因时因地因人用不同的方法预防疾病的发生，打造自働化的人体体质。
打造出中医界的CPS，在抗生素面临窘境的今天中医一定大有作为。
4结束语
丰田于1943年开始逐步导入TPS，1961年导入TQM并于1962年全面推进TPS，二者相得益彰并融为一体，构筑了全面彻底的持续改善和标准化的基础，不追求短期利益而更追求正确的方法做事情，在丰田汽车公司及供应商、经销商全系统培养了大批人才，构筑了本质上确保安全的职场，质量得到极大改善，劳动生产率提高十余倍、单车消耗资源（库存最少化、人员、土地、设备、能源等）极大地降低，使成本得到大幅削减，废弃物不断减少使环境得到保护，做到了社会、顾客、经销商、供应商、员工、企业的系统性共赢，企业走上快速发展之路，TPS在几代管理者和员工之间传承和发扬，凝结管理的精华并融合世界先进的管理总结出丰田之道及TBP，打造出丰田企业文化使企业团队凝聚起来不断创造和复制出成功，企业得以不断发展壮大。
丰田企业文化是一场意识革命，有不同阶段的认识：
全面的精益化生产；
全面彻底的问题意识和改善、标准化；
全面的PDCA，尤其强调计划和全面的人才（管理者和员工）培养和人才培养的标准化。
学习TPS与认识的阶段息息相关，准确的认识了TPS才能取得良好的学习效果。
国内企业如果能够形成一股学习科学管理方法的浪潮，打造CBP&
CPS并构筑真正的TQM，树立挑战性发展目标，持之以恒的改善和标准化，用科学的方法推进科学的管理，在科学方法工作的同时全面培养人才，夯实企业管理的基础，企业就能得到快速、稳健的发展。
适时构筑企业文化，一定能打造出世界级的品牌和企业。
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