项目管理重点表格Word.docx

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项目管理重点表格Word

项目管理类型

目标

任务

涉及阶段

主要阶段

业主方的项目管理

投资目标、进度目标、质量目标

投资、进度、质量控制；

安全、合同、信息管理；

组织和协调

实施阶段全过程（5个阶段）

实施阶段

设计方的项目管理

设计成本目标、设计进度目标、设计质量目标，工程投资目标

设计成本和工程造价、设计进度、设计质量控制；设计安全、设计合同、设计信息管理；设计组织和协调

实施阶段全过程（5个阶段）

设计阶段

施工方的项目管理

施工安全管理目标、施工成本目标、施工进度目标、施工质量目标

施工成本、施工进度、施工质量控制；

施工安全、施工合同、施工信息管理；施工组织和协调

设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段、保修期

施工阶段

供货方的项目管理

供货成本目标、供货进度目标、供货质量目标

供货成本、供货进度、供货质量控制；

供货安全、供货合同、供货信息管理；

供货组织和协调

实施阶段全过程（5个阶段）

施工阶段

项目总承包方的项目管理

总承包方安全管理目标、总承包方成本目标、总承包方进度目标、总承包方质量目标、项目的总投资目标

总承包方成本、总承包方进度、总承包方质量控制、项目总投资控制；

总承包方安全、总承包方合同、总承包方信息管理；总承包方组织和协调。

实施阶段全过程（5个阶段）

实施阶段

含义及特点

优点

缺点

应用

职能组织结构

职能组织结构是一种传统的组织结构模式。

在职能组织结构中，每一个职能部门可根据它的管理职能对其直接和非直接的下属工作部门下达工作指令，因此，每一个工作部门可能得到其直接和非直接的上级工作部门下达的工作指令，它就会有多个矛盾的指令源，一个工作部门的多个矛盾的指令源会影响企业管理机制的运行。

许多建设项目也还用这种传统的组织结构模式，在工作中常出现交叉和矛盾的工作指令关系，严重影响了项目管理机制的运行和项目目标的实现。

1.多个矛盾的指令源会影响企业管理机制的运行。

2.严重影响了项目管理机制的动作和项目目标的实现。

我国多数的企业、学校、事业单位目前还沿用这种模式

线性组织结构

在线性组织结构中，每一个工作部门只能对其直接的下属部门下达工作指令，每一个工作部门也只有一个直接的上级部门，因此，每一个工作部门只有唯一个指令源，避免了由于矛盾的指令而影响组织系统的运行。

在国际上，线性组织结构模式是建设项目管理组织系统的一种常用模式，因为一个建设项目的参与单位很多，在项目实施过程中矛盾的指令会给工程项目目标的实现造成很大的影响，而线性组织结构模式可确保工作指令的唯一性。

只有唯一的指令源，指令速度快

在一个特大的组织系统中，由于指令路径过长，有可能会造成组织系统在一定程度上运行的困难。

1.国际上常用于建设项目管理

2.军事组织系统

矩阵组织结构

矩阵组织结构是一种较新型的组织结构模式。

在矩阵组织结构最高指挥下设纵向和横向两种不同类型的工作部门。

纵向工作部门如人、财、物、产、供、销的职能管理部门，横向工作部门如生产车间等。

一个大型建设项目如采用矩阵组织结构模式，则纵向工作部门可以是投资控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理、人事管理、财务管理和物资管理等部门，而横向工作部门可以是各子项目的项目管理部。

在矩阵组织结构中，每一项纵向和横向交汇的工作，指令来自于纵向和横向两个工作部门，因此其指令源为两个。

当纵向和横向工作部门的指令发生矛盾时，由该组织系统的最高指挥进行协调或决策。

为避免纵向和横向工作部门指令矛盾对工作的影响，可以采用以纵向工作部门指令为主或以横向工作部门指令为主的矩阵组织结构模式，这样也可减轻该组织系统的最高指挥者（部门）的协调工作量。

有两个指令源

适宜于大的组织系统

表达的涵义

图中矩形框的含义

矩形框连接的表达

项目结构图

对一个项目的结构进行逐层分解，以反映组成该项目所有工作任务（该项目的组成部分）之间的从属关系

一个项目的组成部分

直线

组织结构图

反映一个组织系统中各组成部门（组成元素）之间的组织关系（指令关系）

一个组织系统中的组成部分（工作部门）

单向箭线

合同结构图

反映一个建设项目参与单位之间的合同关系

一个建设项目的参与单位

双向箭线

工作流程组织图

反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系

工作内容

单向箭线

组织分工表（管理任务分工表和管理职能分工表）

反映项目经理与主管部门和主管人员的管理任务或管理职能分工关系

施工总承包

施工总承包管理

投资控制

1.一般以施工图设计为投标报价的基础，投标人的投标报价较有依据；

2.在开工前就有较明确的合同价，有利于业主的总投资控制；

3.若在施工过程中发生设计变更，可能会引发索赔。

1.一部分施工图完成后，业主就可单独或与施工总承包管理单位共同进行该部分工程的招标，分包合同的投标报价和合同价以施工图为依据；

2.在进行对施工总承包管理单位的招标时，只确定施工总承包管理费，而不确定工程总造价，这可能成为业主控制总投资的风险；

3.如果业主方与分包人直接签约，有可能增加业主方的风险。

进度控制

由于一般要等施工图设计全部结束后，业主才进行施工总承包的招标，因此，开工日期不可能太早，建设周期会较长。

这是施工总承包模式的最大缺点，限制了其在建设周期紧迫的建设工程项目上的应用。

不需要等待于施工图设计完成后再进行施工总承包管理的招标，分包合同的招标也可以提前，这样就有利于提前开工，有利于缩短建设周期。

质量控制

建设工程项目质量的好坏在很大程度上取决于施工总承包单位的管理水平和技术水平。

1.对分包人的质量控制由施工总承包管理单位进行；

2.分包工程任务符合质量控制的“他人控制”原则，对质量控制有利；

3.各分包之间的关系可由施工总承包管理单位负责，这样就可减轻业主方管理的工作量。

合同管理

1.业主只需要进行一次招标，与施工总承包商签约，因此招标及合同管理工作量将会减小；

2.在很多工程实践中，采用的并不是真正意义上的施工总承包，而采用所谓的“费率招标”。

“费率招标”实质上是开口合同，对业主方的合同管理和投资控制十分不利。

1.一般情况下，所有分包合同的招投标、合同谈判以及签约工作均由业主负责，业主方的招标及合同管理工作量较大；

2.对分包人的工程款支付可由施工总包管理单位支付或由业主直接支付，前者有利于施工总包管理单位对分包人的管理。

组织与协调

由于业主只负责对施工总承包单位的管理及组织协调，其组织与协调的工作量比平行发包会大大减少，这对业主有利。

由施工总承包管理单位负责对所有分包人的管理及组织协调，这样就大大减轻业主方的工作。

这是采用施工总承包管理模式的基本出发点。

施工总承包

施工总承包管理

工作开展程序不同

先进行建设项目的设计，待施工图设计结束后再进行施工总承包招投标，然后再进行施工。

施工总承包管理单位的招标可以不依赖完整的施工图，当完成一部分施工图就可对其进行招标，这样可以在很大程度上缩短建设周期。

合同关系

由施工总承包单位与分包单位直接签订合同。

合同关系有两种可能，即业主与分包单位直接签订合同或者由施工总承包管理单位与分包签订合同。

分包单位的选择和认可

分包单位由施工总承包单位选择，由业主方认可。

分包合同由业主与分包单位直接签订时，每一个分包人的选择和每一个分包合同的签订都要经过施工总承包管理单位的认可，因为施工总承包管理单位要承担施工总体管理和目标控制的任务和责任。

对分包单位的付款

对各个分包单位的工程款项，一般由施工总承包单位负责支付。

对各个分包单位的工程款项可以通过施工总承包管理单位支付，也可以由业主直接支付。

如果由业主直接支付，需要经过施工总承包管理单位的认可。

对分包单位的管理和服务

既要负责对现场施工的总体管理和协调，也要负责向分包人提供相应的配合施工的服务。

同左

施工总承包管理的合同价格

施工总承包管理合同中一般只确定施工总承包管理费，而不需要确定建筑安装工程造价，这也是施工总承包管理模式的招标可以不依赖于施工图纸出齐的原因之一。

分包合同一般采用单价合同或总价合同。

另外，施工总承包管理模式与施工总承包模式相比，在合同价方面有以下优点：

　　1.合同总价不是一次确定，某一部分施工图设计完成后，再进行该部分施工招标，确定该部分合同价，因此整个建设项目的合同总额的确定较有依据

　　2.所有分包都通过招标获得有竞争力的投标报价，对业主方节约投资有利

　　3.在施工总承包管理模式下，分包合同价对业主是透明的

网络计划类型

双代号网络计划

单代号（搭接）网络计划

双代号时标网络计划

关键工作的确定

（1）当计划工期=计算工期时，总时差为0的工作为关键工作

（2）当计划工期不等于计算工期时，网络计划中总时差最小的工作为关键工作

（1）当计划工期=计算工期时，总时差为0的工作为关键工作

（2）当计划工期不等于计算工期时，网络计划中总时差最小的工作为关键工作

（1）当计划工期=计算工期时，总时差为0的工作为关键工作

（2）当计划工期不等于计算工期时，网络计划中总时差最小的工作为关键工作

关键线路的确定

（1）总的工作持续时间最长的线路；

（2）全部由关键工作组成的线路。

（1）总的工作持续时间最长的线路；

（2）全部由关键工作组成的线路，且关键工作之间的时间间隔全部为零。

（1）总的工作持续时间最长的线路；

（2）全部由关键工作组成的线路；

（3）无波形线线路；

附注：

下表中所列举的例题要能区分出属于那一类事故

事故分类

特点

按事故造成损失的程度分级

特别重大事故

是指造成30人以上死亡，或者100人以上重伤，或者1亿元以上直接经济损失的事故。

重大事故

是指造成10人以上30人以下死亡，或者50人以上100人以下重伤，或者5000万元以上1亿元以下直接经济损失的事故。

较大事故

是指造成3人以上10人以下死亡，或者10人以上50人以下重伤，或者1000万元以上5000万元以下直接经济损失的事故。

一般质量事故

是指造成3人以下死亡，或者10人以下重伤，或者100万元以上1000万元以下直接经济损失的事故。

按事故责任分类

指导责任事故

指由于工程实施指导或领导失误而造成的质量事故。

例如，由于工程负责人片面追求施工进度，放松或不按质量标准进行控制和检验，降低施工质量标准等。

操作责任事故

指在施工过程中，由于实施操作者不按规程和标准实施操作，而造成的质量事故。

例如，浇筑混凝土时随意加水，或振捣疏漏造成混凝土质量事故等。

自然灾害事故

指由于突发的严重自然灾害等不可抗力造成的质量事故。

例如地震等对工程造成破坏甚至倒塌。

合同类型

适用范围

合同计价方式

《施工合同条件》（ConditionofContractforConstruction，简称“新红皮书”）

主要用于由发包人设计的或由咨询工程师设计的房屋建筑工程（BuildingWorks）和土木工程（EngineeringWorks）的施工项目。

属于单价合同，但也有某些子项采用包干价格。

一般情况下，单价可随各类物价的波动而调整。

《永久设备和设计——建造合同条件》（ConditionsofContractforPlantandDesign—Build,简称“新黄皮书”）

由承包商做绝大部分设计的工程项目

总价合同方式，如果发生法规规定的变化或物价波动，合同价格可随之调整

《EPC交钥匙项目合同条件》（ConditionsofContr