管理学案例Word下载.docx
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〔2〕显然当企业已经开展成为2000多人时，直线型组织结构制约企业的正常开展。
如同案例中王厂长面临的困境，要一个人管所有的事情，已经没有效果和效率了。
〔3〕企业需要采用适合企业开展的组织结构形式，例如管理进展专业化分工的直线-参谋型组织结构，考虑设立生产计划部门、人力资源部门以与后勤部门。
这样就可以发挥直线-参谋型组织结构的优点，即各级直线管理者都有相应的职能机构和人员作为参谋和助手，因而能够对本部进展有效管理，以适应现代管理工作比拟复杂而细致的特点，而每个部门都是由直线人员统一指挥，这就满足了现代组织活动需要统一指挥和实行严格的责任制度的要求。
随着我国参加WTO，企业面临新的机遇和挑战。
某国有大型企业为了适应来自国外的竞争，以与企业长期安康开展，认识到要转变观念，加快建立现代企业制度的步伐，同时需要苦练功提高自身管理水平。
而培训是先导。
过去，企业搞过不少培训，但根本上是临时聘请几个知名专家，采用所有员工参加、上大课的培训方式，在培训过程疏于控制。
培训过后，有人认为在工作中有用，有的人认为没有什么用，想学的没有学到；
也有人反映培训方式太单一，没有结合工作实际等等。
如果你是公司负责人力资源管理工作的副总经理，你该如何管理公司的培训工作。
〔1〕虽然企业认识到培训是先导的重要性的认识。
但正如案例中所显示的企业在培训方面还存在许多问题，如培训容和方法的单调单一、培训过程控制和培训效果评估不够等。
为了保证培训的有效性，应当从以下几方面进展考虑。
〔2〕针对案例中的问题，应采取的措施有：
首先要对培训工作进展管理；
其次要确保培训容多样性。
培训容应包括政治思想教育、业务知识和管理等方面的容；
第三要采用多种培训方法，包括系统的理论培训、职务轮换、参观考察等。
〔3〕总之，在培训过程中，一般要着重解决以下问题：
培训工作要与企业目标相结合；
上级管理者要支持和参与培训工作；
选择和培训好教员；
培训容要有针对性；
培训方法要与培训对象和培训容相结合；
理论和实践要结合。
某民营企业的老板通过学习有关鼓励理论，受到很大启发，并着手付诸实践。
他赋予下属员工更多的工作和责任，并通过赞扬和常识来鼓励下属员工。
结果事与愿违，员工的积极性非但没有提高，反而对老板的做法强烈不满，认为他是在利用诡计来剥削员工。
请根据所学习的有关鼓励等理论，分析该老板做法失败的原因并提出建议。
〔1〕从马斯洛的需要层次理论我们知道，人类需要是分层的，分别是生理需要、平安需要、社交需要、地位和受人尊重需要、自我实现需要。
马斯洛认为只有当低级需满足以后才会有更高层次的需要。
主导需要决定了人的行为。
〔2〕案例中该民营企业的老板可能无视了员工的较低层次的需要，如生理和平安需要，而这些需要很可能正是员工的主导需要。
由于没能够对症下药，才导致该民营企业老板鼓励做法的失败。
〔3〕要使得鼓励有效，应当了解员工的真正需要，并加以满足。
在实施过程中，应当坚持物质利益原那么，随机制宜，创造鼓励条件，把物质利益和精神鼓励相结合。
比特丽公司是美国一家大型联合公司，总部设在芝加哥，下属有450个分公司，经营着9000多种产品，其中许多产品，如克拉克捧糖，乔氏中国食品等，都是名牌产品。
公司每年的销售额达90多亿美元。
多年来，比特丽公司都采用购置其他公司来开展自己的积极进取战略，因而取得了迅速的开展。
公司的传统做法是：
每当购置一家公司或厂家以后，一般都保持其原来的产品，使其成为联合公司一个新产品的市场；
另一方面是对下属各分公司都采用分权的形式。
允许新购置的分公司或工厂保持其原来的生产管理结构，这些都不受联合公司的限制和约束。
由于实行了这种战略，公司变成由许多没有统一目标，彼此又没有什么联系的分公司组成的联合公司。
1976年，负责这个开展战略的董事长退休以后，德姆就是在这种情况下被任命为董事长。
新董事长德姆的意图是要使公司朝着他新制定的方向开展。
根据他新制定的战略，德姆卖掉了下属56个分公司，但同时又买下了西北饮料工业公司。
据德姆的说法，公司除了面临开展方向方面的问题外，还面临着另外两个主要问题：
一个是下属各分公司都面临着向社会介绍并推销新产品的问题，为了刺激各分公司的工作，德姆决定采用奖金制，对下属干得出色的分公司经理每年奖励1万美元。
但是，对于这些收入远远超过1万元的分公司经理人员来说，1万元奖金恐怕起不了多大的刺激作用。
另一个面临的更严重的问题是，在维持原来的分权制度下，应如何提高对增派参谋人员必要性的认识，应如何发挥直线与参谋人员的作用问题。
德姆决定要给下属每个部门增派参谋人员，以更好地帮助各个小组开展工作。
但是，有些管理人员那么认为只增派参谋人员是不够的，有的人那么认为，没有必要增派参谋人员，可以采用单一联络人联系几个单位的方法，即集权管理的方法。
公司专门设有一个财务部门，但是这个财务部门根本就无法控制这么多分公司的财务活动，因此造成联合公司总部甚至无法了解并掌握下属部门支付支票的情况等等。
〔1〕比特丽公司可以在分权方面做得更好吗？
〔2〕你对德姆的鼓励方法有何看法？
〔3〕参谋人员有何作用？
如何协调直线和参谋人员之间的关系？
〔1〕比特丽公司可以在分权方面做得更好。
现在的比特丽公司分权程度非常高，各下属分公司根本上是分而治之，这样的管理架构使得组织十分松散，总部也缺乏控制力。
在市场竞争日趋剧烈的今天，组织需要形成整体的力量，这好比拳头打出去比每一根手指更有力。
比特丽公司需要平衡集权与分权，只有在现在的根底上适度集权才能形成更大的整体合力。
〔2〕德姆的鼓励方法可能难以到达理想的结果，微薄的奖励起不到足够的鼓励作用。
要取得更好的鼓励效果，可以从两方面改良，一是提高物质的额度，这样对分公司经理这样高收入阶层才会起到刺激作用；
二是物质奖励和精神奖励相结合，奖励能否起到鼓励作用取决于人们取得的成绩和他们对不同需要的追求程度而定，物质奖励和精神奖励结合起来才能发挥最大的作用。
参谋人员可以为直线主管提供信息，出谋划策，配合主管工作。
在协调直线和参谋人员之间的关系时很有讲究：
首先，直线主管不能为参谋左右。
参谋人员所拥有的只是辅助性职权，比方提供咨询、建议等，直线主管广泛听取参谋的意见后应做出决策。
注意，只有直线主管才是决策者。
其次，参谋应尽可能的独立提出建议，直线主管不应过多干预。
某地方生产传统工艺品的企业，伴随着我国对外开放政策，逐渐开展壮大起来。
请从组织工作的角度说明企业存在的问题以与建议措施。
〔1〕从案例中给出的信息看，企业明显采用的是直线型组织结构形式，这种组织结构优点是：
〔2〕显然当企业已经开展成为2000多人时，直线型组织结构制约企业的正常开展。
〔3〕企业需要采用适合企业开展的组织结构形式，例如管理进展专业化分工的直线-参谋型组织结构，考虑设立生产计划部门、人力资源部门以与后勤部门。
《超级女声》相信大家都不会佰生,尤其是年轻人谈起她就会说起〞米奇〞,〞玉米〞,〞笔述〞,〞盒饭〞等一些新鲜的名词.《超级女声》是中国卫视从2004年起主办的群众歌手选秀赛。
此项赛事承受任何喜欢唱歌的女性个人或组合的报名。
其颠覆传统的一些规那么，使之受到了许多观众的喜爱，
那么又有多少人知道她背后的故事了?
一,遭受排挤，白手起家---------天将降大任于斯人也
现在的蒙牛老总牛根生，在伊利做了16年，1998年上半年的时候他渐渐感觉自己开场受到老大哥俊怀的不信念。
原因是他和俊怀在企业开展战略的问题上产生了分歧。
俊怀的战略思想是稳中求升，而牛根生的战略思想却是大胆挺进，利用一切可以利用的手段和资源让伊利"
超常规成长"
。
俊怀已经下决心让牛根生出局。
当牛根生意识到这一点的时候，他已经很难在伊利施展他的抱负了。
于是他决定离开伊利，他一共辞过三次职，最后一次是在一次董事会上。
辞职后，他以“访问学者〞的身份到大学学习。
经过一个学期的学习后，无论是看问题的角度或者做事情的方法都比过去成熟了许多。
利用这一段时间他重新审视了自己在伊利16年的各种经历和教训，让原本在企业中形成的应激反响模式转换成理性的思维模式。
之后，他试着进入其它的市场谋求开展，但最后都失败了，加上原来跟随他的一帮兄弟纷纷被伊利免职，他们一起找到牛根生，希望牛根生带着他们重新闯出一条新路。
牛根生想了想自己的困境，然后对他们说：
"
哀兵必胜！
既然什么都不让我们干，我们就再打造一个伊利！
大家起个新名字吧。
结果，大家起了一个名字叫蒙牛。
二,先争市场，后建工厂------------企业战略定位决定企业高度
1999年1月，蒙牛正式注册成立刚过了8个月，1999年8月18日，"
蒙牛"
就进展了股份制改造，名字变为"
蒙牛乳业股份"
，注册资本猛增到1398万元，折股1398万股，发起人是10个自然人。
按照出资额度排序，他们是：
牛根生、邓九强、侯江斌、玉斌、邱连军、文俊、先红、卢俊、庞开泰、秋旭。
其中，邓九强是呼和浩特市轻工机械的老板，给蒙牛提供冰淇淋、牛奶工业设备，后来投奔牛根生成了牛根生的副董事长。
秋旭是阳天印务的董事长，以前跟"
伊利"
合作印牛奶、冰淇淋包装盒的时候，认识了牛根生，并且成为老牛的挚友，后来又和"
合作，并且在一段时间之是蒙牛最大的自然人股东。
其他人大都是原"
公司的管理与技术人才。
三,善于乘势，没势造势-------------极积打造企业品牌
1999年蒙牛诞生时，那时候的蒙牛可以说“衣衫褴褛〞，但是蒙牛一开场就采取高举高打的开展策略，选择中央电视台这一受众面广、权威性强、收视率高的传播渠道，抓住了突发事件报道形式的收视顶峰进展集中爆炸。
2001年7月13日当中国人民欢呼着申奥成功的时刻，谁也不曾想到第一个站出来为奥运捐款的，是一个身处西部国家级贫困、年仅不到三岁、来自大草原的边陲企业——蒙牛
2001年7月13日，当被选为2008年奥运会主办城市的那一刻。
蒙牛高层马上又宣布：
蒙牛集团将2001年7月13日开场直到2008年奥运会完毕，7年向奥运组委会捐赠1000万元以上人民币。
同时，蒙牛委托呼和浩特市人民政府向发出贺电，兑现蒙牛的助奥承诺。
7月14日，中央人民播送电台播发了这一贺电，而蒙牛也成为此次申奥成功后最早进入社会视线的企业。
2003年，“非典〞肆虐；
全国人民笼罩在“非典〞的阴霾下，很多企业纷纷停下广告，对他们来说，此时的一切投入都是徒劳；
但此时的蒙牛集团不但没有撤下广告，反而加大投放量，增加了公益广告的力度，“非典〞过后，效果立竿见影，蒙牛再次成为人们推崇的负责任企业。
2004年，又于卫视和作主办了群众歌手选秀赛“超级女声〞，使其品牌到达了几乎国人人人都知晓的地步
四,小胜凭智，大胜靠德------------极积创造企业文化和团队精神
在蒙牛厂区周围到外可以看这样的字幅，“今天你以蒙牛为荣，他日蒙牛以你为荣〞。
“以蒙牛事业为已任，不以蒙牛利益为已有〞、“小胜凭智，大胜靠德；
认真做事，诚信做人〞等，这样都是蒙牛企业的核心价值观。
蒙牛管理的98%是法那么：
品牌的98%是文化，经营的98%是人性，资源的98%是整合，矛盾的98%是误会。
蒙牛集团依靠“三正气氛〞塑造“三全员工〞。
蒙牛把人的工作状态可以划分为三种：
卖嘴，卖力，卖命。
一个人终究采取这三种状态中的哪一种，关键的影响因素，除了个人素质，就是企业哲学。
企业哲学的高尚程度决定着员工的高尚程度。
只有伟大的事业，才能造就伟大的员工；
只有高尚的人文，才能生成不竭的士气。
蒙牛人始终营造一个追求正确、崇尚正义、充满正气的“三正气氛〞。
没有“上下同欲〞就不会有“三全员工〞——全心、全力、全时。
“全心〞是忠诚，“全力〞是干劲，“全时〞是不连续。
蒙牛人认为：
“当你无数次地‘与自己较劲’后，回头再看，你通过改变自己而改变了世界！
〞在蒙牛，有句话几乎妇孺皆知：
“看别人不顺眼，是自己修养不够〞、“发射自己的光，但不要吹熄别人的灯。
〞
太大，父母恩大，君子量大，小人气大。
真切地感受蒙牛文化，我感受到：
企业文化最终落脚点是提升企业品牌，人品等于产品，同样优质，同样一百分。
五,我个人的观点
蒙牛这么成功，除了得益于他在战略和策划上的成功，很大程度上要归功于蒙牛的部团队精神或者说是一种企业文化。
在我们国家有一种现象就是“人治“问题非常严重，也就是说某一个组织，团体，团队的成败于否主要取决于某一个领导人，在我国历史上有许多这样的例子，当然这是一种普遍的现象，是乎蒙牛已经克制了这一点！
说了这么多蒙牛团队的历史，其实并不是我在给他们打广告，再说他还用得着我给他打广告吗？
只是他确实很成功，并且各种企业战略，策划都做得非常成功！
值得我们好好鉴赏一番！
！
ABC公司是一家中等规模的汽车配件生产集团。
最近，对该公司的三个重要部门经理进展了一次有关领导类型的调查。
一、安西尔
安西尔对他本部门的产出感到自豪。
他总是强调对生产过程、出产量控制的必要性，坚持下属人员必须很好地解生产指令以得到迅速、完整、准确的反响。
安西尔遇到小问题时，会放手交给下级去处理，当问题很严重时，他那么委派几个有能力的下属人员去解决问题。
通常情况下，他只是大致规定下属人员的工作方针、完成怎样的报告与完成期限。
安西尔认为只有这样才能导致更好的合作，防止重复工作。
安西尔认为对下属人员采取敬而远之的态度对一个经理来说是最好的行为方式，所谓的“亲密无间〞会松懈纪律。
所安西尔说，在管理中的最大问题是下级不愿意承受责任。
他讲到，他的下属人员可以有时机做许多事情，但他们并不是很努力地去做。
他表示不能理解以前他的下属人员如何能与一个毫无能力的前任经理相处，他说，他的上司对他们现在的工作运转情况非常满意。
二、鲍勃
鲍勃认为每个员工都有人权，他偏重于管理者有义务和责任去满足员工需要的学说，他说，他常为他的员工做一些小事，如给员工两下月在伽里略城举行的艺术展览的入场券。
他认为，每门票才15美元，但对员工和他的妻子来说却远远超过15美元。
通过这种方式，也是对员工过去几个月工作的肯定。
鲍勃说，他每天都要到工厂去一趟，与至少25%的员工交谈。
鲍勃不愿意为难别人，他认为艾的管理方式过去死板，艾的员工也许并不那么满意，但除了忍耐别无他法。
鲍勃说，他已经意识到在管理中有不利因素，但大都是由于生产压力造成的。
他的想法是以一个友好、粗线条的管理方式对待员工。
他成认尽管在生产率上不如其他单位，但他相信他的雇员有高度的忠诚与士气，并坚持他们会因他的开明领导而努力工作。
三、查里
查里说他面临的根本问题是与其他部门的职责分工不清。
他认为不管是否属于他们的任务都安排在他的部门，似乎上级并不清楚这些工作应该谁做。
查里成认他没有提出异议，他说这样做会使其他部门的经理产生反感。
他们把查里看成是朋友，而查里却不这样认为。
查里说过去在不平等的分工会议上，他感到很窘迫，但现在适应了，其他部门的领导也不以为然了。
查里认为纪律就是使每个员工不停地工作，预测各种问题的发生。
他认为作为一个好的管理者，没有时间像鲍勃那样握紧每一个员工的手，告诉他们正在从事一项伟大的工作。
他相信如果一个经理声称为了决定将来的提薪与晋职而对员工的工作进展考核，那么，员工那么会更多地考虑他们自己，由此而产生很多问题。
他主，一旦给一个员工分配了工作，就让他以自己的方式去做，取消工作检查。
他相信大多数员工知道自己把工作做得怎么样。
如果说存在问题，那就是他的工作围和职责在生产过程中发生的混淆。
查理确实想过，希望公司领导叫他到办公室听听他对某些工作的意见。
然而，他并不能保证这样做不会引起风波而使情有所改变。
他说他正在考虑这些问题。
问题：
〔1〕你认为这三个部门经理各采取什么领导方式？
试预测这些模式各将产生什么结果？
a.安西尔的领导方式充分地表达了对生产的关心，是以生产为中心的领导方式。
这种领导方式可能产生较高的工作效率，但员工的士气可能比拟低。
b.与安西尔相反，鲍勃的领导方式那么充分表达了对人的高度关心，是以人为中心的领导方式。
这种领导方式虽然不能带来像任务型管理都那样的生产高效率，但因为组织气氛舒畅而友好，能提高员工的忠诚度和士气。
c.查里对人和生产这两方面都表现出了适度关心，采取的是比拟折中的领导方式：
一方面，要清晰地界定每一位员工的工作围和职责；
另一方面，充分信任和尊重员工，取消工作检查。
查理的领导方式可以在生产效率和员工士气之间取得较好的平衡。
〔2〕是否每一种领导方式在特定的环境下都有效？
为什么？
是的。
只要领导者所采取的领导方式是和环境相适应的，这三种领导方式都可能是有效的。
这里的环境既包括组织的外部环境，也含盖了组织的部环境。
得利斯集团总裁和平酷爱读书，每每看到精彩的文章，总要推荐给员工。
一次，某杂志“名牌列传〞专栏刊载的一篇文章《“〞最是真》引起他的共鸣，总一连在十五处文字下划了着重号。
这些容集中反映在：
做精品要严格规，精益求精；
做事要兢兢业业，埋头苦干；
做人要认认真真实实在在……总认为堂造药，得到斯造食品都是吃的东西，是关系到人的身体安康的东西，两者具有很多相似之处。
总对这篇文章不仅自己阅读研究，而且向全体员工推荐，他希望这篇文章对全体员工有所启示。
下面是总对此文章划重点号的局部容以与他的批示。
《“〞最是真》成药配方独具特色，考料炮制可谓一丝不苟，紫血丹的配方需用金锅银铲，乐家老太收集了各房的金首钸100两，放在锅里煮，日夜守侯着。
一次，老板服用本堂生产的银翘解毒丸时，口感有渣滓，便一追到底，发现是箩底的细绢并丝，造成箩目过大，他当场用水果刀划破所有萝底，令工人更换……
俗话说：
字要习，马要骑，拳脚要踢打，算盘要拨拉，久练即熟，熟能生巧……堂选料是非上乘不买，非地道不购。
……火侯不济，成效难求，火小了，香出不来，香入脾；
如果火大，炒焦了，焦气入心经，所以又有火侯太过，气味反失一说。
一颗牛黄上清丸就有100多道工序，药真工细，堂一等品出厂达标率达100%。
“炮制虽繁必不敢省人工，品味虽贵必不敢减物力。
〞……堂人也琢磨堂老而不衰的谜，说法不一，却有一点共识：
传统也罢，现代也罢，兢兢业业，一丝不苟的敬业精神，啥时都重要。
一位女工出远门回来后写到：
“我深深懂得，踏踏实实工作，认认真真做人，才是最根本的，因为我的根基在堂！
〞
批语：
“堂造药，得利斯造食品，都是入口的东西，但愿《“〞最是真》这篇文章能给我们的员工一点启示！
〔1〕你对总裁推荐这篇文章的做法是否赞成？
赞成。
“他山之石，可以攻玉〞。
相关企业的生存之道能对得利斯的开展起到很好的启发作用。
总裁推荐文章的行为既表现出了他对企业开展的战略眼光和深层思考，也表达了其谦虚学习的态度。
〔2〕构建学习型组织对企业的领导者提出了什么要求？
在学习型组织中，领导者是设计师，仆人和教师。
领导者的设计工作是一个对组织要素进展整合的过程，他不只是设计组织的结构和组织政策、策略，更重要的是设计组织开展的根本理念；
领导者的仆人角色表现在他对实现远景的使命感，他自觉地承受远景的召唤；
领导者作为教师的首要任务是界定真实情况，协助人们对真实情况进展正确、深刻的把握，提高他们对组织系统的了解能力，促进每个人的学习。
具体来说，要求企业的领导者有远见，讲究战略，鼓励信息在组织充分共享，构建扁平化的组织机构，培养开放的强势文化，以顾客为中心，同时，还需要切实做到分权。
〔3〕学习型组织中员工的角色发生了什么样的变化？
在学习型组织中，员工的角色不再是传统管理模式下单个的个体，而是团队的一员，必须加强持续不断的学习，以适应在组织文化、技术、组织结构权力分布、资源、关注点、工作方式、生产方式、市场以与领导方式等方面的变化。
创新示案例：
在自主学习、合作学习中培养学生的责任感
创意单位：
一中2005届初中
活动围：
一中2005届初中各班，从初二年开场至今
背景：
俄国著名作家托尔斯泰曾说过：
“一个人假设是没有热情，他将一事无成，而热情的基点正是责任心。
有无责任心，将决定一个人生活、家庭、工作、学习的成功和失败。
离开培养责任感，道德教育往往很难收到好的效果，责任感的教育显得尤为重要，但是，现代家庭的独生子女因在特殊的气氛中成长，常常出现忘做值日、乱丢纸屑、同学之间为座位旁的纸而各自推卸责任的现象，有些同学对别人的事或不感兴趣的事敷衍应付，有的同学那么把作业当成重负、苦差，抄袭，甚至不做，而没有认识到完成学习任务是自己应尽的责任，缺乏学习的在动力。
做法：
我们有意识将学生责任感教育与正在实施的课程改革实验结合起来，使学生责任感教育和课程改革的进程互相促进，融为一体。
一、实施“小组评比积分制度〞，在课堂活动中培养学生的责任感
根据对课改理念的理解，我们提出口号“争当课堂参与
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