人力资源工作分析.docx

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人力资源工作分析

三、工作分析程序 

1．工作分析准备 

〔1〕获得管理层的核准 

不管在任何公司，在进行工作分析之前一定要获得最高管理阶层的支持，而不应该完全由人事部门唱独脚戏。

在和最高管理阶层沟通时，应该让他们了解工作分析将可以使他们更加清楚在做什么，而且让他们知道公司的人工费用确实是花得很恰当。

〔2〕取得员工的认同 

员工对工作分析的认同是相当重要的，如果公司的管理阶层没有做好沟通的工作，告诉员工什么是工作分析，它的目的为何，否那么可能会导致负面影响,因为,很多员工会对为什么要做工作分析感到困惑。

〔3〕确认工作分析目的  

即确定的取得工作分析资料到底用来干什么？

解决什么管理问题？

〔4〕建立工作分析小组  

分配进行工作分析活动的责任和权限，以保证分析活动的顺利进行。

由公司内部相关人员或外请人员组成工作小组 。

委托人力资源管理参谋公司实施。

3．工作调查

〔1〕准备工作调查提纲和各种调查问卷  

A．工作调查提纲  B．工作调查日程安排  C．调查问卷  

〔2〕确定工作调查方法  

在多种调查方法中选择对本次调查适合的调查方法  〔访谈法〕

〔3〕收集有关工作的特征，以及所需的各种信息数据  

A．需要任职人员就调查工程作出如实的填写或答复  

B．信息要齐全、准确，不能残缺、模糊  

C．采用某一调查方法不能将工作信息收集齐全时，及时用其他方法补充  

〔4〕收集任职人员必需的特征信息数据  

同时对各种工作特征和任职人员特征的重要性和发生频率作出排列或等级评估  

〔5〕工作调查要点 

A．工作调查前要做充分的准备  

召开说明会、座谈会等，使公司的所有工作调查关系人员了解工作调查的方法、步骤，以及实施配合  

B．对调查人员进行培训  

a.认同。

必须使公司全体人员达成对工作分析的认同。

b.突出工作调查重点。

一次工作调查不可能也没有必要将所有工作信息都收集来，因此，必须事先对本次工作调查的重点加以确定。

c.尽可能减少工作量。

 d.工作信息要齐全、准确。

4．工作信息分析 

〔1〕审核收集到的各种工作信息  

〔2〕分析、发现有关工作和任职人的关键成分  

〔3〕归纳、总结出工作分析的必要材料和要素  

5．编制工作说明书 

〔1〕将工作分析结果，以文件的形式表达出来，形成工作说明书  〔2〕公司中固定的、经常性的职位均应有工作说明书  〔3〕按照统一的规格和要求进行编制

工作分析

本词条介绍的是工作分析〔词语解析〕，更多含义，请参阅“工作分析〔多义词〕〞。

所谓工作分析，是指确定完成各项工作所需技能、责任和知识的系统过程，是一种重要而普遍的人力资源管理技术。

工作分析是对某特定的工作作出明确规定，并确定完成这一工作所需要的知识技能等资格条件的过程。

工作分析是具体通过系统全面的情报收集手段，工作分析是人力资源管理工作的根底，其分析质量对其他人力资源管理模块具有举足轻重的影响。

工作分析在人力资源管理中的位置。

1简介

2含义

3类型

4方法

14.1访谈法

14.2问卷调查法

14.3观察法

14.4工作日志法

14.5资料分析法

14.6任务调查表法

14.7关键事件法

14.8工作实践法

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1简介

工作分析〔JobAnalysis）又称职位分析、岗位分析或职务分析，工作分析是通过系统全面的情报收集手段，提供相关工作的全面信息，以便组织进行改善管理效率。

工作分析是人力资源管理工作的根底，其分析质量对其他人力资源管理模块具有举足轻重的影响。

工作分析在人力资源管理中的位置，通过对工作输入、工作转换过程、工作输出、工作的关联特征、工作资源、工作环境背景等的分析，形成工作分析的结果——职务标准〔也称作工作说明书〕。

职务标准包括工作识别信息、工作概要、工作职责和责任，以及任职资格的标准信息，为其他人力资源管理职能的使用提供方便。

工作分析是指对工作进行整体分析，以便确定每一项工作的6w1h：

用谁做〔Who〕、做什么〔what〕、何时做〔When〕、在哪里做〔Where〕、如何做〔How〕、为什么做〔Why〕、为谁做〔Whom〕。

分析的结果或直接成果是岗位说明书。

岗位说明书是记录工作分析结果的文件，它把所分析该岗位的职责、权限、工作内容、任职资格等信息以文字形式记录下来，以便管理人员使用。

工作分析是现代人力资源管理的根底，只有在客观、准确的工作分析根底上才能进一步建立科学的招聘、培训、绩效考核及薪酬管理体系。

2含义

工作分析，又称职务分析，指全面了解获取与工作有关的详细信息的过程，是对组织中某个特定职务的工作内容和职务标准的描述和研究过程，即制定职务的说明和职务标准的系统过程。

工作分析包括两局部活动，一是对组织内各职位所要从事的工作内容和承当的工作职责进行清晰的界定；二是确定个职位所要的任职资格，如学历、专业、年龄、技能、工作经验、工作能力以及工作态度等。

工作分析的结果一般表达为职位说明书。

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在瞬息万变的工作环境中，一个适当的工作分析体系是至关重要的。

新的工作不断产生，旧的工作要重新设计。

参考一份几年前所做的工作分析可能会得到不够确切的数据资料。

但重要的是，工作分析可帮助组织觉察环境正发生变化这一事实。

正如图16—1所示，来自工作分析中的数据实际上对人力资源管理的每一方面都有影响。

工作分析资料的主要作用是在人力资源方案方面。

仅认识到一个公司将需要1000名新员工生产产品或提供效劳以满足销售需要是不够的，我们还应知道，每项工作都需要不同的知识、技能和能力。

显然，有效的人力资源方案必须考虑到这些工作要求。

〔1〕如果招聘者不知道胜任某项工作所必须的资格条件，那么员工的招聘和选择就将漫无目的。

如果缺少适时的工作说明和工作标准，就会在没有一个清楚的指导性文件的情况下去招聘、选择员工，而这样做的结果将会是很糟的。

实际上，当企业在获取原材料、供货或设备这些资源时，这种作法也是不曾听说过的。

例如，即使在订购一台复印机时，采购部门通常也会提出精确的说明。

当然，在寻求企业的最有价值的资产〔人力资源）时，也应采用同样的逻辑。

〔2〕工作标准中的信息在确定人力资源开发需求方面常常是很有用的。

如果工作标准指出某项工作需要特殊的知识、技能或能力，而在该职位上的人又不具备所要求的条件，那么培训和开发可能就是必要的了。

这种培训应该旨在帮助员工履行现有工作说明中所规定的职责，并且帮助他们为升迁到更高的工作职位做好准备。

至于绩效评价，应根据员工完成工作说明中规定的职责的好坏进行。

如果一名经理评价员工根据的不是工作说明中包括的因素，那么这种评价在很大程度上就会带有不公正性。

〔3〕在报酬方面，在用货币表达某项工作的价值之前必须了解其对公司的相对价值。

相对来说，工作的职责越重要，工作就越有价值。

要求有更多的知识、技能和能力的工作对公司来说应该更具价值。

例如，要求具有硕士学位的工作的相对价值要高于只需高中文凭的工作。

〔4〕在考虑平安与健康问题时，来自工作分析的有关信息也很有价值。

例如，公司应该说明一项工作是否具有危险性。

工作说明和工作标准中应该反映出这一点。

而且，在某些危险的工作中，工人为了平安地完成工作，也需要了解一些有关危险的信息。

〔5〕工作分析信息对员工和劳动关系也很重要。

当考虑对员工进行提升、调动或降职的问题时，工作说明提供了一个比拟个人才干的标准。

无论公司是否成立了工会，通过工作分析获得的信息经常能导致更为客观的人力资源管理决策。

〔6〕当进行人力资源研究时，工作分析信息为研究者提供了一个研究起点。

例如，当人力资源管理者要确认区分出色员工和平庸员工的因素时，研究者就只需研究那些有着同样工作说明/标准的员工。

〔7〕完整的工作分析对支持聘用实践中的合法性尤其重要。

例如，我们需要工作分析的资料为有关升职、调动和降职的决策提供依据。

至此，我们已经描述了工作分析对HRM〔人力资源管理）的职能。

然而，在实际工作中这些职能是有内在联系的。

事实上，工作分析为连接这些职能及制定合理的人力资源方案提供了根底。

3类型

1、岗位导向型是指从岗位工作任务调查入手进行的工作分析活动。

〔以岗位为核心，韦伯官僚层次理论〕

2、人员导向型是指从人员工作行为调查入手进行的工作分析活动。

〔以员工为核心，前提条件人岗匹配，员工绩效良好〕

3、过程导向型从产品或效劳的生产环节调查入手进行的工作分析活动。

〔以生产过程为核心，流程的科学性〕

4方法

工作分析的方法主要有职务分析问卷〔PAQ〕、工作要素法〔JEM〕、管理人员职务描述问卷〔MPDQ〕、临界特质分析系统〔TTAS〕、职能工作分析法〔FJA〕、任务清单分析系统〔TIA〕和关键事件法〔CIM〕

访谈法

访谈法又称为面谈法，是一种应用最为广泛的职务分析方法。

是指工作分析人员就某一职务或者职位面对面地询问任职者、主管、专家等人对工作的意见和看法。

在一般情况下，应用访谈法时可以以标准化访谈格式记录，目的是便于控制访谈内容及对同一职务不同任职者的答复相互比拟。

优点：

·一种被广泛采用、相对简单、便捷的搜集信息的方法，而且适用面较广，尤其是用来到达编制工作描述的目的；·经常被作为其他信息收集方法的辅助，如当问卷填写不清楚、观察员工工作时存在问题等；·通过访谈能探察到一些不为管理层知晓的内容，如工作态度、工作动机等较深层次的东西或一些管理问题；·方式亲切，能拉近访谈者与员工的关系；　缺点：

对访谈者技巧要求高，如运用不当可能影响信息收集的质量；不能作为工作分析的唯一方法·信息失真--害怕效率革命而带来薪酬变化;·打断被访问人员的正常工作，有可能造成生产的损失;　·可能会因问题不够明确或不够准确而造成双方误解或信息失真

问卷调查法

问卷调查法是工作分析中最常用的一种方法，具体来说，由有关人员事先设计出一套职务分析的问卷，再由随后工作的员工来填写问卷，也可由工作分析人员填写，最后再将问卷加以归纳分析，做好详细的记录，并据此写出工作职务描述。

优点：

·能够从众多员工处迅速得到信息，节省时间和人力，费用低·员工填写工作信息的时间较为宽裕，不会影响工作时间·适用于在短时间内对大量人员进行调查的情形·结构化问卷所得到的结果可由计算机处理　缺点：

·问卷的设计需要花费时间、人力和物力，费用较高·单向沟通方式，所提问题可能局部地不为员工理解·可能造成，填写者不认真填写，影响调查的质量

观察法

观察法是一种传统的职务分析方法，指的是工作分析人员直接到工作现场，针对特定对象〔一个或多个任职者〕的作业活动进行观察，收集、记录有关工作的内容、工作间的相互关系、人与工作的关系以及工作环境、条件等信息，并用文字或图标形式记录下来，然后进行分析与归纳总结的方法。

优点：

·操作较灵活、简单易行；·直观、真实，能给岗位分析人员直接的感受，因而所获得的信息资料也较准确；·可以了解广泛的信息，如工作活动内容、工作中的正式行为和非正式行为，工作人员的士气等。

　缺点：

适用范围较小。

耗时长，容易对员工工作产生干扰。

工作日志法

工作日志法又称工作写实法，指任职者按时间顺序详细记录自己的工作内容与工作过程，然后经过归纳、分析，到达工作分析的目的的一种方法。

资料分析法

为降低工作分析的本钱，应当尽量利用原有资料，例如责任制人本等人事文件，以对每个项工作的任务、责任、权利、工作负荷、任职资格等有一个大致的了解，为进一步调查、分析奠定根底。

任务调查表法

任务调查表法是通过发放任务调查表获得的与工作相关的数据和信息进行分析的方法。

任务调查表法是用来收集工作信息或职业信息的调查表，该调查表上列明了每一条检查工程或评定工程，形成了任务或工作活动一览表，其内容包括所要完成的任务、判断的难易程度、学习时间、与整体绩效的关系等。

关键事件法

关键事件法要求分析