责任成本管理实施办法Word文档下载推荐.docx

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要创新项目经理选拔机制，能者上，庸者下，不拘一格选拔人才的理念要付诸于实际行动和工作中。

第八条增强成本管理中的预控观念。

一个事前不知道要发生哪些成本的项目，是无法去控制成本发生的。

方案预控和成本预控是成本管理中成本控制的两大主题。

传统预控只强调了成本预控而忽视了方案预控，其实，施组设计和设计方案也就是方案预控，才是成本控制的最关键环节。

第九条推广价量双控，提升对量的控制意识。

成本的构成有两大要素，一是数量（包括工程数量、材料数量、机械台班数量）；

二是单价，传统成本中过多注重价格的控制，忽视了量的控制，因此要通过价量双控，提升成本管理的整体水平。

第十条成本管理不仅要计较过程怎样，还要计较最终结果，没有好的过程控制就不会有好的结果。

过程就是精细管理，精细管理的概念就是工程项目的每一环节、所有过程都是有计划的实施。

所谓精和细就是工作质量的精和细，做不到这些，最后的产品就不会精细。

要以贯彻标准化管理为契机，将标准管理理念引入我们企业运行的全过程，渗透到每一环节，并保证其实施的有效性。

结果就是效益实现，财务状况良好，上交款完成和工完账清。

合起来一句话就是把钱挣回来。

第十一条责任成本管理工作要以施工部门为基础，施工部门以施工方案为基础。

成本在工程进度中形成，过程控制也就是对进度中的工序实施控制。

工序成本的控制就是以现场实施方案编制的施工预算及工料机分析来控制材料供应、验工计价和财务拔款。

对项目全面实施工序成本控制。

第三章责任成本管理体制

第十二条有限公司建立有限公司、分公司（或项目管理部）、项目部三级控制或有限公司、直属项目部两级控制的责任成本管理体制。

有限公司为监督管理层，负责确立责任成本管理体制，建立管理机制，组织制定实施办法。

检查指导分公司（或项目管理部）责任成本管理开展情况，对其项目评估实行批复督查制度。

对有限公司直属项目部进行工程项目评估经营目标确定、经营成果评价和经济利益兑现。

分公司（或项目管理部）为责任成本管理的控制管理层，负责制定本单位的实施细则，对下属项目部的责任成本管理进行直接控制和督查。

对新开工项目进行工程项目评估、经营目标确定、责任经营成果评价和经济利益兑现并报有限公司批复。

项目部为责任成本管理的操作管理层，负责本项目部责任成本管理工作的组织实施。

在有限公司和分公司（或项目管理部）指导下制定本项目部配套制度，落实上级批复的经营目标，进行成本控制、对所属工程队的工程量验收与计价、进行成本核算以及对所属工程队的经营成果评价和经济利益兑现，并报有限公司（指直属项目部）或分公司（或项目管理部）批复。

第十三条有限公司、分公司（或项目管理部）和所属项目部必须成立责任成本管理领导小组，有限公司由总经理任组长；

分公司或项目管理部由党政主管共同负责并列为第一责任人任组长；

项目部由项目经理为第一责任人任组长，主管责任成本管理工作。

有限公司、分公司（或项目管理部）指定总会计师具体负责责任成本管理工作（如有调整，另行确定），领导小组办公室设在计划统计科。

第四章经营目标

第十四条项目承揽投标报价阶段，在确定最终报价前，要根据招标文件提供的设计图纸、工程量清单、现场考察等有关资料进行直接成本预评估，再加上项目部间接费用和其他相关费用后，确定投标报价底线；

然后按照招标文件评标办法要求和其他投标单位报价水平进行测算进行最终报价的确定，最终报价与投标报价底线的差值作为该项目的预评估毛利（初步经济效益指标）。

如有特殊因素影响，需低于报价低线中标的，预评估毛利为负数。

此项工作由经营部门组织实施，项目中标后由经营部门负责将予评估报告报送计划统计科。

第十五条确立经营目标。

工程项目中标签订合同后，由有限公司或分公司（项目管理部）责任成本领导小组成员及项目部责任成本小组成员共同对项目进行经济效益评估，确定项目总体经营目标。

第一种方法：

工程项目中标后，由总经理和上场单位负责人根据投标情况和中标合同价直接确定项目经营目标。

第二种方法：

要以集团公司统一下发的《企业成本定额》作为依据，结合现场实际情况进行适当调整来确定项目经营目标。

原则上定额的含量不得调整，定额的材料价格可按现场实际价格进行换算。

如果在执行过程中确实发现必须调整的，要将需调整的定额子目上报计划统计科批复后予以实施。

第十六条评估各项指标关系

评估投资额=中标合同额-业主指定分包额-联合投标分包额-业主指定金额+评估变更索赔投资额+收取管理费（业主、联合分包部分等）

评估成本额=评定工程直接费+评定非生产性开支额+变更索赔成本额

评估降低额=评估投资额－评估成本额－评估税金

评估成本降低率＝评估降低额÷

评估投资额＊100%

第十七条评估原则及要求

评估利润须有最低限要求，公路路基工程、路面工程不能低于8%；

隧道工程（含水利、水电、矿山等）不能低于15%；

其他工程不能低于5%，低于5%的工程项目原则上不能承揽（上述比率机械化程度高的工程项目含设备折旧），有特殊考虑需突破此底线，需在评估前予以声明，并阐述其详细理由。

工程项目评估后，实行动态管理，由公司评估小组成员与项目部有关业务部门人员根据评估结论的执行情况，进行定期不定期的跟踪检查并向公司领导反映情况。

遇有对评估结果的执行产生重大影响的因素时，要对评估指标进行动态调整。

评估原则是指评估利润要体现三方面的内容：

一是投标利润；

二是管理利润；

三是变更索赔利润。

具体比例是：

投标利润依据评估标准确定；

管理利润是依据实际管理水平在3-5%之间确定；

变更索赔利润为暂定金和计日工总额的20%（变更索赔总额不得低于暂定金和计日工之和），也可根据前二者评估利润的10%来确定。

第十八条编制工程项目评估书

评估书的内容至少应包括：

封面、目录、评估说明、评估指标表、评估各项指标计算书等内容（详见评估书附件1～４）。

评估说明按以下内容编制：

（1）工程概况。

包括建设名称、工程项目名称、工程所在地的自然地理环境、主要工程量、工期、合同总额等内容。

（2）评估依据及原则。

主要依据招投标文件、合同条款、施工组织设计方案等有关资料。

（3）评估方法。

写明评估组织形式、参加人员、评估时间、具体组织分工、采用的评估方法。

（4）为完成评估指标，提出合理化建议及措施。

第十九条制定签订项目长责任书

（1）根据工程项目评估书和其他日常管理规定，制定项目长责任书。

责任书的主要内容应包括必须达到的各项经济指标，该项目的评估书，是该责任书的附件。

（2）签订责任书。

一般由单位主管与项目经理签订。

有限公司承揽由分公司或项目管理部组织施工的项目，在分公司或项目管理部负责人与项目经理签订之后，有限公司总经理还要与分公司或项目管理部负责人就该项目签订责任书。

签订后，双方必须按责任书内容严格执行，职能部门负责日常跟踪考核，及时整理材料经领导审批兑现。

第二十条评估程序

由公司或项目管理部组织上场的项目，由分公司或项目管理部组成评估小组对项目实施评估并将评估结果上报有限公司批复；

直属项目部组织上场的项目由有限公司组成评估小组进行评估。

第二十一条经营目标管理

经营指标确定之后，由各分公司或项目管理部对其所管项目进行年度分解，各项目年度经营目标构成分公司年度经营目标。

有限公司对各分公司或项目管理部下达年度经营目标要以各分公司年度经营目标为基础。

并对其实现程度实施奖罚兑现。

第二十二条采用第一种办法确立经营目标的项目，在项目上场后项目部要自行组织相关人员对经营目标的可实现情况进行全面评估。

主要依据集团公司《企业成本定额》、实施性施工组织设计、对施工图量的全面核实和现场实际情况。

依据可实现情况着力进行施工方案优化，变更索赔指导性工作和确定分包底价。

在目标和方案上保证经营目标的最大或超过可实现程度。

第五章成本控制

第二十三条成本控制分为日常控制和督查控制。

日常控制与职能部门日常工作紧密相连，贯穿于项目施工管理的全过程，又可称作过程控制。

督查控制是指有限公司或分公司（或项目管理部）为了对各项目部的成本管理水平有个总体的了解和掌握，所进行的督查指导并对其中发现的问题予以纠正，从而实施成本控制。

第二十四条各职能部门职责

（一）施工技术部门职责，由总工程师负责。

1、负责制定项目实施性施工组织设计。

做好施工方案的优化、技术优化、工程量优化。

按实施性施工组织设计编制的施工预算不能大于目标成本（评估成本），对拟定的施工组织设计不切实际，不经济而造成的损失负直接责任。

2、严格控制工程数量，与计划部门共同核实实际完成施工数量作为计量的依据，实际完成的工程数量不得突破施工图设计的工程数量，不得以施工图设计的工程数量作为计量的依据。

如因超计工程量而造成的经济损失负直接责任。

3、严格按施工规范、质量验收标准，控制工程质量。

对因技术指导、技术交底不及时或错误、造成工程返工、工程质量事故等问题而造成的经济损失负直接责任。

4、严格按设计变更程序控制工程施工。

对施工条件与设计不符，需要变更设计，没有及时与有关单位办理签证手续，影响变更索赔而造成的经济损失负直接责任。

5、提供准确无误的施工配合比、施工测量。

对施工配合比、施工测量不准确导致材料费用增加、工程返工等而造成的经济损失负直接责任。

6、负责编制项目材料采购总计划、月计划。

对材料计划不及时、不准确造成的经济损失负直接责任。

7、提供准确无误的变更索赔依据。

对提供不及时或漏报而造成的经济损失负直接责任。

8、严格执行机械设备管理规定。

对确定的机械施工方法不切实际、不经济、机械设备配置不当，导致机械设备不能发挥应有效力等而造成的经济损失负间接责任。

9、严格执行标准化现场管理规定。

对现场管理不当，冬、雨、夜等施工措施方法不力、临时设施方案不佳等造成的经济损失负直接责任。

（二）计划统计部门职责，由总经济师负责。

1、依据工程技术部门提供的施工组织设计方案核实施工图工程量，依据施工部门提供配合比标准进行工料机分析并编制成本预算，此项工作与施工部门共同完成，也可施工、计划合并管理。

如果由主观原因造成的成本预算不准确而造成的各项损失负直接责任。

2、依据施工部门提供的进度计划编制月、季和年度施工产值计划，如因计划不当，影响工期和形成部分人员无工、误工及间接费用损失负直接责任。

3、牵头编制劳务承包队伍招标资料，办理签订工程劳务承包合同。

负责审核劳务施工队伍的资质实力，如因主观原因造成条款不严谨，造成施工队有可趁之机而引起的一切损失负直接责任。

4、对业主办理工程验工计价及竣工结算。

按实际施工进度与施工技术部门共同核实完成工程量，编制验工计价报表，上报之前与施工、物质设备、财务等部门进行核实，按业主规定日期上报验工计价。

如因上报计价不及时和漏项等因素，影响资金周转或费用损失负直接责任。

5、对施工队，按承包合同价与技术部门共同核算实际完成量，办理验工计价及竣工结算。

如因主观原因造成超计价现象，负直接责任。

6、编制变更设计投标报价，上报业主跟踪审批。

如现场发生变更时，没有及时与有关部门沟通，延期变更设计的上报时间，影响责任预算的调整，而造成的损失负直接责任。

7、牵头与有关部门共同编制索赔资料（含调概补差等），上报业主跟踪审批。

没有及时向有关部门提供费用调差文件资料，而影响费用索赔而造成的损失负直接责任。

8、与劳资、设备、财务部门共同确定合理的工费单价和台班单价。

工费、机械台班单价确定的高低，造成人工、台班费用的超支负间接责任。

9、为施工部门及物资部门提供辅助及零星材料计划用量，对其超支负直接责任。

（三）物资部门职责，由总会计师或总工程师负责。

1、调查料源地及其材料价格，并编制价格目录。

2、审核根据施工部门分析出来的材料数量、规格；

计划部门编编分解的材料预算费用，编制相应进度的材料供应计划。

如因材料计划不合理，造成材料供应缺乏和积压等现象，导致资金周转不及时与材料费用的损失负直接责任。

3、牵头组织材料招标，并签订供货合同。

如因合同条款不周密，使供货商有机可趁而造成的损失负直接责任。

4、负责周转材料的回收及租赁费用。

如现场周转材料和租赁材料回收不及时，造成材料损坏、丢失等费用损失负直接责任。

5、对自购、自制材料价格控制不力而造成的材料费增支负直接责任。

6、在材料采购、运输、保管过程中出现材料变质、损坏、报废、短缺而造成的损失负直接责任。

7、对下限额供料，如没有按计划限额供料，形成停工待料，或超计划供料造成的损失负直接责任。

8、采购淘汰、报废、次品物资，盲目采购造成的一切损失负直接责任。

9、业主要求或施工方案规定的代用材料、推广应用新型材料，要及时调整材料计划。

如因调整材料计划不及时造成的损失负直接责任。

10、及时按旬、月、季向技术、计划、财务等有关部门提供材料计划消耗费用及采购费用，便于责任成本费用控制及时纠偏。

如因主观原因造成的损失负直接责任。

11、对材料运杂费的节超负控制责任。

如选择材料运输方式不当而造成的运杂费增支、选择料源地不经济而造成的运杂费增支、没有及时向有关部门提供齐全的材料运杂费调差资料影响费用索赔而造成的损失负直接责任。

12、在材料供应采购方面发生的经济纠纷负直接责任。

13、及时向有关部门提供油材料价格等调材价格的文件。

（四）设备管理部门的职责，由总工程师或项目副经理负责。

1、调查设备的采购及租赁价格。

对自购或租赁设备价格控制不力，而造成机械费增支负直接责任。

2、牵头组织采购设备招标及租赁设备招标，并签订采购租赁合同，确保设备的正常使用与完好。

由于主观原因造成合同条款不周全造成经济纠纷或费用损失负直接责任。

3、审核成本预算分析出来机械台班数量及费用，并编制机械使用计划。

现场设备配置及调配不协调，组织不力，致使机械不能正常发挥其效能或形成不正当停机，给施工单位或机械单位造成的损失负直接责任（如果项目部设置有调度，由施工调度负直接责任）。

4、及时向计划部门提供油材料等涉及台班费用调价的资料。

影响机械费用的节超和费用索赔而造成的损失负直接责任。

5、负责提取及分配企业内部设备折旧费。

6、在组织修理、配件供应过程中造成的损失负直接责任。

（五）安质部门职责，由总工程师负责。

1、会同有关部门进行干部职工的安全质量教育，监督特种作业人员的培训、考核工作。

如果因安全措施预防不力造成的安全事故经济损失负直接责任。

2、负责安全、质量标准化工地建设。

安质人员有权制止不符合质量标准的原材料、半成品、成品及设备的使用和安装。

如果不达质量标准而造成危及人身安全、工程停工、整顿、返工等一切损失负间接责任。

3、安质部门人员工作应积极主动，多发明QC成果或提出合理化建议。

（六）财务部门职责，由总会计师负责。

1、负责编制项目开支预算，制定项目分年、季度间接费计划开支。

对项目部管理费用制定的高低负直接责任。

2、按照建造合同核算办法，对施工期内任一时段的项目部成本能做出准确的核算和估算。

贯彻成本核算的配比原则。

3、负责项目开支费用的审核与控制。

不得超过规定标准。

项目部开支费用不严、措施不力，造成的管理费超支负直接责任。

4、对业主计价拔款，跟踪督促。

对下计价拔款及时准确。

如因自身因素没有及时保证工程资金供应而造成的各项损失负直接责任。

5、牵头组织按月、季、年进行的责任成本核算和经济活动分析，确定相应时段内的盈亏情况。

如因核算不及时，责任成本差异扭偏不及时，造成的各种费用损失负一定责任。

6、负责其它费用支出审核与控制。

因工作失误造成的一切经济损失负直接责任。

（七）其他部门与直接从事施工队、工、班组的职责。

其他部门职责按本部门的工作职责，协调与促进责任成本贯彻、落实与执行。

施工队、工、班根据项目划分的责任范围，对可控的直接工费成本、可控的直接材料成本、可控的直接机械费成本及项目部拔给施工队间接成本负直接责任。

责任范围可按工序、分部、分项工程、单机、单车划分责任范围，也可按上级分解责任预算划分责任范围。

第二十五条督查控制要有针对性的进行。

原则上一年进行一次，具体时间随年度项目进展情况而定，对于经营状况好的公司和项目可免于督查，对于经营状况不好的公司和项目可随机进行督查，及时发现并处理问题，确保项目经营效果良好。

第二十六条成本控制督查的主要依据是本实施办法及其相关配套管理办法。