人力资源六大板块Word下载.docx
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①岗位劳动规则（时间规则、组织规则、岗位规则、协作规则、行为规则）；
②定员定额标准；
③岗位培训规范；
④岗位员工规范。
2、工作说明书：
是组织对各类岗位的性质和特征、工作任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及本岗位人员任职的资格条件等事项所作的统一规定。
①基本资料（岗位名称、等级、编码、定员标准、直接上下级、分析日期）②岗位职责（职责概述、职责范围）③监督与岗位关系（与其它岗位横纵联系）④工作内容和要求（说明主要工作事项）⑤工作权限⑥劳动条件和环境（时、空）⑦工作时间（时间长度、轮班制设计）⑧资历（工作经验、学历条件）⑨身体条件（体格、体力）⑩心理品质要求（智力、语言能力等）⑾专业知识和技能要求⑿绩效考评（品质、行为、绩效等）。
3、岗位规范和工作说明书的区别与联系：
①所涉及的内容不同。
工作说明书是以岗位“事”和“物”为中心，而岗位规范所覆盖的范围、所涉及的内容要比工和说明广泛得多，只是其有些内容与工作说明书的内容有所交叉。
②所突出的主题不同。
岗位规范是在岗位分析的基础上，解决“什么样的人才能胜任本岗位的工作”的问题；
工作说明书不仅要分析“什么样的人才能胜任本岗位的工作？
”还要回答“该岗位是一个什么岗位？
这个岗位做什么？
在什么地点和环境条件下做？
如何做”等问题。
岗位规范是工作说明书的重要组成部分。
③具体的结构形式不同。
工作说明书不受标准化原则的限制，可繁可简，结构形式多样化；
岗位规范一般由企业职能部门按企业标准化原则，统一制定并发布执行的。
六、起草和修改工作说明书的步骤：
1、在企业单位内进行系统全面的岗位调查，起草出工作说明书的初稿。
2、企业单位人力资源部组织岗位分析专家（各部门经理、主管及相关的管理人员）分别召开专题研讨会，对工作说明书的订正、修改提出具体意见。
由初稿、一稿、二稿、送审稿增删多次，形成审批稿，最终交总经理或负责人审批并颁布执行。
※P9-13某机场要客接待室主任工作说明书
七、工作岗位设计的基本原则：
明确任务目标的原则、合理分工协作的原则、责权利相对应原则。
（因事设岗）
八、改进岗位设计的基本内容：
①岗位工作扩大化（横纵向增加任务）与丰富化（充实工作内容）；
②岗位工作的满负荷（避免低负荷、超负荷）；
③岗位的工时制度；
④劳动环境的优化（人-机-环境）。
九、工作岗位设计的基本方法：
1、传统的方法研究技术
方法研究是运用调查研究的实证方法，对现行岗位活动的内容和步骤，进行全面系统地观察、记录和分析，找出其中不必要不合理的部分，寻求构建更为安全经济、简便有效作业程序的一种专门技术。
方法研究的工作步骤：
①选择研究对象②用直接观察法记录全部事实③分析观察记录的事实并找出改善方案④通过分析，研究出一套实用、经济、有效的新方法改进⑤实施贯彻执行新方法。
方法研究应用的技术：
①程序分析②动作研究（17项动素：
伸手、握取、移物、装配、应用、拆卸、放手、检验、寻找、选择、计划、对准、预对、持住、休息、迟延、故延）。
2、现代工效学的方法：
工效学是研究人们在生产劳动中的工作规律、工作方法、工作程序、细微动作、作业环境、疲劳规律、人机匹配，以及在工程技术总体设计中人机关系的一门科学。
3、其他可借鉴的方法：
工业工程IE法（其功能表现为规划、设计、评价、创新四个方面）
第二节、企业劳动定员管理
十、企业定员：
即劳动定员或人员编制。
是在一定的生产技术组织条件下，为保证企业生产经营活动正常进行，按一定素质要求，对企业配备各类人员所预先规定的限额。
2、作用：
是企业用人的科学标准；
企业人力资源计划的基础；
企业内部各类员工调配的主要依据；
有利于提高员工队伍的素质。
3、原则：
①以企业生产经营目标为依据；
②以精简、高效、节约为目标；
③各类人员的比例关系要协调；
④要做到人尽其才、人事相宜；
⑤要创造一个贯彻执行定员标准的良好环境；
⑥定员标准要适时修订。
十一、核定用人数量的基本方法：
1、按劳动效率定员：
定员人数=计划期生产任务总量/（工人劳动效率×
出勤率）
适用：
以手工操作为主的工种、有劳动定额的人员。
2、按设备定员：
定员人数=（需要开动设备台数×
每台设备开动班次）/（工人看管定率×
机械操作为主，使用同类型设备，采用多机床看管的工种。
3、按岗位定员：
多人一机操作岗位定员=共同操作的各岗位生产工作时间总和/（工作班时间-个人需要与休息宽放时间）
连续性生产装置（或设备）组织生产的企业，如冶金、化工、炼油、造纸、烟草、机械制造等使用大中型连动设备的人员。
4、按比例定员：
按与企业员工总数或某一类人员总数的比例，来计算某类人员的定员人数。
炊事员、保育员、保健员等服务岗位，以及企业中非直接生产人员如辅导员、工会妇联共青团脱产人员等。
5、按组织机构、职责范围和业务分工定员：
适用于企业管理人员和工程技术人员的定员。
6、其它新方法：
运用数理统计方法对管理人员进行定员；
运用概率推断确定经济合理的医务人员人数；
运用排队论确定经济合理的工具保管员人数；
零基定员法。
十二、企业定员标准：
由劳动定额定员标准化主管机构批准、发布，在一定范围内对劳动定员所作的统一规定。
2、分级：
国家劳动定员标准、行业劳动定员标准、地方劳动定员标准、企业劳动定员标准。
①按定员标准的综合程度分为：
单项（详细）定员标准、综合（概略）定员标准；
②按定员标准的具体形式分为：
效率定员标准、设备定员标准、岗位定员标准、比例定员标准、职责分工定员标准。
4、内容：
根据生产规模、加工方法、工艺流程、设备类型和性能、岗位工作内容、职责范围等生产技术、劳动组织条件，明确规定出各类人员的数量和比例，并提出各个工序、设备或工作岗位具体的用人标准。
十三、编制定员标准的原则：
①定员标准水平要科学、先进、合理；
②依据要科学；
③方法要先进；
④计算要统一；
⑤形式要简化；
⑥内容要协调。
定员标准由概述、标准正文、引用标准三大要素构成。
十四、劳动定员标准表的格式设计：
①表的编号；
②表的接排；
③表格的画法；
④表头的项目设计（序号、编码、工种或岗位名称、主要设备名称等、岗位主要工作职责要求、劳动定额定员形式、人员素质要求）。
第三节人力资源管理制度规划
十五、制度化管理：
以制度规范为基本手段协调企业组织集体协作行为的管理方式。
其实质在于以科学确定的制度规范为组织协作行为的基本约束机制，主要依靠外在于个人的、科学合理的理性权威实行管理。
2、优点：
个人与权力相分离；
以理性分析为基础，是理性精神合理化的体现；
适合现代大型企业组织的需要。
3、制度规范的类型：
企业基本制度（企业的宪法），管理制度、技术规范、业务规范、行为规范。
十六、企业人力资源管理制度体系的构成：
（劳动人事）基础性管理制度、员工管理制度。
特点：
体现了人力资源管理的基本职能，由录用、保持、发展、考评、调整五种基本职能构成；
体现了物质存在与精神意识的统一。
十七、人力资源管理制度规划的原则：
共同发展原则；
适合企业特点；
学习与创新并重；
符合法律规定；
与集体合同协调一致；
保持动态性。
制定人力资源管理制度规划的要求：
从企业具体情况出发；
满足企业的实际需要；
符合法律和道德规范；
注重系统性和配套性；
保持合理性和先进性。
十八、制定人力资源管理制度规划的基本步骤：
①提出人力资源管理制度草案；
②广泛征求意见，认真组织讨论；
③逐步修改调整、充实完善。
制定具体人力资源管理制度的程序：
①概括说明建立本项人力资源管理制度的原因，在人力资源管理中的地位和作用，即在企业单位中加强人力资源管理的重要性和必要性；
②对负责本项人力资源管理的机构设置、职责范围、业务分工，以及各级参与本项人力资源管理活动的人员的责任、权限、义务和要求作出具体的规定；
③明确规定本项人力资源管理的目标、程序和步骤，以及具体实施过程中应当遵守的基本原则；
④说明本项人力资源管理制度设计的依据和基本原理，对采用数据采集、汇总整理、信息传递的形式和方法，以及具体的指标和标准等作出简要、确切的解释和说明；
⑤详细规定本项人力资源管理活动的类别、层次和期限；
⑥对本项人力资源管理制度中所使用的报表格式、量表、统计口径、填写方法、文字撰写和上报期限等提出具体要求；
⑦对本项人力资源管理活动的结果应用原则和要求，以及与之配套的规章制度的贯彻实施作出明确规定；
⑧对各个职能和业务部门本项人力资源管理活动的年度总结、表彰活动和要求作出原则规定；
⑨对本项人力资源管理活动中员工的权利和义务、具体程序和管理办法作出明确详细的规定；
⑩对本项人力资源管理制度的解释、实施和修改等其他有关问题作出必要的说明。
第四节人力资源费用预算的审核与支出控制
十九、审核人力源费用预算
1、基本要求：
确保人力资源费用预算的合理性、准确性、可比性。
2、基本程序：
检查项目是否齐全，尤其是那些子项目（①工资项目下的子项目，各企业不同的情况有不同的子项目；
②基金项目下的子项目，一般都是根据国家有关规定设置的；
③其它费用项目下一般是指属于人力资源管理费用范围，而不属于工资与基金项目下的费用）。
注意国家有关规定和发放标准的新变化，注意分析费用与职位是否匹配。
二十、审核人工成本预算的方法：
1、注重内外部环境变化，进行动态调整：
①关注政府有关部门发布的年度企业工资指导线，用三条线（基准线、预警线和控制下线）来衡量本企业生产经营状况，以确定工资增长幅度，维护企业和员工双方各自的合法权益。
②定期进行劳动力工资水平的市场调查，了解同类企业各类劳动力工资价位的变化情况，掌握劳动力市场工资水平的上线、中线和下线……对比分析。
③关注消费者物价指数。
2、注意比较分析费用使用趋势（由比较上年度预算得出）。
3、保证企业支付能力和员工利益。
二十一、审核人力资源管理费用预算的方法：
认真分析人力资源管理各方面活动及其过程，然后确定在这些活动及过程中，都需要哪些资源、多少资源给予支持。
基本原则：
分头预算、总体控制、个案执行。
二十二、人力资源费用支持控制的程序：
①制定控制标准；
②实施；
③差异的处理。
原则：
及时性、节约性、适应性、权责利相结合。
第二章人员招聘与配置
第一节员工招聘活动的实施
一、选择招聘渠道的主要步骤：
1、分析单位的招聘要求；
2、分析潜在应聘人员的特点；
3、确定适合的招聘来源；
4、选择适合的招聘方法。
二、内部招募：
优点：
准确性高、适应较快、激励性强、费用较低。
缺点：
因处理不公、方法不当或员工个人原因可能在组织造成一些矛盾，产生不利影响；
容易抑制创新。
内部招募的方法：
推荐法；
布告法、档案法。
1、推荐法：
比较有效、成功的概率较大；
主管推荐法：
可靠但比较主观。
2、布告法：
内部网发布，公平透明，提高士气，但费时、岗位空缺影响运营；
用于普通员工招聘。
3、档案法：
档案应力求准确、完备。
三、外部招募：
带来新思想和新方法；
有利于招聘一流人才；
树立形象。
缺点：
筛选难度大，时间长；
进入角色慢；
招募成本大；
决策风险大；
影响内部员工的积极性。
外部招募的方法：
发布广告；
借助中介；
校园招聘；
网络招聘；
熟人推荐。
1、发布广告：
信息发布快、广泛的宣传效果。
两个关键问题：
广告媒体如何选择，广告内容如何设计。
2、借助中介：
①人才交流中心（针对性强、费用低廉，但不适合计算机等热门人才和高级人才招聘）；
②招聘洽谈会（双向交流、选择余地大，可了解当地人力资源素质和走向及同行人力资源政策和人才需求情况，但难招聘高级人才）；
③猎头公司（推荐的人才优质高效，成功率较高，但费用昂贵）。
3、校园招聘：
上门招聘，双向选择，招聘财务、计算机等专业化初级水平人员。
4、网络招聘：
优点①成本低、方便快捷，选择余地大，涉及范围广；
②不受时空限制；
③应聘者求职申请书、简历等资料的保存、分类、处理和检索更加便捷化和规范化。
5、熟人推荐：
老乡推荐，适用范围广、信度高、成本低，但容易形成裙带关系，不利于管理。
四、参加招聘会的主要程序：
①准备展位；
②准备资料和设备；
③招聘人员的准备；
④与协作方沟通联系；
⑤招聘会的宣传工作；
⑥招聘会后的工作。
五、对应聘者进行初步筛选的方法：
1、筛选简历的方法：
分析简历结构；
审察简历的客观内容；
判断是否符合岗位技术和经验要求；
审查简历中的逻辑性；
对简历的整体印象。
2、筛选申请表的方法：
判断应聘者的态度；
关注与职业相关的问题；
注明可疑之处。
3、笔试方法：
①优点：
考题多，可增加对知识、技能和能力的考察信度与效度；
规模大、效率高；
应聘者心理压力小、易发挥正常水平；
成绩评定较客观。
②适用范围：
用于测试各种专业知识、管理知识、观察能力、推理能力等。
③提高笔试的有效性要注意：
命题是否恰当；
确定评阅计分规则；
阅卷及成绩复核（客观公正）。
4、心理测试法：
人格测试、兴趣测试、能力测试、情境模拟测试法。
（应用心理测试法要注意保护应聘者的隐私、要有严格的程序、其结果不能作为唯一的评定依据）
六、面试是用人单位最常用、也是必不可少的测试手段。
意义：
通过直接的接触，可以使用人单位全面了解应聘者的社会背景，以及语言表达能力、反应能力、个人修养、逻辑思维能力等；
同时，面试也能使应聘者了解自己在该单位未来的发展前景，并将个人期望与现实情况进行对比，找到最好的结合点。
基本程序：
1、准备阶段（确定面试目的、科学设计面试问题（根据工作说明书及应聘者的个人资料）、选择合适的面试类型、确定面试的时间地点）；
2、开始阶段（从应聘者可以预料的问题开始提问）；
3、正式面试阶段（提问灵活、形式多样，察言观色）；
4、结束面试阶段（结束前询问应聘者是否要提问，整理记录）；
5、面试评价阶段。
面试环境布置：
（布置、光线、温度、座位、色彩等）舒适、轻松、安静、协调
面试的方法：
1、按面试达到的效果分为初步面试和诊断面试。
初步面试类似于面谈，比较简单、随意。
诊断面试是对经初步面试筛选合格者进行实际能力和潜力的测试，像正规的考试。
2、按面试的结构化程度分为结构化面试和非结构化面试。
结构化面试在面试前已有固定的框架或问题清单，面试标准统一，信息结构相同，便于分析比较，减少主观性；
但谈话方式过于程序化，收集的信息范围受限。
非结构化面试无固定模式，漫谈式，灵活自由，可得到较深入的信息，但缺乏统一标准，偏差大，对考官要求较高。
面试提问的技巧：
1、在提问导入阶段要自然、亲切、渐进式地进行；
2、使用标准话或不会被误解的语言，表达通俗简明；
3、问题安排要先易后难循序渐进，注意转换。
提问方式：
开放式提问；
封闭式提问；
清单式提问；
假设式提问；
重复式提问；
确认式提问；
举例式提问/行为描述提问（核心技巧）。
七、情境模拟测试法
是一种非常有效的人员选拔方法，根据被试者可能担任的岗位，编制一套与该岗位实际情况相似的测试项目，将被试者安排在模拟的、逼真的工作环境中，要求被试者处理可能出现的各种问题，用多种方法来测试其心理素质、实际工作能力、潜在能力等综合素质。
2、特点：
通过观察应聘者的行为过程和行为效果来鉴别应聘者的工作能力、人际交往能力、语言表达能力等，适合用于招聘服务人员、事务性工作人员、管理人员、销售人员。
但这一方法设计复杂，费时耗资，因此多用来招聘高层管理人员。
语言表达能力测试、组织能力测试、事务处理能力测试。
4、优点：
多角度全面考察、测试实际工作能力，上岗快。
5、常用的情境模拟方法：
①公文处理模拟法/公文筐测试（发给各类文件、介绍背景材料、收回处理结果）；
②无领导小组讨论法（向讨论小组发放案例、介绍情境引导讨论、根据观察考察被试者）。
八、人员录用的主要策略：
①多重淘汰式；
②补偿式（综合不同测试成绩的总成绩）；
③结合式（淘汰与补偿相结合）。
第二节员工招聘活动的评估
九、如何进行员工招聘的评估：
1、成本效益评估：
①招聘成本（分为招聘总成本（直接成本+间接成本）与招聘单位成本（招聘总成本与实际录用人数之比）；
②成本效用评估（分析招聘成本所产生的效果）；
③招聘收益成本比=所有新员工为组织创造的总价值/招聘总成本。
2、数量与质量评估：
①录用比=录用人数/应聘人数%；
②招聘完成比=录用人数/计划招聘人数%；
③应聘比=应聘人数/计划招聘人数%。
3、信度与效度评估：
是对招聘过程中所使用的方法的正确性与有效性进行的检验。
十、信度评估与效度评估：
1、信度主要是指测试结果的可靠性或一致性；
信度可分为：
①稳定系数（同一种测试方法对一组应聘者在两个不同时间进行测试的结果的一致性，不适用于受熟练程度影响较大的测试）；
②等值系数（对同一应聘者使用两种对等的、内容相当的测试方法，其结果之间的一致性）；
③内在一致性系数（把同一应聘者进行的同一测试分为若干部分加以考察，各部分所得结果之间的一致性）。
此外还有评分者信度（多人使用同一工具对同一求职者打分）。
2、效度即有效性或精确性，是指实际测到应聘者的有关特征与想要测的特征的符合程度。
效度的种类：
预测效度（说明测试用来预测将来行为的有效性）；
内容效度（测试方法能真正测出想测的内容的程度，多应用于知识测试与实操测试，不宜对能力和潜力进行测试）；
同侧效度（对现在员工实施某种测试，然后将测试结果与员工的实际工作绩效考核得分进行比较，若两者的相关系数很大则说明此测试效度高）。
第三节人力资源的有效配置
十一、人员配置的原理：
1、要素有用原理（任何要素都是有用的）；
2、能位对应原理（个体能力性质及特点的差异、能力水平的差异——人尽其才）；
3、互补增值原理（扬长避短、取长补短）；
4、动态适应原理（适应是相对的动态发展的）；
5、弹性冗余原理（既有压力又有余地）。
十二、企业劳动分工
是在科学分解生成过程的基础上所实现的劳动专业化，使许多劳动者从事着不同的、但又相互联系的工作。
企业劳动分工能促进企业生产的发展、提高劳动效率。
3、形式（分类）：
职能分工、专业（工种）分工、技术分工。
4、原则：
①把直接生产工作和管理工作、服务工作分开；
②把不同的工艺阶段和工种分开；
③把准备性工作和执行性工作分开；
④把基本工作和辅助性工作分开；
⑤把技术高低不同的工作分开；
⑥防止劳动分工过细带来的消极影响。
5、对劳动分工过细的改进：
扩大业务法、充实业务法、工作连贯法、轮换工作法、小组工作法、兼岗兼职、个人包干负责。
十三、企业劳动协作
就是采用适当的形式，把从事各种局部性工作的劳动者联合起来，共同完成某种整体性的工作。
劳动协作可以提高个人生产力，创造新的生产力（集体力）。
3、形式/分类：
简单协作、复杂协作。
作业组是企业中最基本的协作关系和协作形式。
4、基本要求：
①尽可能地固定各种协作关系，并在企业管理制度中，对协作关系的建立、变更，解除的程序、方法，审批权限等内容作出严格规定；
②实行经济合同制；
③全面加强计划、财务、劳动人事等项管理，借用各种经济杠杆和行政手段，保证协作关系的实现。
十四、员工配置的基本方法（空间）
1、以人员为标准进行配置：
从人的角度，按每人得分最高的一项给其安排岗位（多人在同一岗位高分时也只选一个，易使优秀人才被拒之门外）。
2、以岗位为标准进行配置：
从岗位的角度出发，每个岗位都挑选最好的人来做，但可能导致一个人同时被好几个岗位选中。
3、以双向选择为标准进行配置：
在岗位和应聘者之间进行必要的调整，以满足各个岗位人员配置的要求（现实可行、能从总体上满足岗位人员配置要求，效率高）。
十五、员工任务的指派方法：
匈牙利法：
实现人员与工作任务配置合理化、科学化的典型方法。
应用匈牙利法的两个约束条件：
员工数目与任务数目相等；
求解的是最小化问题。
P95-98：
减小-划零-打叉叉
十六、加强现场管理的“5S”活动
的内涵：
整理seiri（将不用物品清除现场）、整顿seiton（将有用物品布置存放）、清扫seiso（清扫现场保持清洁）、清洁seiketsu（巩固维持制度化）、素养shitsuke（提供员工素养）。
“5S”活动的目标：
①工作变换时，寻找工具、物品的时间为零；
②整顿现场时，不良品为零；
③努力降低成本，减少消耗，浪费为零；
④缩短生产时间，交货延期为零；
⑤无泄漏、危害，安全整齐，事故为零；
⑥各员工积极工作，彼此间团结友爱，不良行为为零。
加上“安全”即为“6S”
十七、劳动环境优化：
1、照明与色彩（尽量利用自然光，基本色调以黄绿、蓝绿为宜，忌讳蓝色和紫色、红色和橙色）。
2、噪声。
3、温度和湿度（人体舒适温度夏季18-24度，冬季7-22度）。
4、绿化。
十八、工作时间组织的内容：
主要任务是建立工作班制，组织好工作轮班，以及合理安排工时制度。
工作班制有单班制和多班制两种。
十九、工作轮班组织应注意的问题：
1、从生产的具体情况出发，充分利用工时和节约人力。
2、要平衡各个轮班人员（数量与素质）的配备。
3、建立和健全交接班制度。
4、适当组织各班工人交叉上班。
5、夜班对人的影响大，应适当增加夜班前后的休息时间，缩短上夜班的次数。
二十、工作轮班的组织形式：
两班制、三班制、四班制。
五班四运转的组织形式（五班轮休制）四班三运转的组织形式：
即四班轮休制。
是以八天为一个循环期，组织四个轮班，实行早、中、夜三班轮流生产，保
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