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4、学习和研究管理学的方法：
唯物辩证法、系统方法、理论联系实际的方法。
第二章管理学的形成与发展
1、管理学形成与发展的阶段划分（大致分为六个阶段）P23
（一）
（二）（三）（四）（五）（六）
2、管理学形成前的管理思想和实践：
管理思想、分权原则、授权原则、例外管理、用人之才原则，结合P24-25的例子来领会、了解。
管理实践是人类集体协作，共同劳动所产生的自古有之，并且在管理实践上形成了许多管理思想。
3、科学管理理论要点：
（共有8个要点）P32-33
4、管理十四项原则：
P38-39
5、古典管理理论的系统化，主要表现在管理原则和管理职能的系统化方面，需对十条管理原则和七职能稍作了解。
6、三种权力类型，理性?
?
合法的权力、传统的权力、超凡的权力，这三种权力中只有理性?
合法的权力才宜于作为理想行政组织的基础，它具有六个特点：
P41
7、霍桑试验的结论：
（四点）a职业是“社会人”b企业中存在着“非正式组织”c新型的领导能力在于提高职工的满足度d存在霍效应。
8、组织行为学从研究的对象和涉及的范围来看分为三个层次：
即个体行为、团体行为、组织行为。
9、3C环境：
即变化、顾客、竞争。
10、战略管理的特点：
（四点）a系统性b长远预见性c对外抗争性d灵活应变性。
11、大质量和小质量的比较：
P59的表2-2了解“大质量”观与“小质量”观在哪些问题存在差异。
12、全面质量的管理：
（八项管理原则）a以顾客为关注焦点b领导作用c全员参与d过程方法e管理的系统方法f持续改进g基本事实的决策方法h与供方互利的关系。
13、传统的管理模式与学习型组织模式的比较：
P65表2-3。
14、学习型组织的特点：
（六点）a领导b战略c扁平或水平化组织d活性化e住处分享f强企业文化。
15、卓越绩效模式的核心价值观：
（11条）a领导作用b以顾客为导向c有组织的和个人学习d尊重员工和合作伙伴的关系e灵敏性f关注未来g管理创新h基于事实的管理i公共责任与公民义务j重在结果和创造价值k系统的观点。
（一）管理与环境
1、一般环境因素及其类型
亦称宏观环境或社会大环境，主要是指可能影响组织的广泛的经济环境、政治和法律环境、社会文化环境、科技环境和全球化环境等。
（1）经济环境，包括消费者购买力、利息率、通货膨胀率、失业率、社会总体价格水平等都属于经济环境的范畴。
（2）政治和法律环境（3）社会文化环境（4）科技环境（5）全球化环境
2、具体环境因素
具体环境往往称为产业环境或者行业环境，是指那些对管理者的决策和行动产生直接影响并与实现组织原要素。
包括顾客、供应商、竞争者、其它因素等。
（二）社会责任与管理道德
1、社会责任
社会责任是指组织在遵守、维护和发送社会拎、保护增加社会福利等方面所承担的职责和义务。
2、社会责任的内容
企业社会责任涉及亮诸多方面，如提供就业机会、资助社会公益事业、保护生态环境、支持社会保障体系等。
此外企业还要对股东，媒介、社区、政府、交易伙伴、消费者等利益相关负有特定的责任。
具体来说企业要保护股东及其他出资人的投资，并使之得到合理的收益于新闻媒介，企业要保证提供信息的准确、及时，维护新闻传播的真实性、客观性等，自觉接受社会舆论监督；
对于社区，企业应当以，提供更多的就业机会和保护环境，为社区居民提供更好的生活场所；
企业对于政府的责任是认真遵守政府的有关法令和政策规定，接受有关部门的监督、指导和管理，自学履行作为公民应承担的各项义务；
对消费者而言，企业应当所满足顾客需要，尊重和维护其合法权益，担负起教育、引导消费者的职责。
3、影响管理道德的因素
管理者的行为是否符合道德，除了由管理者所处的道德阶段影响之外，还受到管理者的个人牲、组织结构、组织文化以及道德问题的强度等影响。
第四章计划工作概述
第一节计划工作的含义
一、计划工作的概念
计划工作是指制定计划，就是根据组织内外部的实际情况，权衡客观需要的主观可能，通过科学地预测，提出在未来一定时期内组织所要达到的目标以及实现目标的方法。
进一步展开来说，“做什么”，要明确组织的使命、战略、目标以及行动计划的具体任务和要求、明确一个时期的中心任务和工作重点。
为什么做：
要论证组织的使命、战略、目标和行动计划的可能性和可行性，也就是说要提供制定的依据。
何时做：
规定计划中各项工作的开始，和完成的进度以便进行有效的控制和对能力及资源进行平衡。
何地做：
规定计划的实施地点或场所了解计划实施的环境条件和限制。
二、计划工作的基本特征：
①目的性②主导性③普遍性④经济性
（1）组织是通过精心安排的合作去实现目标得以生存和发展的。
（2）管理者进行组织工作、人员配备、领导工作以及控制工作等。
（3）计划工作的核心政策。
（4）计划工作要讲究效率。
三、计划工作的意义
1、弥补不肯定性和变化带来的问题2、有利于管理人员把注意力集中于目标
3、有利于更经济地进行管理4、有利于控制
第二节计划的种类与程序
（一）、按企业职能分类
（二）、按计划所涉及的范围分类
（三）、按计划的内容分类（四）、按计划所小及的时间分类
（五）、按计划的表现形式分类
二、计划工作的程序
（1）估量机会
（2）确定目标（3）确定前提条件（4）确定可供选择的方案（5）评价各种方案（6）选择方案（7）制定派生计划（8）用预算形式使计划数字化。
第三节计划工作的原则
一、限定因素原理：
是指妨碍目标得以实现的因素，也就是说在其它因素不变的情况下，抓住这些因素就能实现预期目标。
限定因素原理是决策的精髓。
二、许诺原理：
是指任何一项计划都是对完成某项工作所做出的许诺，许诺越大，所需的时间越长，因而实现目标的可能性就越小。
三、灵活性原理：
是指计划工作中体现的灵活性越大，则由于本来意外事件引起的损失的危险性就越小。
①我们不能总是以推迟决策的时间来确保计划的灵活性，因为未来的不肯定性是很难完全预料的。
②使计划具有灵活性可能是得花钱的。
③有些情况往往根本无法使计划具有灵活性。
四、改变航道原理：
是指计划工作为半来承诺得越多，管理者定期地检查现状和预期景，以及为保证所要达到的目标而重新制订计划优越重要。
第五章 目标与战略
一、目标的含义
1．目标的概念
目标是根据组织的使命而提出的组织在一定时期内所要达到的预期成果。
目标是使命的具体化，是一个组织在一定的时间内奋力争取达到的所希望的未来状况。
2．目标的SMART特点
即目标一定要具体明确；
可以度量或测量；
可以实现；
目标之间相互关联；
时间限定。
3．目标的性质
（1）目标可以为突破性目标和控制性目标
（2）目标的纵向性，从组织结构的角度来看，组织目标是分层次、分等级。
包括个人目标、各部门目标、分组织目标、专业目标、整体组织目标、宗旨任务、社会经济目标。
（3）目标的网络化（4）目标的多样性（5）目标时间性（6）目标的可考核性
4．目标的作用
（1）为管理工作指明方向
（2）激励作用（3）凝聚作用（4）目标是考核管理人员和员工绩效的客观标准
二、目标管理
1．目标管理的概念
目标管理是指最高管理层概要织布蛾形势和社会需要，制定出一定时期内组织经营活动所要达到的总目标，然后 层层落实，要求下属各部门管理人员以至每个员工根据上级制定的目标和保证措施，形成一个目标体系，并把目标完成的情况作为各部门或个人考核的依据。
2．目标管理的特点
（1）目标管理是参与管理的一种形式
（2）强调“自我控制”（3）促使下放权力（4）注重成果第一的方针
3．目标管理的基本过程
（1）建立一套完整的目标体系
（2）组织实施（3）检查和评价
4．目标管理的局限性
（1）对目标管理的原理和方法宣传得不够
（2）没有把指导方针向拟定目标的各级管理人员讲清楚（3）目标难以确定（4）目标一般是短期的（5）不灵活的危险
三、战略分析
1．核心能力
企业的核心能力是竞争对手无法迅速模仿的能力，是企业获得竞争优势的关键。
2．战略的重要性（P111）
3．五种竞争力量的分析
美国战略学者波特提出了五种基本竞争力量决定产业竞争强度和获利能力的模型。
如下图：
潜在替代产品的开发
供应商议价力量 企业间竞争 购买者议价能量
潜在新竞争者的进入
竞争对手分析主要包括四个方面：
竞争对手的长期目标和战略分析。
技术经济实力和能力的分析。
经营状况和财务状况分析。
领导者和管理背景分析。
4．核心竞争力的表现
（1）具有建立电子商务网络和系统的技能
（2）迅速把新产品投入市场的能力（3）更好的售后服务能力（4）生产制造高质量产品的技能（5）开发产品特性方面的创新能力（6）对市场变化做出快速反应（7）准确迅速满足顾客定单的系统（8）整合各种技术创造新产品的技能等。
5．价值链模型
波特提出。
企业的经营活动可以分为基本活动和辅助活动，基本活动包括原材料供应、生产加工、成品运输、市场营销和售后服务等；
辅助活动包括采购、研究开发、人员配备管理和基础结构等。
企业的经营活动实际上是价值增值的活动，企业所创造的价值增值如果超过了成本，便有盈利，如果超过竞争对手的话，便拥有更多的竞争优势。
四、战略设计与选择
1．使命 使命是社会对该组织的基本要求，各种有组织的集体活动，都应当有一个使命。
使命表明组织是干什么的，应该干什么。
2．战略 战略是为了回答使命和目标而对发展方向、行为方针，以及资源配置等提出的总体规划。
3．政策政策是组织在决策或处理问题时用为指导和沟通思想与行动的方针和明文规定。
4．三个战略层次即企业总体战略、事业战略（又称竞争战略）和职能战略
5．一体化战略6．多元化战略7．其它总体战略
8．总成本领先战略
总成本领主导思想是以低成本取得行为中的领先地位。
按这一基本方针，要求坚决建立起大规模的高效生产设施，利用经验曲线全力以赴降低成本，尽是压缩各项管理费用。
尽管质量、服务以及其他方面不容忽视，但贯穿于整修战略之中的是单位产品成本低于竞争对手。
9．专一化战略
10．差别化战略差异化战略使企业在待业中别具一格，具有独特性，并且利用有意识形成的差别化，建立起差别竞争优势，以形成对“入侵者”的行业壁垒并利用差别化带来的较高的边际利润补偿因追求差别化而增加的成本。
实现差别化战略可以有多种方式，例如树立名牌形象、设计产品技术特点、性能特点和在顾客服务上别具一格，等。
11．分析组织战略分析和设计的过程
（1）战略设计与展开在战略分析的基础上进行战略设计。
道德要重新明确企业的使命、目标和战略，为了保证战略实施上的可操作性，需进一步展开为项目、程序、规则和预算。
（2）战略选择。
企业可供选择的战略类型有许多，包括一体化战略、加强型战略、多元化战略、防御型战略等。
每种战略双分成若干战略。
第六章 预测与决策
第一节前提条件和预测
二、预测的含义
（一）1．预测是指对未来环境所做出的估计2．计划是对未来行动的部署，预测是对未来事件的陈述
（二）作用1．帮助我们认识和控制未来的不肯定性，使对未来的无知降到最低限度。
2．使计划的预期目标同可能变化的周围环境与经济条件保持一致。
3．事先了解计划实施后可能产生的结果。
三、预测的步骤
（一）提出课题和任务
（二）调查，收集和整理资料（三）建立预测模型
（四）确定预测方法（五）评定预测结果（六）将预测结果交付决策
第二节决策的含义
决策的概念：
决策是为达到一定目标，从两个以上的可行方案中选择一个合理方案的分析判断过程。
决策的作用：
一、决策是管理的基础。
二、决策是各级，各类管理者的首要工作
正确决策的特征。
三、有明确而具体的决策目标。
四、以了解和掌握信息为基础。
五、有两个以上的备选方案。
六、对控制的方案进行综合分析和评估。
七、追求的是最有可能的优化效应。
第三节
决策的类型：
按决策对象的内容分类，有程序化决策和非程序化决策，按对策评价的准则分类，有最优标准满意标准和合理标准。
按决策的范围分类，有战术决策。
按决策中变量之间的关系分类，有肯定型决策，非肯定型决策和风险型决策。
按决策的依据分类，有经验决策和科学决策。
程序化决策是指决策可以程序化到呈现出重复和例行的状态。
第四节
一、预测方法按内容分类有社会未来预测和技术经济预测：
按时间的长短分类有长期测，中期测，短期测。
预测方法大体可分为三大类
（一）外推法
（二）因果法 （三）直观法
二、决策方法
（1）决策的方法随着决策实践和理论的不断发展的。
（2）决策方法有两大类，主观决策方法和计量决策方法
主观决策指的是用心理学，社会心理学的成就，采取有效的组织形式，在决策过程中，直接利用专家们的知识和经验，根据已掌握的情况和资料，提出决策目标及实现目标的方法，并做出评价和选择。
主观决策法的优点是：
方法灵便通用性大，容易被管理干部接受，而且特别适合于非常规决策，有利于调动专家的积极性，提高工作能力。
第七章组织工作概述
－、组织工作的含义组织工作是设计和维持一种有助于有效的集体活动的组织结构的活动过程。
2．组织结构的概念
组织结构是组织中划分、组合和协调人们活动和任务的一种的框架，表现为组织各部分的排列顺序、空间位置、聚集状态、联系方式和相互关系。
3．组织工作的内容
从逻辑上来说组织工作道德必须明确实现目标所必需的各种活动并对之加以分类，这关系到组织中的职位或岗位设计问题。
其次，要考虑决定管理宽度，引起组织结构分组的因素是什么？
牵涉到结构纵向划分的问题。
第三，考虑决定各种类型部门划分的因素是什么?
按各种樗划分部门的优缺点有哪些？
在把各种业务工作指定给既定的部门时要考虑哪些因素？
这牵涉到组织结构的横向划分问题。
第四，在上述划分和组合的基础上，还必须将监督各单位或部门所必需的职权授予各个单位的管理者，如何把组织中的职权分散到组织结构的各部门去？
牵涉到职权配置的问题。
第五，从纵横两个方面对组织结构进行协调和整合。
第六，组织结构的设计不是一成不变的，还要根据内外部环境进行适当调整。
4．组织工作的特点
（1）组织工作是一个过程
（2）组织工作是动态的（3）组织工作要充分考虑非正式组织的影响
二、影响组织结构选择的因素
（1）技术
（2）外界环境（3）组织的规模（4）组织的生命周期（5）组织的战略
三、组织工作的原理
1目标统一性原理是指组织中每个部门或个人的贡献越是有利于实现组织目标，组织结构就越是合理有效。
2分式协作原理是指组织结构越能反映为实现组织目标所必要的各项任务和工作分工，以及相互间的协调，组织结构就越是精干、高效、
3．管理宽度原理是指组织中管理者监督管辖其直接下属的人数越是适当，就越是能够吟咏下级服从上级听效运行。
4．权责一致原理 是指在组织结构设计中，职位的职权和职责越是对等一致，组织结构就越是有效。
5．集权和分权相结合原理是指对组织结构中职权的集权与分权的关系，处理得越是适中，就越是有利于组织的有效运行。
6．稳定性与适应性相结合的原理指越是能在组织结构的稳定性与适应性之间取得平衡，就越能保证组织的正常运行。
第八章组织结构设计与类型
一、概念识记部分
A职位设计的概念：
将若干工作任务组合起来构成一项完整的职位。
注意：
职位任务组合的方式不同而各异，而这些不同的组合则形成了多种职位设计方案。
二、重要识问答要点：
（也是识记部分，有可能出问答题）
a、专业化分工的优缺点：
优点：
1、有利于提高人民的工作熟练程度2、有利于减少因工作变损而损失的时间
3、有利于使用专用设备和减少人员培训的要求4、有利于扩大劳动者的来源和降低劳动成本
缺点：
1、有可能造成单调、乏味、枯燥，使其劳动者心理压抑，从而有厌烦的心理。
2、工作之间的成本上升，影响了总体的工作效率和工作质量。
b、当前有关职位设计的做法（也就是为克服过度专业化分工所带来的弊端）
1、职位扩大化2、职位规模3、职位丰富化4、工作团队
注：
自主管理工作团队是工作最具代表性的一种。
C、职位设计的要求：
1、必须均衡地满足顾客、雇员以及组织的利益。
2、其次组织设计还要确实人员安全、产品质量、环境等一种有利雇员及公众的安全与健康的方式来运作。
识论?
职位特模型（也叫激励潜力分数MPS）MPS=[（技能多样性+任务同一性+任务重要性÷
3）×
自主性×
反馈]
三、领会职位设计的演变
1、首先是传统的方式既一个从头到尾负责，整一件事的内容。
2、然后发展到专业化的分工原则既简单、易做，让专门的人员来承担每项事件。
3、当前职位设计包括职位扩大化、职位轮损、职位丰富化和工作团队。
第二节纵向设计?
层次划分
一、组织结构的层次划分：
①层次的产生②层次的划分③确定层应考虑的因素
其三个中的重点（层次的划分）：
首先有一个概念：
在一个组织中，管理层次的多少应该根据组织的任务量与组织规模的大小而定。
（1）管理层次分：
上层、中层、下层，各个层次都有明确的分工，各个都有自己的职能。
①上层的主要职能：
从整体利益出发，对组织实行统一指挥的综合管理，并制定组织目标和大政方针，故又称最高经营管理层或战略决策层。
②中层的主要职能：
为达到组织目标，为各个职能部门制定具体的管理目标，拟定和选择计划的实施方案、步骤和程序，按部门分配资源，调整各部门之间的关系，评价生产经营成果和制订纠正偏离目标的措施事故又称为经营管理层。
③下层的主要职能；
按照规定的程序，协调基层组织和各项工作和实施计划，故又称为执行管理层和操作层。
各管理层的职能可用“安东尼结构”加以说明。
“安东尼结构”是美国斯隆管理学院提出的一种经营管理层次结构，该结构把经营管理分成层次：
战略规划层、战术计划层和运行管理层，相当于上层、中层、下层三个主要功能，见表书表8-1
（2）层次划分：
研究层次应考虑的因素：
管理层出不穷次与管理宽度有关，当组织规模一定的情况下，较大的宽度意味着较少的层次，较小的宽度意味着较多的层次，管理宽度与管理层次成反比，按照管理宽度与管理层次，形成两种层次：
扁平结构与高耸结构。
扁平结构的含义：
管理层次少而管理宽度大的结构；
高耸结构：
管理层次多而管理宽度小的结构①扁平结构的优缺点②高耸结构的优缺点。
总语：
为了达到组织结构的有效性，应尽可能地减少管理层次。
二、管理宽度的含义
（一）管理宽度的概念：
管理宽度又称管理幅度，是指管理者有效地监督、管理其直接下属的人数。
（二）影响管理宽度的因素：
在确定适宜的管理层次时，要考虑下列影响管理宽度的因素：
①管理者分其下属双方的能力。
②了解问题的种类。
③组织沟通的类型及方法。
④授权。
⑤计划。
⑥组织的稳定性也影响着的两种方法。
（三）确定管理宽度的两种方法：
①格拉丘讷斯的上下设关系理论。
②变量依据法。
其中重点：
变量依据法是指洛克希德导弹与航天公司研究出的一种方法，该方法是通过研究影响中层管理人员管理宽度的六个关键：
①职能的相似性②地质的相似性③职能的复杂性④指挥与控制的工作量⑤协调的工作量⑥计划的工作量。
第三节横向设计?
部门划分
一、部门含义：
是指组织中管理者的完成规定的任务有管辖的一个特殊领域。
二、部门的划分的方法：
①按数划分②按时间划分③按职能划分④按产品划分⑤接地区划分⑥按服务对象划分⑦按设备划分⑧其他（按市场营销渠道、按字母等，）
三、部门划分的原则
1>
力求最少（涉及组织结构的精管，部门少。
前提条件：
实现目标）
2>
组织结构应是具有弹性（组织中的部门应随业务的需要而增减，其增设或撤销随业务之工作而定。
）3>
指派平衡（责任到人）4>
确保财产的实现（必要的职能均应确保目标的实现）
5>
检查部门分设（涉及避免检查人员偏心的话题）
第四节组织结构的类型
组织结构分为五种类型：
①直线型组织结构②职能型③直线?
参谋取型④直线?
职能参谋型⑤事业部制⑥矩阵型组织结构⑦多维立体型
直线型组织结构又称单线型组织结构，也是最早使用的一种结构类型，也是最简单的一种，所谓“直线”是指在这种结构中职权以组织上层“流向”组织的基层。
其特点：
a组织中所有的受理者可直接授权于下属b一个人，一个头c受理者在其管辖区，有绝对的职权或完全的职权。
了解：
其优点、缺点。
职能型组织结构又称多线性组织结构，它的特点是采用按职能分工实行专业化的受理型来代替直线型的全能受理者。
优点、缺点。
3>
直线_参谋型组织结构,特点:
这种组织结构实际高度集权
优点、缺点P181
6>
短阵型组织结构记P184图8-8
第九章组织中的职权配置
第一节职权划分
职权分为：
直线职权（作化决策、发出命令）、参谋职权（提供咨询、提供建议）、职能职权。
二、三种职权（能）的关系
1、直线与参谋相互关系的七种基本典型
关系
总类
参谋单位的人员同经营单位领导的关系。
经营单位的领导对参谋单位及参谋单位的人员的关系。
参谋单位对经营单位的人的关系。
①咨询
可主动提建议，不一定上级邀请。
可采纳也可不采纳所提的建议。
彼此不能给予对方指示，接受对方指示。
②按要求提供服务
与①相似，但包括多种服务，参谋单位必须应邀进入部门之中。
与外界的承包合同相似，参谋取人员的上司是自己参谋单位的头头。
当需要发挥服务作用时，要通过经营单位的主管人员提出要求。
③根据既定规划，提供参谋服务
比②更有力，以更高级权威批准的规划为依据，提供服务，经营单位的领导不可拒绝这些服务。
以参谋人员的录属，参谋取单位的首脑，如果经营单位的领导对提供服务的方式不满意，必须通过参谋单位的领导提意见。
当需要发挥服务作用时，要通过
升级会员 