《采购和供应中的谈判和合同》考试重点大纲Word文档格式.docx
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4.保证条款：
是合同中的非关键条款，违背这类条款不构成实质不履约，因此整个协议无需推翻
无辜方可以对违约损害提出索赔，但不能“拒不履行”（拒绝接受）合同
6.★
招标准备步骤，内容？
P6①详细载明要求，向潜在投标人提供投标信息，
以便对标书准确的成本核算和直接比较
①编制详细规格和起草合同文件：
②一旦投标成功，很少重新谈判和规格调整的余地。
必须注意准确规格要求，包括非价格标准，以便随后的任务得到简化
③检查收到的标书是否符合要求，以及选择最低价（或者价值最优）投标
②公布需求，投标程序：
给出表示参与的意愿或提交标书的时间表
①响应投标人的参与意愿，并给出这些问卷的期限。
③发出资格预审调查问卷：
②随后的资格预审或评估过程可能会要求进一步信息或澄清说明
招
标①投标邀请和投标人须知
准②价格文件或投标格式
备③规格说明
步④发出投标邀请和投标问卷：
④合同授予标准
骤⑤合同条件或采购条件
内⑥提交截止期限
容⑦提交截止期限，预先标明地址的投标回执标签，
：
⑤发放投标文件：
应按同样的方式在相同日期向每个潜在供应商发放投标文件
⑥收取标书和要约：
提交截止后由投标小组收取开封，并将每个标书细节在电子表格上比较
按照规定的合同授予标准来分析每个投标，以选择“最佳报价”
⑦投标后澄清，供应商信息验证和谈判：
在需要时进行澄清，验证和谈判
①通知投标人合同授予，包括“听取情况汇报”
⑧授予合同：
②在被请求时向未成功投标人给出反馈
以便他们能够改进未来的投标竞争力，发展市场
帮助采购部门改进未来的招标过程
8.标准合同的优点和缺点？
P20
①减少制定合同的时间以及成本（包括法律服务成本。
）
②避免重复（不过在必要的时候可根据具体情况稍加跟改）
标准合同的优点：
③行业板块合同被广泛接收，从而减少谈判时间及成本
④从设计上对双方都是公平的
①和协定的合同相比，对于势力较大的采购方来说，标准合同条款不是那么有利
②可能没有包含符合采购方利益要求的特别条款或要求
标准合同的缺点：
③如有大的修改变动，仍需法律顾问
④需要花成本培训采购人员使用模板合同
9.合同中定价明细的内容？
P21-22
定价明细可以包括标准协议或谈判协议有关以上各项详细内容
①适用于合同的价格协议条款
②供应商的价格，收费或协定收费明细
③在计算价格时采用的定价机制，如根据供应商成本，所花费的劳动小时数等确定价格
④用于评估供应商调价要求的公式或索引
合同中定价明细的内容：
⑤用于奖励供应商实现成本节约或其他规定的激励性付款或收益分享公式
⑥向买方提供的折扣
⑦因不履约而受到与价格有关的罚款
⑧有关价格分期或分阶段的协议
10.★合同的其他相关附件？
P22
①健康与安全承诺
合同的其他相关附件：
②保密协议
③供应商人员
第2章协议中的法律问题
1.采购人员应当掌握法律知识的必要性？
P26
采①组织守法不是“可选的”或交由组织的管理层裁定的
购合规是各种制裁和处罚所要求和强制执行的
人
掌②随着法院，立法者和监管机构签发新的法规和修正案
握各种法律法规要求处于不断变化之中
法
律③采购涉及法律法规中一些特别关注的活动
知
识④“忽视法律不可原谅”
的这一不成文的原则是指：
法律不接受陷入不守法困境的组织有关“我们不知道”的辩解
必
要⑤为了避免出现代价巨大的错误风险，在需要时你就更有可能从法律专家那里寻求专业建议
2.合同的性质和作用？
①双方或多方确切同意实施或交换什么（规格，价格，时间）
②可以修改协定的条件和意外情况（条件无法执行）
合同的性质和作用：
③如果一方未能按约定办，另一方的权利（违约）
④在出现问题时如何分摊责任（由谁赔偿）
⑤如何解决任何纠纷
3.★具有法律约束力的协议的各个要素？
P27
①协议：
采取要约和承诺交换的形式。
一方必须提出根据特定条款受法律约束的一定承诺，这就是要约。
另一方必须明确地，无条件地和自由地（即不受威逼或过度影响）接受该要约
②对价：
每一方为了得益必须承受某种损失或“损害”作为回报（如：
通过付款换取货物）
律约束力协议各个要素：
③建立法律关系的意图：
每一方必须确认如果产生纠纷（如：
一方拒绝支付一致协定的货款）
可以将该事项提交法院审理裁定
④立约能力：
在各方之中，每一方必须在法律上能够签订合同。
简而言之，各方通常应年满18周岁或在18周岁以上，并且心智健全。
4.承诺的表现形式？
P28
①任何形式的承诺都有效（包括口头，书面，推断）
②沉默不是承诺
承诺的表现形式：
③受要约人应适当地清楚地传达承诺
④承诺是对某个要约的全部条款的无条件同意
5.对价的规则？
P29-30
对价含义：
最简单的情形是卖方同意提供货物，买方同意支付款项，
每一方都向另一方移交有价值的东西
各方的承诺受到某种形式的对价支持
合同必须是一种交换，合同具有约束力
①对价必须是有价值的
对价的两个主要规则：
②对价必须是充分的，它是得到法律认可的
6.建立法律关系的意图？
P31
双方有意图使协议具有法律约束力，在商业背景下，建立法律关系是必须的
7.签约能力？
①为了使合同有效，各方必须有签订合同的法律资格（或能力）
18周岁以上，无精神失常，吸毒，酗酒者
签约能力：
②商业组织中立约方是否为组织的法人或实体
③法定授权人或代表（谁有资格代表企业签约）
8.口头合同的风险？
P32
①不同商谈方对一致同意的内容有不同认识或记忆
②容易对不适当或不利条款作出承诺
③合同中错误条款存在误解或歧义
口头合同的风险：
④合同因条款错误而无效，浪费谈判精力费用
⑤存在错误产生后续的误解和合同纠纷
⑥缺乏衡量合同管理合规性和履约性的合同管理的书面条款
⑦合同授予缺乏透明性和审计跟踪，供应商不愿花费时间精力
9.★标准/一般合同结构？
P45
1.协议：
双方在合同上的姓名和签字
2.定义：
名称和词汇定义，避免使用重复使用长句
①一般协议条款
3.一般性条款：
②关于改变/代替或者变化的条款
③关于通知的条款
标①所有权或者权益的转移
准②履行时间
合③检查/测试
同④交付/包装
结4.商业条款：
⑤指定委派
构⑥指定委派
⑦搬运过程造成的破坏或损失责任
⑧拒绝如：
说明购买者有权因各种原因拒绝商品的条款
⑨支付条款
①保密性及知识产权
②赔偿金
5.次要的商业条款：
③担保条款
④终止
⑤仲裁
①弃权
6.标准条款：
②不可抗力
③法律及司法管辖权
10.★买卖双方在标准合同下的冲突条款？
P46
①合同是固定价格合同还是包含价格增加条款？
②如果供应商延迟交货，买方是否有权终止协议
③有谁来支付运费
买卖双方在标准合同下的冲突条款：
④有谁来承担搬运过程中发生意外损坏的风险
⑤商品所有权在什么时候转移给买方
⑥如果供应商交付的商品不符合规格，令人满意
买方是否有权拒绝接受或要求赔偿
对于这类违法行为，是否在合同里规定免除或限制责任条款
11.★按供应商条款签订合同风险？
①可能会承担风险和成本
②可能会承担较大的成本不确定性风险
按供应商条款签订合同风险：
③可能收到缺陷或质量差的货物，造成较大的浪费和失败成本，并不能从供应商哪里获得损害赔偿
④可能答应按不利的付款或赊购方式支付货款
⑤对差的绩效缺乏有效的处罚和补救措施，可能缺乏合同工具用以激励和管理供应商绩效
12.★如何避免条款之战？
P48
起因：
买方和供应商按各自标准条款签订合同引起冲突
合同条款的优先权，避免条款之战
①发送所有询价确认书
②发送所有订单确认书
避免条款之战：
③和供应商进行合同谈判，明确条款，达成协议
④检查所有发生了更改的条款和条件，这些有可能是附加在供应商的文件中
⑤在收到商品的时候，在上面盖上刻有“依据买方条款接收”字样的章
第4章谈判在采购和供应中的作用
1.★冲突的建设性？
P89
冲突是非常必要的，是建设性的，可以活跃关系和澄清问题
①推出问题的不同选项和解决方案
②更清楚地界定势力关系
冲突的建设性：
③鼓励创造性和对想法进行尝试
④为情感打开沟通大门
⑤为宣泄提供机会（释放那些如果不释放会被压抑的敌对情绪）
2.★冲突的破坏性？
P90
冲突也可以是破坏的，消极的，对关系有损害的
①分散任务注意力
②导致极端化观点和使团体或团队“失去定位”
③成为沟通障碍
冲突的破坏性：
④使目标偏离，指向次要目的和议程
⑤鼓励防御性或“毁坏性”的行为
⑥刺激情绪化，我赢你输的冲突或敌意
3.★冲突的四种来源？
①相互依赖性和分享资源（跨职能部门中竞争）
②在目标，价值观和认识上的差异
冲突的四种来源：
③势力失衡。
个体或团体失势，不公平或威胁
④模糊性
4.★冲突在组织中的表现形式？
P91
①制度化冲突。
如工会与管理层冲突
②功能性冲突。
不职能部门之间目标/争夺资源
冲突在组织中的表现形式：
③一线人员/职员冲突。
生产销售职能与采购等“支持性”职能之间的冲突
④资源冲突，各团体为资金，人员，空间和其他资源展开争夺
⑤政治冲突，个人或集体团体影响组织目标
5.★采购与组织的其他职能可能发生的冲突？
①降低成本
②规格
采购与组织的其他职能可能发生的冲突：
③供应优先权
④预算分配与优先权
6.★在采购团体内部产生冲突的因素？
①对需求，目标，价值观，优先权和合作方式的异议
②不良沟通，它是导致冲突的一个原因（征兆）
采购团体内部产生冲突的因素：
③争夺稀有资源
④人际关系问题
⑤对领导，工作条件或薪水不满，这可以导致怨恨和敌对性
7.★采购与供应商关系和互动方面的冲突？
P92
①买方延迟付款
②不公平对待
③经常修改规格，造成成本负担
④不道德交易
采购与供应商关系和互动方面的冲突：
⑤分担不公平
⑥供应绩效差
⑦问题升级为正式纠纷
⑧希望和承诺破灭导致信任丧失
⑨未能履行合同承诺或违约
第5章谈判结果和方法
1.★三种谈判结果？
P102
①我输你赢：
一方以另一方为代价获得他想要的东西
三种谈判结果：
②双输：
任一方都未真正得到自己想要的。
妥协，明显的“我输你赢”都属于双输
③双赢：
双方尽可能接近他们想要的。
甚至互惠互利，相互合作的方式
2.★分配性谈判的三个策略？
P111
①推动一个方案尽可能靠近另一方的抵制点，以保障我方取得最好交易
分配性谈判的三个策略：
②通过影响对方观点来降低其抵制点
③使另一方认为这种解决方式是它希望得到最好的解决方式
3.★分配性谈判的5个战术？
P112
①提出被夸大的初始立场，要求或开场出价，以便为预期的行动或妥协留出余地。
②夸大两场立场之间的初始距离，并将冲突观点极端化，以便说服对手其立场不切实际
分配性谈判的5个战术：
③隐瞒那些有可能突出你议价立场中的共同点或弱点的信息
④使用可用的一切工具，威逼，压迫或操纵对方做出让步
⑤不以让步作为回报，即使获得较低的成本报价
4.★整合性谈判的基本方法/双赢谈判5步？
①愿意对目标和需求，谈判的基本规则和方法，成本，风险认知问题，
建议的解决方案等进行自由的信息交换
②找出各方提出某种需求的原因，促进问题解决
整合性谈判基本方法/双赢谈判5步：
③找出双方利益的吻合点，强调共同点，使分歧最小化。
④设计新选项，使每人得到比他们所需要的更多，相互获益。
⑤合作，将对方当成合作伙伴而不是对手
5.★整合性谈判的5个战术？
P113
①公开你的需求和关注点，并寻求理解另一方的需求和关注点，把所有牌放在桌上
②以合作方式生成方案，寻求发现那些具有真正相互利益或权衡利益方案
整合性谈判的5个战术：
③聚焦共同点和相互利益领域，以保持一个积极的合作氛围
④通过强调共同和相互解决问题，提供附加信息或帮助跟紧等，支持另一方接受你的建议
⑤提出和邀请合理的反要约和妥协，从而保持和践行的灵活性
6.★有效整合性谈判者需要具备的要求/融合性谈判者的特点？
P114
①具有优异的倾听技能
②全局导向或系统化导向
③丰富或增值思想
整合性谈判者/融合性谈判者的特点：
④成熟自信
⑤诚实信任
⑥情商
7.★支持整合性谈判的因素/什么情况下我们要进行融合性谈判？
①双方认为合作比竞争或单独工作更有可能收获利益，存在合作的强烈动机
②各方之间广泛地存在共同，分享或联合的目标
③双方准备说明需求以便预先计划或控制结果，
并愿意接受新问题的重新定义，选项和解决方案
支持整合性谈判的因素：
④双方对过程，自己解决问题的能力，
什么情况下我们要进行融合性谈判：
第三方推动者或者调解者的帮助等感到相对有信心
⑤各方之间存在信任
⑥围绕谈判过程和在谈判过程中进行清楚和准确的交流，
并愿意提出问题，交换信心，澄清，检查认知和质疑假设
⑦双方理解整合性谈判的概念和过程，
并且不让“传统”对抗性谈判者对其信息共享，让步等行为的怀疑而阻碍谈判
第6章势力和关系
1.★组织中5种不同势力的来源？
P127-128
①法定势力（职位势力）：
与在组织中的地位或角色相关的法定的/合理的，正式授权的权限
②专家势力：
被他人认可和珍视的专门技能或知识的势力
③奖励性势力（资源性势力）：
收到认可的，对被他人珍视的资源和奖励的控制
组织中5种不同势力的来源：
④参照势力（个人势力）：
来源于有吸引力的和鼓励人心的个性，
个人形象或魅力；
人际关系，沟通技能和影响了以及他人对其领导力水平的认知
⑤强制势力（身体势力）：
若不遵守，威胁给予制裁，惩罚或在人身完全上恐吓他人的势力
2.★在何情形下，买方拥有较强的议价势力？
P130
①对供应组织而言，买方组织数量有限或订购规模大
②买方的支出占供应商收入比例较高
③存在许多潜在供应商，并且产品和服务没有差别，
或存在可替代产品，使更换供应商比较容易
在何情形下，④买方具有用“自制”代替“购买”的选择权
买方拥有较强的议价势力：
⑤需求不急或可以拖延
⑥供应商一般渴望获得业务
⑦买方对供应商而言是一个“有吸引力的”客户
⑧买方对供应商及其谈判立场做了全面的谈判前信息准备工作
3.★谈判中个人势力的主要来源？
P129
①信息：
拟改变另一个人的观点或立场
1.信息性的：
用于理性说明的资源
②专门知识：
有关某个特殊问题得到认可的信息掌握
①心理取向
②认识取向
2.个性和个人差异：
差异而产生的势力③动机取向
④倾向和技能
⑤道德取向
谈判中个人势力来源：
3.基于职位的势力：
在组织或具有正式权限或影响地位的势力，控制资源
①目标相互独立性
4.基于关系的势力：
②利用或控制信息，资源供应流
③利用供应网络中的位置影响
①是否有可接受的走开立场
5.背景势力：
背景的“结构性”势力②组织和国家文件价值观对势力使用的支持
③是否有这样的代理人，支持者和听众
可以直接或间接影响谈判结果，指派支持某人的立场
4.★在何情况下，卖方拥有较强的议价势力？
①对买方组织而言，供应商的数量有限或规模很大
②很少有替代品，供应商的产品或服务具有高度差异性
③买方的采购数量或买方的所在行业对供应商不重要
④供应商的产品在买方业务中是一个重要组成部分
卖方拥有较强的议价势力：
⑤供应商具有稀缺的专业工艺，机器或专业知识
⑥转换成本对买方来说太高
⑦买方需求紧急，并且不容拖延
⑧供应商质量，可靠性，道德方面信誉好具有吸引力，通过联合来强化买方品牌的潜力
⑨供应商对买方及其谈判立场做了全面的谈判前信息准备工作
5.★势力/依赖性矩阵？
P131①B支配A：
说明B在关系中是支配合作伙伴
②独立性：
双方都不需要该关系，势力平衡
势力/依赖性矩阵：
③相互依赖性：
双方都需要改关系，势力平衡，产生了保证长期合作和承诺的需求
④过分依赖的威胁是很明显的
⑤势力/依赖性矩阵的作用：
分析谈判方对另一方主导作用，
可以帮助设计谈判策略，分析上午谈判各方的结构势力
6.★如何提高议价能力？
方式？
P132
①收集市场情报，并与关键信息持有人保持联系
②集中收集和整理支持你立场，论据有力数据
1.增加专家势力和信息势力：
④诉讼相关专家意见，以支持你的立场和论据
⑤在需要时谨慎分享相关的信息和专业知识
①确保拥有在谈判中提高支出水平的权限
②通过整合性谈判“增大馅饼”
③设计对另一方价值高单对你来说提供成本相对低的谈判筹码
2.增加资源势力：
④强调提供给另一方要约的价值和让步的价值
⑤管理或“调节”另一方对可用资源和奖励的预期
⑥通过威胁，制裁，惩罚，未能履行的危险或负面后果等来施加“压力”
提高议价能力方式：
①诉诸自己的合法权限，或收到另一方尊重的较高权利
3.增加合法势力：
②诉诸已接受的决策规则
③诉诸你职位或解决方案的“必要性”
①合并聚集需求，以增加需求规模，价值以及对供应商的重要性
②确保你方对另一方是一个有吸引力的客户或供应商
4.在买方-供应商势力中操纵结构因素：
③对于需求，需提前谈判
④强调可采用替代性产品和其他供应商
⑤在谈判前收集有关另一方的相关信息，以便能够预测
5.采用有效的说服方法和影响技巧
7.★关系背景/图谱？
P135
商务关系在紧密程度，互惠性，信任度以及专注度方面差异甚大。
相关作者常常将各种关系总结成了一个关系“图谱”，从一次性关系到长期密切合作伙伴关系
1.对立关系
2.松散型关系
3.交易关系
4.较紧密战术关系
关系背景：
5.单一供应源关系
6.外包关系
7.战略联盟关系
8.伙伴型关系
9.共同命运关系
①双方在给定的供应机会中寻求各自地位的最大化，甚至不惜伤害对方。
1.对立关系：
②特征：
冲突，对立和很低信任度
①卖方不频繁的从供应商处购买，数量不大，或不需要进一步发展关系
2.松散性关系：
②无论供应商如何优秀，对买方来说，争取更加紧密的关系没有意义。
③只有需要时才会使用该供应商
①关注胜任的供应商向买方交付低价值，低风险产品或服务普通交易成功的完成
3.交易关系：
这些交易的成功完成是公司业务运行标志，在此情形下形成的对立关系对买方不利。
①与胜任的供应商之间的关系，这样的供应商注重低风险产品和服务的供应。
4.较紧密战术关系：
②优势：
在于只得在上游和下游进行适时投资，但真正的紧密关系不是满足买方需求
①采购组织与某位供应商针对某范围的特定产品所形成的排他性协议
5.单一供应源关系：
②在特定时间段内拥有固定的单位价格，为双方提供了规模经济的好处
①采购组织保留服务，责任，通过商定的标准，成本和条款的合同将日常运作转包外部组织
6.外包关系：
升级会员 