企业以人为本的柔性管理初探Word文档下载推荐.docx
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（1）论文内容要求：
全面复习人力资源管理，以人为本的管理理念等理论知识、对所学的主要课程及其内在联系进行复习，把握重点，适当辐射。
全面了解人力资源管理的系统以及市场运作的模式，探索以人为本的理念在人力资源管理中运用，选择重点的模块、环节和问题，理论联系实际，体现职业技术教育特点，结合实习和社会实践情况，善于剖析典型，总结经验，增强论文的说服力和实践意义，促进人才培养目标的实现。
（2）论文形式要求：
观点正确，主题鲜明，能围绕主题展开论证，循序渐进，层次分明，逻辑性强。
观点深刻、新颖，论据真实。
充分，论证严密，条理性强，资料丰富、详实，有较强的生动性。
文字简洁，语句通顺，思路清晰，恰当运用写作技巧，具有感染力。
论文文本格式要求：
封面、任务书、目录、标题、学生指导教师和教学单位署名、摘要、关键词、前言、正文、结论、致谢词、参考文献。
题目标号同一参照《导写计划》标识，要标页码。
3.参考资料以及说明（如页面不够可另附纸张）：
（1）参考资料
①《人力资源管理》秦志华编著中国人民大学出版社
②《人力资源管理》美约瀚M.伊万切维奇（休斯敦大学）；
中赵曙明（南京大学）合著机械工业出版社
③《人力资源管理案例精选精析》张岩松等编著中国社会科学出版社
④《人力资源开发与管理》中国人民大学书报资料中心刊行
人力资源管理的有关报刊和网站
（2）时间要求
①选题阶段2010/2011学年第一学期20周周五前
②开题阶段搜资并提交选题报告2010/2011学年第二学期第1周
③撰写并提交写作大纲2010/2011学年第二学期第2周
④撰写并提交论文初稿第3-4周
⑤修改论文并提交修改稿第5-6周完成毕业论文写作形成定稿第7-8周
提交打印稿时间：
第9周星期五下午5:
00前将论文定稿（1式4份）及电子版交至指导老师处。
4.本毕业论文任务书于2010年1月15日发出，应于2011年4月15日前完成，毕业论文答辩安排在2011年5月14日（周六）上午8:
00开始，答辩安排一天时间。
系主任批准年月日
教研室主任审核年月日
指导教师审核2011年1月15日
目录
摘要V
1.前言1
2.以人为本的人力资源柔性管理模式探析1
2.1以人为本管理理念的内涵1
2.2柔性管理的理论和实现途径分析2
2.3以人为本理念和柔性管理模式的融合3
3.大中型企业坚持以人为本理念的现实意义3
3.1以人为本是现代企业管理的基石3
3.2以人为本是企业发展的原动力4
4.富士康人力资源管理现状4
4.1富士康人力资源管理模式探讨4
4.2富士康的人力资源现状6
5.管窥富士康“连跳”，探讨大中型企业人力资源管理新模式8
5.1富士康“连跳”事件对大中型企业人力资源管理的影响8
5.2“刚”“柔”并举的管理模式9
5.3坚持以人为本理念与实践相结合的原则10
6.结语11
致谢辞12
参考文献13
论文题目：
富士康“连跳”追问——企业以人为本的柔性管理初探
学生：
***
教学单位：
管理工程系
摘要
柔性管理作为一种新型的人力资源管理模式正日益受到管理者的青睐。
它是一种依据企业文化对员工进行的人性化管理方式。
大中型企业在我国国民经济中占有相当重要的位置，但在管理上存在重“物”轻“人”的倾向，特别是在劳动关系管理中尚存在矛盾和冲突。
这种以工作任务为核心的刚性管理模式，导致了如富士康的“连跳”等事件的发生，表明以物为中心的刚性管理模式已不能适应当今组织快速发展的需要，取而代之的应是以人的个性化管理为核心的柔性管理模式。
本文探讨的主题是如何实现企业以制度为核心的人力资源管理模式到以对人的行为研究为核心的人力资源管理模式，通过认真分析富士康“连跳”事件，分析其产生的原因，探析其内部管理机制，提出必须践行以人为本的管理理念，倡导“人本”文化，对大中型企业实行刚柔并举的管理，这对于促进企业的发展和构建社会主义和谐社会有着积极的现实意义。
关键词：
以人为本柔性管理大中型企业富士康“连跳”
1.前言
实行“以人为本”的现代柔性管理是人类社会文明发展的的客观要求，是在当今经济全球化条件下让企业走向国际化市场的必然选择。
大中小企业在这一环境下都发挥了无可替代的作用。
但与小型企业相比，多数大中型还是存在相对劣势的，表现为企业人多，机构臃肿，资产庞大，应变能力不够强，有些企业还存在家长式的管理模式，这在一定程度上阻碍了企业顺应时代发展的趋势。
那么，面对这种瞬息万变的市场变化，企业该如何去调整策略以至跟上时代步伐？
德鲁克提出，管理模式的创新是实现企业进步的一个重要保障。
传统的管理模式曾发挥了重要的作用，促进了企业的发展。
然而，随着社会的发展，传统的管理模式已不能适应当前企业发展的客观要求。
企业的现代化要求管理模式的现代化，企业创新要求管理模式的创新。
以人为本的管理模式是适应当代社会发展的，是企业改革的必然选择。
2.以人为本的人力资源柔性管理模式探析
2.1以人为本管理理念的内涵
“以人为本”的管理理念是指在管理中以人为中心，强调任何管理工作都要以人为工作的出发点和根本点，强调对人性的理解，人是企业最重要的资源，是管理的主要对象，在管理中要根据人的思想、行为规律，运用各种手段，充分调动和发挥人的主动性、积极性、创造性，以实现企业的目标。
正如马克思所指出：
“任何工作都应该以‘人’得到满足为目标”。
人本管理的本质，就是激励、引导人们去实现组织的预定目标。
因此，必须充分尊重人、塑造人、培养人，教育人，给个人的发展提供广阔的空间。
具体而言，体现在：
2．1．1人是管理的核心
这是人本管理与以物为中心的管理的最大区别，它意味着企业的一切管理活动都围绕如何识人、选人、用人、育人、留人而展开。
人成为企业最核心的资源和竞争力的源泉，而企业的其他资源（如资金、技术、土地）都围绕如何充分利用“人”这一核心资源，如何服务于人而展开。
2．1．2企业的全体员工是人本管理的主体
人本管理是一种全员参与的管理，在实行人本管理的企业中，每位员工都是真正的主人，管理人员和普通员工之间是一种合作分工关系。
在工作秩序上不是由上到下的控制导向的传统管理模式，而是鼓励全体员工都对工作进行策略思考，视工作质量为己任，形成自上而下的自主工作秩序。
2．1．3利用和开发组织的人力资源是人本管理实现组织目标的主要方式
由于人才已成为企业竞争力的重要源泉，成为决定企业兴衰成败的决定性因素，因此企业要想在竞争中取得优势，唯一的途径只有利用和开发本企业的人力资源。
同时，因为知识的更新速度不断加快，企业需要不断追加对员工的人力资本投资。
2．1．4人本管理的成功是组织的目标与组织成员的个人目标都得以实现
人本管理的理念，使得全体员工成为管理活动的主体和服务的对象。
管理活动成功的标志，不但要看组织的经济目标是否实现，还要看组织成员的个人目标是否实现。
只有将组织目标和员工的个人目标有效地结合起来，才能增强企业的凝聚力，充分地发挥全体员工的主动性、积极性和创造性，使企业获得长久发展的动力。
2.2柔性管理的理论和实现途径分析
柔性管理，作为一种新型的人力资源管理模式正日益受到管理者的青睐。
它于20世纪末从两条途径被引进管理学中。
一条是技术管理的途径，利用计算机智能技术进行敏捷制造、柔性制造。
另一条是企业文化途径，美国学者提出了企业文化的理论，强调人处于管理的中心和主导地位。
当代的人力资源管理，我们强调柔性。
它是指“以人为中心”，依据企业的共同价值观和文化以及精神氛围而进行的一种人格化管理；
它是在研究人的心理和行为规律的基础上，采用非强制性的管理方式，在员工心目中产生一种潜在的说服力，从而达到把组织意志转变为个人的自觉行为的管理目标。
梅奥的行为科学理论即是一种早期的柔性管理理论，该理论认为：
人是“社会人”，提高生产效率的关键是满足员工的社会欲望，提高员工的士气。
那么，在当今市场经济运行中，企业要提高顾客满意度，首先要以提高员工满意度作为基础和条件。
柔性管理在人力资源管理中的应用，正是在尊重人的人格独立与个人尊严的前提下，在提高广大员工对企业的向心力、凝聚力与归属感的基础上，所实行的分权化管理。
它主要包括柔性薪酬战略、柔性用人机制、柔性培训战略以及柔性职业生涯规划四个方面。
2.3以人为本理念和柔性管理模式的融合
在新的经济时期，知识日益成为决定企业生存和发展的重要资源，人作为知识的主人，作为企业知识资源的驾驭者，人的主动性、积极性和创造性调动和发挥的程度如何，直接决定着企业的创新能力，最终决定着企业的生存和发展。
以人为本强调以人为中心，注重人的主观能动性，关注人的发展正是顺应了时代的要求。
而越来越受企业青睐的柔性管理模式也提出了人的重要性，着眼人性的发展，在发挥人主观能动性的基础上实行柔性的管理机制，这更是把以人为中心这一因素推向了高潮。
可见，以人为本与柔性管理是相辅相成，互相补充的。
缺乏柔性管理的以人为本显得制度化，机制化；
缺乏以人为本的柔性管理也不能很好地发挥人的主观能动性。
3.大中型企业坚持以人为本理念的现实意义
人本管理的成功是组织的目标与组织成员的个人目标都得以实现。
如大中型企业富士康“连跳”事件就很好地给每一位企业管理者，甚至是每一位社会人敲醒了警钟，如何才能达到企业目标与员工目标最好的融合。
将组织目标和员工的个人目标有效地结合起来，增强企业的凝聚力，充分地发挥全体员工的主动性、积极性和创造性，这样企业才能获得长久发展的动力。
纵观各因素，企业的柔性管理必须坚持以人为本。
那么以人为本的大中型企业管理理念认为，在企业生产的诸要素中，要树立以员工为中心，坚持员工重于产品的观念，其中人的决定性意义具体可以从以下三个层面来认识：
3.1以人为本是现代企业管理的基石
企业管理是企业的灵魂。
纵观国内外大型企业管理已经从以物为中心的管理转向以人为中心的管理，从而越来越突出人在企业生存和发展中的作用和力量。
作为管理者，要想在激烈的市场竞争中占有有利的位置，管理好员工，那么就绝不能忽视以人为本的管理。
3.2以人为本是企业发展的原动力
以人为本能有效的培养员工的主人翁意识，让员工参与企业的管理，最大限度地调动员工的积极性。
让员工当家作主，培养员工全局观念，正确处理集体利益和个人利益的关系。
从而将员工的荣誉得失与整个公司的命运紧密结合起来，将企业目标和个人的个人目标有效地结合起来，增强企业的向心力、凝聚力和原动力。
4.富士康人力资源管理现状
作为跨国企业，富士康对于每一位国人来说都不陌生，而对于它的“连跳”事件更是耳熟能详。
一个曾叱咤风云，曾缔造世界神话的企业为何会出现这种令人惊讶的事件，这不得不让人反思。
4.1富士康人力资源管理模式探讨
从1974年生产电视机塑料旋钮的小厂起家，经过三十多年的发展，郭台铭领导下的富士康已经成为全球IT、消费电子产品制造领域毋庸置疑的霸主。
从上世纪90年代以来，富士康先后进入了连接器、电脑机壳和零部件、电脑整机、网络设备、手机、数码相机等众多领域，连年保持30%以上的增长率，并从2004年开始连续多年稳居全球最大EMS企业的宝座。
富士康，一个从作坊式的小工厂发展到6C产业无人能撼的世界代工之王；
一个从弱小公司发展到资产上兆全球拥有数十家子公司的跨国企业集团；
一个从名不见经传的小企业发展到连续七年蝉联中国大陆出口200强第一名……被称作27万人紫禁城的富士康在中国、在世界，缔造了企业跳跃式发展的新神话。
如此震撼的数据富士康是如何实现的呢？
其内部管理架构又是如何？
通过对富士康发展战略和内部管理方式的研究，我们发现，富士康的成功主要源自三个方面。
第一，富士康通过不断提升模具和零部件制造能力，并将其延伸为最终产品制造能力，增强自身在客户价值链制造环节的作用；
第二，富士康通过合理的生产布局和人力资源管理实现了对“客户需求的快速响应”以及“总成本领先”这两大竞争优势；
第三，我们还发现郭台铭独特的管理风格使富士康形成了高度注重执行力的企业文化，这也进一步增强了富士康的竞争力。
从上图目标管理和全面质量管理的对比图中也可看出，富士康的成功具有相对的客观性。
然而，自2010年1月23日至2010年11月5日，其员工已发生的接连14起跳楼事件，更是把社会各界乃至全球的关注引向了高潮。
这让人不禁要问，这些频发的员工死亡事件，是不是已经在警示富士康的内部管理已经出现问题？
所谓的以人为本还存在吗？
在过去二十多年里，这样的人力资源管理方式一直行之有效，为富士康创造了高效益的生产神话，也从未见有频繁的员工自杀事件，但到了近年，这种情况却频频发生。
这是否能说明，新一代员工已不能够适应富士康的这种管理模式了呢？
也是否能说明富士康的人力资源管理模式已不能顺应时代的发展了呢？
这值得其内部管理人员的深思，也值得我们大家的深思。
4.2富士康的人力资源现状
4.2.1富士康人力资源现状分析
军人出身的郭台铭，对富士康一直实行严格的军事化管理。
在这个工厂里，有严格的等级制度，下级必须服从上级。
有极度强调执行力的“目标管理”，对员工有严格的奖惩机制。
同时，这种高强度的压力自上而下地传导。
已经有研究者提醒富士康这种管理存在的风险：
高压式的准军事化管理体系虽然服从于公司的整体战略，但与现代化的人本企业管理体系已经不相符合。
这样导致的后果是，中层员工跳槽不断增加，底层员工中会存在很大的不满情绪。
但富士康一直没有对这个自认为行之有效的管理模式进行过反省。
而且人力资源还存在着歧视性待遇问题。
在富士康的管理队伍中，由台湾派驻到大陆的干部被称为“台干”，在大陆本土培养的干部则为“陆干”。
在富士康，台干属于当家的强势一方，陆干不容易被提拔，长期弱势受压。
一个数据是，当富士康内地员工达到45万名之时，经理以上的陆干也仅有80名。
在待遇方面，更是天渊之别。
其核心经理团队，除了给丰厚的年薪外，每个入职的经理级管理人员都会获得相应的股权。
富士康是台湾薪酬待遇最好的IT企业之一，台湾的职业经理人都以进入富士康工作为荣。
每年富士康在台湾举行的年会上都会抽股票，2010年鸿海总计抽了市值高达5.24亿元的股票，共创造了50名百万富翁、13名千万富翁。
相比之下，针对陆干只有“138”的内部激励政策，即针对服务时间达到1年、3年、8年的核心干部员工执行奖金、补贴、住房等相关福利政策，工作满8年后的陆干，可无偿获得公司补贴住房一套或等值的现金。
但陆干在公司管理团队的信任度、晋升空间以及股票期权的辐射度，与台干相距甚远。
4.2.2“连跳”事件分析
纵观富士康人力资源现状，似乎“连跳”事件也变得不那么扑朔迷离。
从富士康企业管理的角度来说，一个企业从80年代起步到现在，他的管理模式已经被大众所认可，甚至被很多企业列为学习对象，而且运行了20几年，但是随着时代的发展，富士康的管理对于80前的人已经是固定模式。
如今人群在变，社会体系也在变，作为新生人力资源的80、90一代是将自身与企业的关系看做纯粹雇佣关系的，注重工作是否能实现自我价值，不愿意为了企业目标牺牲掉自身的利益。
不仅富士康的这种“半军事化管理”，还有华为“床垫文化”问题的频出，其实就是忽略了员工个体需求和个性。
这是跟当今时代提倡“以人为本”的理念相违背的。
富士康企业文化缺失，40万工人生活在相对封闭的环境，很多时候同一个宿舍的人也叫不出彼此的名字。
高强度的工作压力，缺乏的精神关怀，没能及时跟上时代的步伐，可能这是导致事件发生的其中一个原因。
在此前提下，高频的自杀率也就可以理解了。
从社会心理学角度说，以人为本的思想在80、90一代早已根深蒂固。
现在社会他们压力太大了，加上企业未能对这些未来社会主导群体进行管理，不明白他们需要的是什么，他们的想法、思维模式，只是一味地施压，完全忽略个人感受，这样可能只是一点小小的问题，也会让他们觉得现实的人本与理想的人本落差是如此之大，对他们的打击也就可能是致命的了。
从时代发展、城市化的角度来说，跳楼的工人都在20岁左右，都是“85后”新生代农民工，带着个人想法，怀揣着对大城市人与人之间的美好憧憬来到了大都市，却被置于“科学管理”的现代化大企业下。
工厂之中，缺少工人文化，缺失人际关系，只有一刻不停的流程；
工厂之外，他们融不进向往的城市，无法参与城市生活，不得不在流水线上消耗青春，甚至是生命。
这些无非与他们所憧憬的企业人文关怀是相差甚远的，换言之，企业并没有做到真正的人本管理。
5.管窥富士康“连跳”，探讨大中型企业人力资源管理新模式
5.1富士康“连跳”事件对大中型企业人力资源管理的影响
都说我们是从贫穷走向富裕，从封建社会走向社会主义，我们也不断地听说民众满意度上升指数，可今天我们却实实在在看到了在社会关注焦点下富士康的跳楼悲剧。
从今年一月下旬开始，富士康接连发生12条生命的消逝，成了最后一根稻草，击穿了公众的心理底线，也击穿了富士康厚重的围墙，引发了人们对企业管理模式的反思。
中国三星经济研究院战略组研究员张沈伟指出，当前劳动密集型企业的管理模式对提高生产效率有巨大的作用，但是在员工构成不断变化的今天，这种管理模式遭遇了较大挑战，其中最为主要的原因在于数以万计的普通员工诉求与企业的管理产生了矛盾。
清华大学社会系有关专家甚至分析说，富士康这种脱离人文关怀、脱离人本管理理念所面临的问题并不是个案，它表明了企业转变生产模式、管理模式的紧迫性。
这无非给很多大中型企业敲响了警钟。
尊重每一个成员，关心每一名员工，员工才能真正热爱公司，积极工作；
企业真诚对待员工，员工就会变成企业的财富。
富士康事件后，为了预防和减少压力对员工个人和组织造成消极的影响，许多企业管理者开始关注员工的压力管理问题。
如开设运动时间、唱歌时间，美化工作环境，改善组织的工作环境和条件，向员工免费提供保健或健康项目。
资深企业管理专家蒋泓峰指出，管理并不是冷冰冰的规章制度，体现人性的管理，就是要消除管理者与员工之间的距离感。
在一个开放的大系统里，如果某一方面顾及不到，就会影响整个组织。
而当均衡处于最敏感的临界点时，系统里的任何一个微小的力量都会影响到整体的均衡性。
由此可见，人本管理在企业管理中的重要性。
在一个企业中，员工成长的环境就是企业的价值观念所在，只有在那些管理者注重人性化管理的宽松环境下，给予员工适当的人文关怀，真正做到以人为本，员工才能获得更好的成长，而员工的成长又是企业成长的本源。
从这个意义上说，企业的成长就取决于企业的价值观念；
注重人的发展的企业才能够获得长远的发展。
5.2“刚”“柔”并举的管理模式
5.2.1刚性的人力资源管理模式及影响
刚性管理是指“以规章制度为中心”，凭借制度约束、纪律监督、奖惩规则等手段对企业员工进行的管理。
这是21世纪通行的管理模式，如著名的泰勒管理模式。
泰勒管理理论将人看作“经济人”、“机器的附件”，它强调组织权威和专业分工。
泰勒认为由于组织内部各要素之间联系非常复杂，通常是多维度、多层次的，所以在管理实践中，组织应注重以严格的管理制度为主。
但是这种刚性管理方式，虽然促进了管理的规范化，就像富士康，但并不能激起员工持久旺盛的工作热情，相反这种理性的、刚性的管理方式恰好与员工通常所表现出的非理性的、丰富的情感需求及当今社会强调的以人为本的多维性构成了矛盾。
随着生产力的进步，泰勒的管理模式已不能适应时代发展的需要，各大企业也应随着时代的发展建立一套具有时代特色的、并更应是以注重创设良好的群体气氛为主的新型管理模式。
为此柔性管理应运而生。
5.2.2柔性的人力资源管理模式及影响
柔性管理是指强调“以人为中心”，依据企业的共同价值观和文化以及精神氛围而进行的一种人格化管理；
5.2.3刚性与柔性的结合
从企业人力资源管理实践的角度来看，刚性管理与柔性管理是密不可分的。
刚性管理是管理工作的前提和基础，它为整个管理工作构建了一个基本框架，规定了管理的目标、幅度、时间、空间及必要的刚性手段，使企业和个人的一切行为都在这一框架下有序地运行。
没有规章制度的企业必然是无序的、混乱的，其柔性管理也必然丧失立足点，所以说刚性管理是柔性管理的基础；
但是刚性管理又必须依靠柔性管理来提升，组织缺乏柔性管理，员工缺乏工作的积极性和激情，刚性管理亦难以深入。
在现代市场经济运行中，任何一个成功的企业，不论其规模大小，也不论其资本是否雄厚，在它成功的背后必定有一个共同的诀窍——即管理的刚柔并举，刚柔相济；
也就是说在实际的管理工作中，坚持刚性管理与柔性管理两个轮子一起转的原则，并在组织的发展中不断完善刚柔相济的综合管理方法，才能使管理实践工作顺利进行。
简言之，组织离开刚性管理，其管理就是无源之水，无本之木；
而企业离开柔性管理，其管理必然是死水一潭，无法持续发展。
所以企业的人本管理必须是刚柔相济的管理模式。
5.3坚持以人为本理念与实践相结合的原则
探索构建以人为本的企业管理必须把理论跟实际紧密地结合起来，以人的管理和使用为根本，以打造独特的企业文化为核心，在增强企业发展的原动力上下功夫，在增强企业核心竞争力上下功夫，在增强企业凝聚力上下功夫。
5.3.1建立完善的人本管理制度并让员工参与企业民主管理
让完善的人本管理制度和员工参与管理相结合，坚持注重员工的个人发展，树立以员工为中心的理念，不断增强企业发展的原动力。
企业要真正建立“以人为本”的管理理念，必须尊重员工的主体地位，吸引员工参与企业文化民主化的管理，有效开展合理化建议和自主管理活动形式，调整员工士气，加强企业凝聚力，拓宽企业成长道路，是企业不仅是制造产品，也是职工成长和发展的基地和摇篮。
5.3.2培育独特的企业文化并让员工接受文化的熏陶
良好的企业文化不仅是提高员工素质的重要保证，而且是企业员工获得朝气与活力的源泉，是企业的灵魂所在，也是企业核心竞争力的所在。
因此，实施以人为本管理，必须构建独特的企业文化，建立以人为本的企业文化应该具有明确的企业价值取向并让员工接受这独特文化的熏陶与感染。
要实现这一目的，企业应注重战略研究，明确自己的价值取向和发展目标。
同时还要了解员工的个人目标，通过交流，让员工充分理解并知道个人目标与企业目标时紧密联系在一起的，营造“人认为企业，企业为人人”的文化氛围，从而增
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