华为格兰仕格力海尔国际营销方式比较Word格式.docx
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海尔集团，格兰仕集团，华为集团，联想集团的国际市场营销模式比较分析
1国际市场营销环境分析比较
1.1海尔国际市场营销环境分析
海尔的国际市场营销宏观环境：
1.人口环境：
随着人口的增加，市场规模越大,市场潜在需要增加；
中国国内的人均收入的增加，海尔对此作出扩大生产需求，追求创新,生产出更多满足人们需求的产品。
2.自然环境：
政府对自然环境管理的干预日益加强，最近国家针对国内形势,提出“家电下乡”政策.海尔也利用这次机会，参与这次政策活动,扩大自己在农村的市场，稳固自己的农村市场。
3.政治与法律环境：
我国现在正处于十一五规划的第一年，而在十一五期间，我国极其重视对科技的发展，因此海尔企业生产的种种科技高新的产品会受到政策的优惠，面临这种政治环境，对海尔的发展是非常有利的。
4.经济环境：
消费者收入提高,对冰箱等电器的需求量增加，市场扩大，所以海尔冰箱的市场需求增大，海尔的生产量也增大，质量等什么都在提升。
5.技术环境：
海尔对产品质量和技术的不断超越。
6.社会文化环境：
最近的几时年来，中国的社会环境的改变相当大。
第一是人口的剧增现在中国的人口已经超过13.5亿，导致劳动力相对于国外很廉价，降低企业成本。
第二则是人们的生活方式与以前有了天翻地覆的变化，生活方式的改变也给海尔等企业的发展机会。
第三点是价值观的改变，较以前的人，现在的人更舍得把钱花在使生活更舒适的产品上，这也给海尔一次发展的机会。
海尔的国际市场营销微观环境
1.企业内部环境：
不断创新使海尔逐步形成了自己的核心技术优势，进一步加强了消费者的信赖。
2.市场：
海尔目前的市场主要是欧、亚、美主流消费者市场，市场格局是国内集中,走向国际化。
3.顾客：
海尔的良好企业形象和制定的品牌战略与公众之间保有良好关系。
4.竞争者：
长虹,格兰仕,LG,索尼,松下等等。
1.2格兰仕集团国际市场营销环境分析
与此形成鲜明对比的是，在格兰仕美国客商今年新增的订单中，绝大部分是38升大容积型、抽油烟机组合型、不锈钢电脑型等高科技新品，美国人重时尚、重环保、重高档的消费心理导致美国成为一个产品更新换代极快、极其庞大的高端市场，其对周边国家的示范效应亦不容忽视。
相对美国人来讲，欧洲人看重的是功能简单、价格便宜，然而超过900万台的稳定的年需求量，曾对中国微波炉征收的12%的反倾销税今年已被废除，韩国微波炉出口欧洲市场的渠道因倾销已被封死，日货因成本问题价格居高不下，众多有利因素给中国产品提供了难得的机遇。
所以，相当长一段时期，微波炉的真正赢利空间是在欧美。
在海外销售是“国际”价格，而成本是“中国”价格；
更重要的是，巨大的功能与个性化需求给技术以充分的发挥余地，拓展出极大的赢利空间。
实际上，在很多领域格兰仕已达到世界领先水平。
通过多年鲜为人知的艰苦工作，格兰仕已控制了微波炉产业的核心技术，格兰仕在微波炉行业已具备世界级的研发能力，格兰仕品牌已成为国内无提示状态下认知率最高的微波炉品牌（尽管许多人仍抱着死板的品牌建设理论对格兰仕评头论足），格兰仕是最早成功实施ERP以及采用西方财会制度的中国企业之一，格兰仕在质量控制上采用最为先进的日式管理，也就是说，格兰仕已经充分具备了进军欧美市场的实力。
1.3华为集团国际市场营销环境分析
华为集团营销环境是指影响企业营销活动的各种环境，包括政治环境、文化环境、技术环境、人文环境、经济环境和自然环境。
华为在国际市场赢得了西方竞争对手的尊敬，进而与华为进行不同层次的合作以提高各自的市场竞争力。
比如，华为与摩托罗拉进行OEM方式的合作；
华为通过与3COM成立的合资企业成功的进入美国数据通信市场；
华为与NEE、松下、西门子等建立了合作伙伴关系，进入全球市场。
在国际化的初期，华为遵守一个不成文的规定，那就是以中国的外交作为大方向。
华为设立办事处的原则就是与中国建交的国家。
在什么地区投放什么力度的人力物力也是根据国家外交的风向变化来决策的。
最早华为是依托中国进出口银行、中国信保以及中国的出口政策做买方信贷的。
现在通过进一步开拓融资渠道，华为已经开始使用境外银行的买方信贷拓展市场，如汇丰银行、荷兰银行等。
目前，华为的海外融资伙伴有二十多个，这些融资伙伴在当地有良好的声誉和社会影响力并且与政府关系密切，这就为华为的当地市场开拓提供了强有力的保障。
目前华为在海外共设有80多个服务分支机构，除了中国员工外，还招纳了大量当地员工，包括技术、销售、财务等人才。
在海外最大的研究所——印度研究所，80%以上的员工都是印度人。
目前华为在美国的硅谷、达拉斯，瑞典的斯德哥尔摩，俄罗斯的莫斯科以及印度都设有研发中心，在这样的一个文化背景、生活习惯、价值观念有着较大差异的多元化工作环境中，华为的文化也逐渐的国际化。
华为的人力资源管理中最重要的一个特点就是他的人员轮换制度，大部分员工不会在一个岗位上待太长的时间，尤其实在开辟国际市场的里程中，调动在相似国家或地区的负责人开拓新的市场，往往达到很好的效果。
随着商业全球化的发展，文化对于国际市场营销的影响力越来越突出。
1.4联想集团际市场营销环境分析
1.经济环境：
由于世界经济不景气，联想目前所处的环境并不太乐观，但中国国内经济的增长，人民消费水平的提高都将为联想提供有利的条件。
2.政治法律环境：
2009年电脑进入家电下乡的行列，联想也开展了一系列策略，启动了主题为“用联想电脑，圆生活梦想”的全国圆梦万镇行活动。
目前，联想在县级市场的占有率为45%（包括兼容机在内）。
随着电脑下乡的进一步发展，联想将获得更大的机遇。
但法律环境还存在着一些漏洞，诸如企业的技术专利保护不够完善，行业法规环境尚需规范，知识产权保护力度仍待加强。
3.技术环境：
在联想所处的IT领域，技术发展非常高速，但与美国、英国、日本等西方发达国家相比，中国IT市场还远未饱和，尤其是在信息化应用普及方面，还拥有很大的改进余地。
因此，随着中国城市信息化和行业、企业信息化进度的加快，中国IT市场拥有巨大的发展前景。
近年来，除了微软和Intel公司的产品，智能手机和平板电脑逐渐普及，并且苹果iOS系统和android系统迅速崛起，已经动摇了wintel联盟，新的格局正在形成之中。
联想回购手机业务，并迅速推出自己的基于安卓系统的智能手机和平板电脑。
4.社会文化环境：
随着经济的高速发展，社会文化也在相应的发展。
尤其体现在居民的需求层次大幅度的提高，当代人，特别是年轻一代的价值观念及审美观念发生了巨大变化。
更多的年轻人在产品需求上强调的更多的是创新和前卫。
1.5国际市场营销环境对比分析
中国在改革开放之后，经济高速发展，从90年代以后，IT行业兴起并快速发展。
国家对科技开发大量投资，强力支持。
这将是行业持续稳定发展的保障。
联想的年销售额达到120亿美元，年销售PC约为1400万台，在全球PC市场占有8%左右的市场份额，成为仅次于戴尔和惠普的全球第三大PC制造商。
海尔作为一家国有企业，是中国企业的龙头，它背负着整个国家的荣誉，国家给了政策上的倾斜，但同时在发展方式上受到了国家的限制。
华为技术有限公司是一家总部位于中国广东深圳市的生产销售电信设备的员工持股的民营科技公司，于1988年成立于中国深圳。
是电信网络解决方案供应商。
格兰仕现在已与沃尔玛、家乐福、乐购、美国通用、三星等全球知名企业建立了分工协作的战略关系。
100多个世界名牌的产品都是由格兰仕制造或协作制造的。
全球90%以上的名牌微波炉都出自格兰仕的生产线。
2国际目标与市场策略分析比较
2.1海尔国际目标与市场策略分析
在进入国际市场时,海尔选择“先难后易”的发展道路。
海尔首先选择的目标市场是在国际经济舞台上份量极重的发达国家和地区,在竞争激烈的市场取得名牌地位后,再以高屋建瓴之势进入发展中国家的广大市场,建立起海尔产品高质量的信誉。
从短期来看,向第三世界国家出口产品可以使海尔迅速创汇,并且在广大发展中国家的市场上占有较大的份额;
然而,从长远来看,不利于树立海尔产品高质量的品牌形象。
2.2格兰仕集团国际目标与市场策略分析
格兰仕在出口市场上，采取“先难后易”的方式，先得到发达地区经销商的认可，然后以此为支点撬动东南亚市场。
1996年，格兰仕成立海外部，开始主动开拓北欧市场。
北欧市场经济体制完善，市场容量小，已被各大家电品牌垄断。
最开始外部环境很差，所有订单都需要格兰仕的业务员一份份寻找争取。
格兰仕海外员工凭借吃苦耐劳的精神，从第一份只有前台的订单，发展到后来几万台的订单;
公司业务从挪威发展到瑞典，芬兰，丹麦，形成由点到线的格局，慢慢在北欧建立了一小块根据地，以这一根据地为基础，1998年格兰仕在法国接到了第一张大订单，并出色完成。
以后，欧洲客户如过江之鲫，纷纷涌来，随后又扩展到北美及世界各地。
格兰仕在出口市场选择上，采取了先难后易的方式，先得到发达地区经销商认可，然后以此为支点撬动北美中东东南亚市场，以高屋建瓴之势进入。
可见，产品如果能在发达国家和地区站稳脚跟，的确能够起到以点带面的效果。
2.3华为集团国际目标与市场策略分析
华为的跨国经营选择了“先易后难”的道路。
华为的国际化战略是“农村包围城市”军事战略的在商战中的活学活用。
华为“先易后难”的发展道路具有两层含义:
在国内,华为通过先做县城再做城市的农村包围城市的发展道路创建了企业的国内市场;
在国外,华为避免与欧美跨国公司争夺欧美市场,迂回侧翼地把非洲和亚洲的一些第三世界国家作为企业国际化的起点。
2.4联想集团国际目标与市场策略分析
联想集团和其他企业的方式有所不同，采用的是通过购并方式进行对外直接投资，迅速地实现跨国公司海外投资的意愿并取得成效，可以利用东道国企业现有的生产设备和技术人员，甚至有时可以得到具有较高水平的先进技术和专利，如原有企业的商标、特有资产乃至高新技术，利用东道国企业现有销售渠道的市场基础，迅速打入东道国市场，减少竞争，并把跨国公司其它子公司的产品引入该市场，迅速扩大企业规模，扩大产品种类，实现产品多元化，从而取得规模经济和范围经济的效果。
2.5国际目标与市场策略对比分析
海尔与格兰仕：
两种经典模式，在市场策略上，它们各走极端：
一个强调品牌，一个宁愿“贴牌”；
一个多元扩展，一个专营一业。
砸冰箱的张瑞敏很容易将品牌意识推广到战略高度，而从纺织业跳到家电业的梁庆德则对家电生产的规模经济印象深刻。
尔将品牌战略发挥到了极致；
而格兰仕则采取了一种几乎完全相反的战略----贴牌战略。
至少在现阶段看，“贴牌”战略与品牌战略各领风骚。
格兰仕走向微波炉产业的过程，其实是一个专业化的过程。
海尔虽然以多元化著称，却也不违背规模经济的规则。
事实上，海尔是在一个产业达到经济规模并获得领先优势时，才向其它产业扩张的。
海尔和格兰仕是中国最具特色的两家企业。
在经营策略上，它们各走极端：
海尔是中国最具品牌意识、而且品牌价值最高的企业之一；
格兰仕则以低成本制造取胜，而且将其运用得极为彻底。
无论它们的模式怎样不同，重要的是，它们都取得了令人瞩目的成功。
华为的市场策略选择了“先易后难”的道路。
华为”先易后难”的发展道路具有两层含义：
在国内，华为通过先做县城再做城市的农村包围城市的发展道路创建了企业的国内市场ｉ在国外．华为避免与欧美跨国公司争夺欧美市场．迂回侧翼地把非洲和亚洲的一些第三世界国家作为企业国际化的起点。
3国际市场竞争策略分析比较
3.1海尔国际市场竞争策略分析
1998年到2005年是海尔集团推行国际化战略阶段，此阶段特征为产品批量销往全球主要经济区域市场，有自己的海外经销商网络与售后服务网络，Haier品牌已经有了一定知名度、信誉度与美誉度。
为了适应全球经济一体化的形势，运作全球范围的品牌，从2006年开始，海尔集团进入发展战略创新阶段：
全球化品牌战略阶段。
国际化战略和全球化品牌战略的区别是：
国际化战略阶段是以中国为基地，向全世界辐射；
全球化品牌战略则是在每一个国家的市场创造本土化的海尔品牌。
海尔实施全球化品牌战略要解决的问题是提升产品的竞争力和企业运营的竞争力。
与分供方、客户、用户都实现双赢利润。
从单一文化转变到多元文化，实现持续发展。
3.2格兰仕集团国际市场竞争策略分析
第一阶段：
创业期（1978-1992）---专业化，前向一体化
第二阶段：
转向阶段的战略（1992-1997）------集中一点战略
第三阶段：
现阶段的战略（1997--2004）------多元化与国际化战略
3.3华为集团国际市场竞争策略分析
华为的国际化战略的实施，分为以下几个方面:
1.国际市场营销策略：
1.1.目标市场选择：
一是复制国内成功“农村包围城市”策略，二是跟随中国外交路线进行跨国营销。
1.2.市场进入策略：
传统上，中国制造企业国际化的模式包括出口贸易、契约、设立研发中心、成立分公司或子公司等。
面对全新的国际市场和自身产品的特点，华为公司制定了不同的市场进入战略。
1）直销：
直销即华为利用国内派出的销售队伍，采取直接与电信运营商洽谈的模式促成销售。
2）建立合资公司。
3）与竞争对手合作：
弥补在国际市场的渠道营销方面的不足。
4）建立独资公司：
2004年3月，华为在英国设立了它的首家海外分公司，位于英国东南部的Basingstoke市的华为欧洲地区总部，由此华为迈出了向发达国家进军的重要一步。
2.品牌国际化
品牌国际化是企业迈向国际市场并实现持续发展的一个挑战，是实现华为真正国际化，成为世界级企业的重要保证。
3.全球研发策略：
为了配合国际化战略的实施，华为也在不断推出产品研发的国际化，华为就是通过海外研发中心取得了众多具有国际先进水平的自主知识产权。
华为公司的全球研发战略是通过建立全球研发网络和面向全球的研发体系，从而达到共享研发成果和专科技术，降低研发成本的目的。
主要方式包括:
与海外跨国公司或东道国研发机构进行合作、在海外建立独立的研发机构和基于技术搜寻的跨国并购等
4.国际管理策略
作为立志成为国际化企业的华为，在管理与国际接轨方面做了大量工作。
从1997年开始，华为就与国际著名管理咨询公司合作，从人力资源改革开始。
随后，华为在IBM的帮助下，启动了以IPD（集成产品开发）、ISC（集成供应链）为核心的业务流程改造，并聘请德国国家应用研究院（FHG）作为质量管理顾问、普华永道（PWC）作为财务顾问和毕马威（KPMG）为审计顾问，从而建立起“以流程型和时效型为主导”的国际先进企业管理体系，内部管理架构也开始进行了大规模的调整。
5.国际人力资源策略
在人才国际化方面，华为一直非常注重国际人才的引入，很多在管理、技术和财务方面的专才并陆续引入到华为公司。
华为在海外设立的众多分支机构、研究所、合资公司和独资公司，除了部分是华为总部来的外派员工外，还雇佣了大量国外的优秀人才。
华为在海外机构人才本地化过程中，并非一味迎合当地文化，而是更注重的是对当地文化”包容“和“引导”。
在华为的海外机构，华为完全按照本地的节假日作息，按照本地的风俗给员工过生日，按照本地员工的习惯上下班，在公司内部不论国籍，不分种族，大家都是华为的员工。
随着中外两种不同文化从开始的不断碰撞到最后在华为企业文化的熏陶下不断融合，在海外公司实施本土化方案。
3.4联想集团国际市场竞争策略分析
1、差异化战略：
联想在欧美等一些比较成熟的市场，针对大客户这一方面建立起差异化的营销策略。
采取适合大客户的营销策略和产品设计。
联想的差异化战略也是对IBM公司大客户战略的一种延续。
2、人力资源国际化：
联想一直都在为人力资源的国际化做着不懈的努力。
联想寻找具有国际管理能力的国际管理者，2005年12月,联想聘用前戴尔高级副总裁出任CEO一职;
2006年请微软前高管肯尼思.迪佩特罗担任公司人力资源部门高级副总裁。
联想改变启用内部人才的策略,实现人才本土化、国际化。
3、优秀的企业文化：
联想优秀的企业DNA就是有一种优秀的企业文化。
首先,企业管理层重视国际化的发展，一直都在努力寻找联想走向国际化的道路，并逐步实践。
其次,联想有着良好的沟通环境,这能使得人力资本更好的发挥其作用。
4、利用中国的国际化进程,进一步迈出国际市场营销步伐
5、国际市场营销与“双业务模式”：
“双业务模式”就是联想的特色战略。
联想采取关系型客户模式和交易型客户模式,即联想把客户分为商用群组和消费群组,而在每个群组，又分为笔记本营销部以及台式机营销部。
6、品牌标识国际化：
2003年集团全球品牌新标识切换项目正式启动，LENOVO从此取代LEGEND成为品牌走向国际化的新标识。
切换品牌标识的直接原因是国际化的需要。
7、把本土市场作为坚实的后盾：
目前联想在中国市场区的销量占整个集团的40%以上，收入占30%多,而利润则超过50%,中国区是整个集团的利润支柱。
一切企业要进行国际营销,必然要有支撑其跨国发展的坚实后盾。
3.5国际市场竞争策略对比分析
“海尔”的国际化目标是成为有国际竞争力的品牌运营商，创出中国在全球的著名品牌。
“格兰仕”是要成为全球微波炉、空调的生产中心，以此作为进入世界级企业的跳板。
两者者均把成为世界著名企业作为目标。
海尔正在探索“人单合一”的发展模式，并运用T模式来保证人单合一目标的实现。
华为大力开展与上下游企业的合作，在海外建立多个科技研发机构，坚持走“自主核心技术路线”。
简单地说，华为走出了一条用“用制度带动文化和人向西漂移”的道路，按照任正非的说法，从流程和财务制度这些最标准化甚至不需质疑的“硬件”开始，从局部到整体，从制度管理到运营管理逐步“西化”，潜移默化地推动“软件”的国际化。
而联想重新拟定了战略方向—在欧洲、美国稳住阵脚，产品是向大客户经销的商用型产品；
在新兴市场，如中国、印度、俄罗斯、巴西等，要力争更大的发展，产品是消费类产品，这是现在的主战场。
可以说，在国际化的5年时间里，联想走了一段长长的弯路，付出了昂贵的学费，幸运的是，联想及时调整了方向，放弃了不切实际的幻想，开始脚踏实地地从新兴市场重新出发。
4国际营销4P策略分析比较
4.1海尔国际营销4P策略分析
产品：
海尔采取了“由易到难”的进入方式，始终坚持品牌化策略和本地化的新产品开发策略。
创新是海尔品牌的核心，这也是海尔在过去26年快速发展繁荣并从青岛当地一家中国制造商发展成为家电领域的世界领先者的关键所在。
定价：
海尔集团采用需求导向的定价法，即以目标市场的消费者的需求为定价的基础。
海尔集团同时采用差别定价法，在低端市场，采用价值定价法，即用相对的低价出售高品质的产品或服务，而非牺牲质量的前提下降低成本；
在高端市场，通常采取撇脂定价。
渠道：
海尔集团经过多年的探索，形成了海尔模式的分销渠道。
海尔的营销渠道网络的建设，经历了一个由区域性网络到全国性网络，由全国性网络再到全球性网络的发展过程。
海尔采取了从国内产品出口到国外生产的市场进入方式和选择性分销策略。
促销：
海尔积极运用公共关系和营业推广的方式，而很少用或基本未用广告宣传。
坚持调研先行和巧妙借势来促销自己的产品。
4.2格兰仕集团国际营销4P策略分析
格兰仕的产品策略分别是创新型贴牌战略、坚持技术研发，自有品牌的产品。
格兰仕的产品价格分为两类，第一类是做贴牌时卖出去的价格，这部分价格很低，往往略高于成本；
第二类是向海外出售自己品牌的产品，格兰仕往往拥有主动权。
格兰仕在国际市场上的渠道主要通过直接“嫁接”客户成熟的全球销售网络迅速占领市场。
此外，它也通过中间商和自建渠道方式，慢慢建立起属于自己的销售网络。
参加大型家电展是格兰仕主要的促销活动之一，此外通过各个国家的分公司依据该国特有国情开展适合自己的促销活动。
4.3华为集团国际营销4P策略分析
华为聚焦ICT基础设施领域，围绕政府及公共事业、金融、能源、电力和交通等客户需求持续创新，提供可被合作伙伴集成的ICT产品和解决方案，帮助企业提升通信、办公和生产系统的效率，降低经营成本。
华为的胃口并不不满足于低价格产品的利润，而是直取品牌形成后的溢价利润。
这对西方劲敌而言，肯定不算好消息。
目前，华为在市场上建立的口碑来自它对客户需求的快速响应和定制化开发能力。
华为渠道合作基本策略“阳光、共赢、合作”。
华为的渠道大致分为两种。
第一种是卖货渠道，如在一些目标市场设立办事处，直接销售产品。
现在华为又逐步采用分销和代理销售方式，以降低海外员工的管理成本。
第二种渠道是走合资道路，借船出海。
如与3Com合资，在中国和日本市场，以华为品牌输出产品；
而在中日之外的市场上，则通过3Com品牌及渠道销售产品。
为的促销手段当然包括打广告。
在国内只有少数几家行业媒体有幸品尝华为的广告蛋糕。
而在国际市场，华为一直雇有一家英国的老牌广告公司，指导其发布策略广告。
与媒介保持恰当的沟通也是促销手段之一。
4.4联想集团国际营销4P策略分析
在全球范围内，联想为客户提供屡获殊荣的ThinkPad笔记本电脑和ThinkCentre台式机，并配备了ThinkVantageTechnologies软件工具、ThinkVision显示器和一系列PC附件和选件。
联想公司认识到，要想在激烈的竞争环境中生存并且获得发展，没有品牌支持是不可能。
公司“放长线，钓大鱼”，采取“高质低价”的销售策略，不惜牺牲短期利益，以提高公司的知名度，创立自己的牌誉。
联想采用——两头在外，中间在内——合理的价值链地理布局。
所谓“两头在外”，是指联想公司将价值链的最上游环节和最下游环节，即产品开发和产品市场销售这两大环节，设置在香港联想。
中间在内”，则是指联想公司将价值链的中间环节，即计算机产品的批量生产环节放在大陆如深圳等地的生产基地进行。
校园推广、商用电脑重点推广是联想最常用的促
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