职业经理人进行员工激励的方法文档格式.docx
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如果有效价，才能激励人们采取行动；
如果没有效价，则不能激励人们的行动产生。
9牢记要点
实现期望与激励的统一需把握：
_个人努力是产生绩效的前提
_组织奖励需与个人绩效挂钩
_满足期望才能激励员工并实现目标
松下幸之助经常向员工提出非常现实的期望，使公司的员工在工作中有奔头。
例如，在“长期工的协定”中规定，在1966年—1971年的6年间，工资增长一倍；
同时，又提出了“生产率倍增”计划，这两个相对应的协定，大大刺激了员工的工作积极性，使这些期望全部都得以实现。
.实践练习
请您做下面的实践练习题：
文中“简化的期望模式”包含了三种关系：
努力与绩效、绩效与奖励、奖励与目标，请对照检查您所在的企业是怎样处理这些关系的，并对取得的效果进行评价。
关系处理方法与对策效果评价
努力与绩效
绩效与奖励
奖励与目标
技能点2如何表达对员工的期望
期望表达
适用情景当要向员工传递对他们期望的信息时，查看此技能。
在实际工作中，许多员工并不完全了解自己的实力，或者不太明白企业对自己的要求。
如果企业经常向员工表达对他们的期望，并不断地提出高标准的目标来引导员工，那么员工的潜能就会受到激发而不断释放。
可见，作为企业的管理者，如何向员工传递并表达对他们的期望的信息尤为重要。
在实践中，可通过以下途径来表达对员工的期望：
安排具有挑战性的工作
为员工安排一份具有挑战性的工作，并由员工自己来决定完成这一工作的具体方式。
明确工作目标
让员工明确工作目标。
想要员工领悟对他们的期望，仅仅对工作的性质进行描述还不够，关键在于让他们了解工作中必须完成什么，即为了达到什么目的而努力。
以高标准来要求员工
当员工没有达到这一标准时，可考虑给出一些有益的、有建设性的意见，这样他们很快就会明白您期望他们怎么做。
适当地表扬与赞赏
当员工通过自己的努力取得一定的成绩时，应给予适当的表扬与赞赏。
鼓励员工自己解决困难
当员工遇到困难时，应鼓励他们自己解决，以此显示对他们的信任与期望。
定期提供工作业绩反馈表
每隔一段时间，向员工提供一份详细的、准确的工作业绩反馈表，让员工清楚自己的工作状况，同时，也让他们看到彼此之间的差距，并付诸行动努力缩小这个差距。
注重双向沟通
注重双向沟通，一方面向员工表达自己对他们工作的想法及要求；
另一方面要认真倾听他们的心声，给予他们充分表达自己想法与意见的机会。
可见，向员工明确表达期望非常重要。
如果您没能明确表达您的期望或没能与员工达成一致，那么员工就会不了解工作努力的方向，更谈不上全身心地投入了。
表达对员工期望的途径：
_安排具有挑战性的工作
_明确工作目标
_以高标准要求员工
_适当地表扬与赞赏
_鼓励员工自己解决困难
_定期提供工作业绩反馈表
_注重双向沟通
早在20世纪20年代初期，日本松下公司要在金锋设一个办事处，选定一个20岁出头的年轻人负责。
这个年轻人当时吃了一惊，因为他刚进入公司两年，对许多事情还不是很了解。
松下幸之助亲自接见了他，双方坦诚地交流，互相交换了想法，接下来松下公司把金锋办事处的一切都交到了年轻人手里。
在机遇和挑战面前，年轻人领会了公司对他的期望，最终未辜负松下对他的期望与信赖，干得相当出色，后来成为松下幸之助的得力助手。
结合实用范例，请您做下面的实践练习题：
1.松下幸之助是采用什么方法向年轻人传递期望信息的？
（）
A.为年轻人提供一份具有挑战性的工作
B.双向沟通
C.批评年轻人工作做得不好，希望以后会有进步
D.对年轻人过去努力工作所取得的成绩表示肯定
2.您在工作中是用什么方法来向员工表达您对他们的期望呢？
我向员工表达期望的方法是：
参考答案：
1.A、B、D。
技能点3如何将期望理论应用于员工激励
期望理论应用
适用情景当要将期望理论应用于管理活动中，以此作为激发员工积极性的手段时，查看此技能。
从前面的技能点中，我们了解到期望激励的关键是处理好个人努力与个人绩效、个人绩效与组织奖励、组织奖励与个人目标这三种关系。
在实际工作中，将期望理论应用到管理活动中以激励员工，需注意以下方面：
要考虑到员工期望目标的多样性
员工个体不同，对工作会产生不同的期望，期望达到的程度也会有一定差异。
要通过期望来激励员工，首先要考虑员工期望目标的多样性，并在此基础上，协调好组织目标与个人期望之间的关系。
提高效价水平
为了提高效价水平，应使员工意识到他们所从事的工作的地位、对组织目标的影响以及对于企业生存和发展所带来的经济效益及社会效益。
同时，应注重引导员工重视内在效价，使他们从工作本身获取激励的力量。
只有不断提高员工的内在效价，才能使员工的积极性不受外在因素的影响而降低。
提高期望值
期望值即指采取某种行动而满足需要的概率水平。
为了提高期望值，企业要努力创造有利于员工实现期望目标的环境条件，这样才能加大期望实现的现实可能性，从而激励员工努力奋斗。
建立公正的绩效评价体系
如果员工付出了最大的努力，能否在绩效评价中体现出来？
管理者要保证绩效评价体系的公平与公正，做到“一碗水端平”，让员工看到自己的努力能够从绩效评价体系中得到体现。
注重奖励的公平性与合理性
如果员工获得了好的绩效评估，是否会得到组织的奖励？
奖励要以绩效为前提，只有完成了任务，取得了一定绩效，才能得到物质奖励或精神奖励。
奖励作为外在效价，能否让员工满意、能否起到应有的激励作用，其关键在于奖励的公平性与合理性。
否则，将会挫伤员工的自尊心与积极性。
总之，期望激励要考虑到员工期望目标的多样性以及组织目标与个人目标的关系。
更重要的是，要让员工意识到自己的努力和高的工作绩效必然会得到组织的肯定与回报。
这对绩效评价体系的公正性、奖励机制的公平性与合理性提出了更高的要求。
将期望理论应用于员工激励应注意：
_要考虑到员工期望目标的多样性
_提高效价水平
_提高期望值
_建立公正的绩效评价体系
_注重奖励的公平性与合理性
请您做下面的选择题：
1．利用期望理论激励员工，什么情况下起到的效应是最大的？
您选择的是：
A.效价高，期望值高B.效价高，期望值低
C.效价低，期望值高D.效价低，期望值低
2．根据期望理论，激励员工的方法是：
A.增加结果的正值
B.减少结果的正值
C.增加结果的正值，并加强结果与工作的关系
D.减少结果的正值，并加强结果与工作的关系
1.A；
2.C。
技能点4如何利用菲格曼联效应激励员工
菲格曼联效应
适用情景当要通过高期望值来激励员工时，查看此技能。
这里所说的菲格曼联效应特指这种现象：
寻找并找到我们期望的目标、条件和人，即想方设法实现期望目标。
菲格曼联效应应用在企业管理中，实际上就是利用管理者对员工的高期望来产生激励效果。
它已经在企业管理实践中得到了严格的科学论证：
当员工被告之他们有能力做得更好时，他们的潜力会得到更充分地发挥；
当员工被寄予较高的期望时，他们就有可能达到更高的工作标准；
当管理者告诉员工，他领导的是一支非常聪明和具有潜质的队伍时，员工的工作热情将会大大提高。
作为一名管理者，在激励员工方面，您可以扮演菲格曼联的角色。
具体可通过以下四个步骤来实施：
1.创建一个较高标准的组织环境
较高标准的工作环境是指在这种环境下，员工会感到被信任和尊重，工作具有一定的挑战性。
为了创建这样的工作环境，要征询员工意见，收集相关信息，评价目前的环境条件，接着利用评价结果来改善组织环境。
具体可这样做：
（1）公布您收集的有关现实工作环境的数据。
（2）征求员工的意见，制定计划，让员工将其变为现实。
（3）继续以您个人的名义对他们的工作表示赞赏，并给予表扬。
（4）将个人的成功、团队的成功与组织的成功联系起来。
2．适度施压政策
对于有的员工，您虽然对他寄予了很大的期望，但若不善用压力，时间一长他就会滋生惰性。
对这样的员工，通过施压，一方面可以提高工作效率，另一方面，有助于员工的个人发展。
但是，需要注意的是，施压要适度，过度施压会带来负面效应。
3．分享成功的政策
激励的主要目标之一，即要使员工感到工作本身就是一种激励，工作不仅是为自己，也是为同事、为组织、为社会。
所以，让员工与对组织做出贡献的杰出人物一道分享成功的喜悦，可以加强员工的自我激励作用，并在工作中保持较高的热情。
4．激励员工追求更高的工作标准
人们总愿追求更美好的事物，更高的工作标准会使员工更加努力地工作。
激励人才的关键是不断提高标准与要求，并为他们提供更多成功的机会。
“菲格曼联效应”式的期望激励时时处处存在着，明智的管理者应该灵活运用这一期望激励。
利用菲格曼联效应激励员工，具体实施方法是：
_创建一个较高标准的组织环境
_适度施压
_分享成功的奖励
_激励员工追求更高的工作标准
心理学家罗森塔尔设计了这样一种情景
一位德高望重的心理学家要给学生做智力测验，从一个班上随机抽出A和B两组情况相似的学生。
然后要求将其中A组学生的名单告诉他，并说智力测验显示：
这些学生将在以后的学习中突飞猛进。
接下来，他认真地对全班的同学说，经过他的观察，A组的同学非常聪明，有潜能，有创造力，将来一定会有所成就。
实际上，A组同学和B组并没有什么差别。
然而，实验却出现了令人惊讶的结果：
经过一学期的实践，A组同学进步很快，学习能力明显优于B组，一些同学改掉了坏习惯，表现出良好的品质。
结合实用范例，请您思考下面的问题：
1．为什么A组和B组学生会有这么显著的差异呢？
2．A组学生进步的过程是怎么形成的呢？
1．我们可用菲格曼联效应解释这种现象。
不同的期望带来不同的结果。
2．A组学生的进步包含了一系列的过程：
（1）老师对A组学生寄予特定的期望。
（2）由于这种特定的期望，所以老师会以不同的行为对待这些学生。
（3）这种区别对待表达了老师希望他们有什么样的行为和成就的信息。
（4）这种期望使学生重新认识自我，并增强了成就动机和抱负水平。
（5）这种期望会影响学生的成绩和行为：
受到高期望的学生，动力会更大，进步更明显。
（6）持续下去，学生的表现会越来越符合老师对他们的期望。
关于这方面的学习资源有很多，例如：
?
《员工激励妙法》，〔美〕TwylaDell著，王平译，上海财经大学出版社，2002年。
《员工激励金点子》，陈东升著，企业管理出版社，2002年。
技能点5如何实现目标与激励的统一
目标与激励
适用情景当对目标与激励相互之间的关系及作用不明确时，查看此技能。
目标是企业各项管理活动所指向的终点，每个企业都要有自己的目标。
目标是一种刺激，是希望通过努力所能达到的预期结果。
所以，目标本身是行为的一种诱因，具有诱发、导向及激励行为的功能。
如何发挥目标的激励作用，实现目标与激励的有机统一呢？
1．认识目标与激励关系
目标与激励关系图
通过上图，可以看出动机、行为、目标与激励的关系：
人们的行为都是由动机引起的，并且都是指向一定目标的，目标又反过来影响并激励人的行为。
在这种情况下，如何实现目标与激励的统一呢？
主要应从动机和行为方面来入手。
（1）动机方面。
动机是人的内在驱动力，是人的活动的推动力，对人的活动起着激励作用，并把人的活动引向一定的、满足其需要的具体目标。
动机是比目标更为内在、更为隐蔽、更为直接推动人去行动的因素。
需要注意的是，目标与动机有时是一致的，有时又是不一致的，所以对于一致的动机要强化，对于不一致的动机要纠正。
（2）行为方面。
行为受到动机的引发、加强、推动和导向，从而更趋向预定的目标。
可见，行为的正确或错误、有用或无用，动机是首要前提。
单从行为本身而言，需要做到：
第一，行为必须是为了实现目标而采取的措施，以保证其有用性；
第二，行为必须是与员工能力相符的行为，要求过高或过低都是不切合实际的，从而保证其可行性。
只有两者紧密结合，才能保证目标的激励作用，从而将目标与激励统一。
2．目标设置激励
管理学家洛克（E.A.Loke）提出了目标设置激励理论，其基本模式如下图所示：
目标与激励效果图
不难看出，对一个人的行动而言，具有一个明确而具体的目标比没有目标更能激发人的积极性；
而且一旦人们提出了有一定难度的目标，会比容易的目标带来更高的工作绩效。
此种模式下，为了实现目标与激励的统一，可加强目标管理，使目标做到明确与具体。
另外，根据所在企业的目标、工作任务与人员素质的实际情况，来确定目标的难易程度，这些都是需要考虑到的。
3．扩充的目标设置激励
扩充的目标设置激励理论更能将目标与激励更好地统一起来。
如下图所示。
扩充目标设置激励图
扩充模式实际由三部分组成：
“努力”、“绩效”与“满足感”。
洛克认为，除了所提到的“目标难易程度”与“目标明确性”外，“接受目标程度”及“目标责任心”也会影响“指向目标的努力”。
这种模式较为复杂，它表现为前两者的综合。
在这种情况下，更加强调了员工对目标的认同度，表现在“接受目标程度”及“目标责任心”方面，为此可通过企业文化的倡导、目标管理等来实现；
另外，图中所引入的绩效激励内容可参考后面的章节。
总之，只有借助一定的手段，实现了目标与激励的统一，才能更好地发挥出激励的效果。
实现目标与激励的统一，可以通过以下几个方面：
_认识目标与激励关系
_目标设置激励
_扩充的目标设置激励
A公司总裁为了培养员工的目标激励意识，组织了一次登山活动。
他将一面红旗插在一个隐蔽的地方，对员工说：
“我在这座山上插了一面红旗，最先找到它的人将得到它。
”于是，大家兴高采烈地去寻找，可没有方向，越来越累，大家都垂头丧气地失去了兴趣。
这时，总裁又把大家集合起来，说：
“现在我把红旗插在了下一座山头的山顶上，从这里到那共有3条路，所有人分成3组，各选一条路，哪组先到便得到这面红旗。
”于是，3组分别选出1名队长，在队长的带领下，他们又一次出发了。
他们先后到达了山顶，就在他们即将接近山顶时，都发现了一面红旗，结果每个队都得到了一面红旗。
最后，这位总裁告诉大家：
“山上的红旗就是目标，要用明确的目标来指引行动，而不是漫无目的地乱跑。
”
请谈谈目标设置激励理论对您有何启发？
您将怎样将它应用到您的管理工作中去？
将这一理论应用到管理工作中以激励员工并不是一件简单的事情。
可从以下几方面来考虑：
1．目标要明确具体；
2．目标要具有挑战性；
3．个人目标与组织目标相一致；
4．目标分阶段进行。
《目标管理与绩效考核》，王忠宗著，广东经济出版社，2002年。
《目标管理》，成功著，中国商业出版社，2002年。
技能点6如何确定目标设置中影响激励的因素
主题词员工激励·
影响因素
适用情景当要知道是什么在影响目标的激励效果时，查看此技能。
在上一技能点中，了解了目标与激励之间的关系。
那么，目标与激励之间是否有更深层次的内容呢？
究竟是什么在影响着目标的激励效果呢？
下面将结合“目标设置模型”为您揭开这个秘密，如下图所示：
目标设置模型图
1．目标自身因素
目标自身因素在这里主要指目标的挑战性，可以分解为以下三个方面：
（1）目标难易程度。
一般来说，相对难的目标比相对容易的目标更具激励性，但是要考虑到实际情况，难度要适中。
（2）目标明确程度。
目标应该是明确和具体的，它能引导员工“做正确的事，正确地做事”。
（3）员工胜任程度。
这跟目标难易程度及个人能力密切相关。
为了克服目标自身因素的影响，在设置目标时尤其要注意：
目标的难易程度要适当，尽量避免偏高或偏低的情况出现；
目标要明确，且具有一定的针对性。
2．目标协调因素
即目标与绩效间的协调因素，主要有：
（1）员工的能力。
员工个人的能力对于目标的实现至关重要，是影响目标激励效果的决定性因素。
如果能力不及目标要求水平，则绩效会下降，员工士气受挫，起不到应有的激励效果。
（2）目标任务的严密性。
在实际工作中，要将目标一步一步分解，并形成目标任务。
任务安排是否严密，会影响员工的工作效率。
（3）目标的认同感。
一旦员工对组织的目标产生了认同感，他就会努力地将其转化为个人目标，以此促发他的工作热情和斗志。
了解目标协调因素以后，可从以上三个方面采取措施。
比如，在员工能力方面，可以通过加强培训来达到目的；
在目标任务的严密性方面，可以通过实施目标管理来实现；
在目标的认同感方面，可以加大力度对企业文化进行宣传和倡导。
3．目标中介因素
即目标与绩效之间的中介因素，主要包括：
（1）员工努力的方向。
这与上面所讲的认同感密切相关。
员工对组织的目标产生了认同感，就更易确定与组织一致的方向。
（2）员工努力的程度。
即员工在多大程度上为实现目标而努力工作。
（3）员工努力的持久度。
即员工能够多长时间保持这种积极的工作状态。
总之，在目标设置中，应合理地考虑这些因素的影响，并把它融入到目标之中，将会起到更好的目标激励效果。
9牢记要点
目标设置中影响激励的因素有：
_目标自身因素
_目标协调因素
_目标中介因素
惠普电脑公司的总裁约翰·
杨当初在建立自己的印刷厂时，自筹10万美元，购买设备、训练员工、选择厂址等，这些全靠和下属沟通，让他们和自己有一致的目标，事情就好办多了。
他的看法是：
“一个秘密的目标，无法激励员工并得到他们的帮助。
将目标解释清楚，让员工明白，可以激发他们的热忱，使他们发挥出最大的力量。
请您思考下面的问题：
文中小看板的内容您同意吗？
针对“跳一跳，够得着”，您是怎样理解的？
“跳一跳”指目标的挑战性。
目标若没有挑战性，不需要付出多大努力就可实现，那就没有激励作用；
但如果把目标定得过高，令人感到可望而不可即，则会使人丧失信心。
“够得着”指目标的可行性。
只有把挑战性与可行性结合起来，才会对员工产生激励作用。
《目标·
成功的动力：
快速达成目标的12种方法》，赵丁著，地震出版社，2003年。
《管理学原理》，杨文士、张雁著，中国人民大学出版社，2002年。
技能点7如何设置激励目标
目标设置
适用情景当要具体设置目标以激励员工时，查看此技能。
目标本身具有强大的感召力，同时目标的确定与设置也是一个激励的过程。
如何设置激励目标，是管理工作中一项非常重要的工作。
下图是目标设置的过程图。
目标设置过程图
收集相关信息
目标的设置绝非盲目的行为，在设置之前，必须收集相关信息，主要包括企业自身的资源实力、内在优势、核心专长以及外部环境和条件等信息。
制定企业总的战略目标
主要由企业的高层管理者来制定，这也是目标设置中最重要的一个环节。
企业应根据自身实力和外部条件，设置一个符合企业长期发展需要又切合实际的目标，以此作为企业的全体员工在未来一段时间内努力的方向。
制定个人工作目标
员工应根据企业总的目标来制定自己具体的工作目标。
作为管理者，扮演着一个模范教练或教师的角色，应教导员工如何制定目标，从而使个人目标与企业的目标保持一致。
作为员工，能够参与到与他们有关的目标的制定中，会更有干劲，从而取得更好的工作成绩。
上下级进行沟通
上下级之间要就组织目标与个人目标是否统一进行沟通，要就实现目标所需的经验与条件进行沟通，要就实现目标后的奖惩事宜进行沟通，以达成协议，不合要求的要进一步修改，直至双方取得一致。
确定各级目标及评价标准
上下级目标达成一致，即可确定下来，但并不是说一成不变。
相反，可随着实际情况的变化随时进行调整。
与此同时，目标应该是可以用一系列相应的指标来衡量的，以此作为日后评价的标准。
目标很重要，设置目标的过程也非常关键，为了达到激励员工的目的，两者紧密相关，不可或缺。
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