房地产项目案前营销工作流程管理手册Word文档格式.docx

房地产项目案前营销工作流程管理手册Word文档格式.docx

《房地产项目案前营销工作流程管理手册Word文档格式.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《房地产项目案前营销工作流程管理手册Word文档格式.docx（11页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

（5）注意事项：

根据当地政府的项目报批流程，案名报批早于规划

和景观设计方案报批的项目，案名征集工作取得土

地后展开。

工作二：

公关媒体资源的确定

107天（项目亮相前90天完成）

广告制作公司、策划公司、公关媒介公司、庆典公

司等单位建立良好的合作关系，并建立公关媒体数

据库，为后期项目宣传和危机处理做好准备。

根据项目进度需要，随时从备选库中选择合作公司

工作三：

项目策划报告编写

117天（项目亮相前80天完成）

初步完成项目整体策划报告，完成项目当期策划报

告

严格按照《项目策划报告编写作业指引》完成，并

上报总部审批；

工作四：

项目形象及视觉识别系统的设计

45天（项目亮相前115完成）

确定设计单位，完成项目及手册设计。

按照规定时间完成并上报总部营销策划部审核

工作五：

销售大厅

销售大厅装修及招标方案在亮相前145天上报审批，

在亮相前135天开始施工，最长不超过105天，在项目亮相前30天完工并投入使用；

组织落实销售大厅的装修装饰设计、销售大厅外部

环境建设及指引系统的设立；

严格按照《销售大厅、样板间建设管理办法》完成；

（4）验收标准：

须经总部营销策划部签字验收后，报财务部后方可进行尾款支付；

（5）负责部门：

工作六：

样板间

样板间装修及招标方案在亮相前145天上报审批，样板间（含景观示范区）在亮相前135天开始施工，最长不超过105天，在项目亮相前30天完工并投入使用。

在楼体内建设实体样板房的，在主体建设到第六层时，根据项目需要选择楼层、户型建设样板房。

组织实施样板间设计、装修、家具及配饰、样板间

情景故事编写、环境指示说明，样板间设置类型等

工作。

严格按照《销售大厅、样板间建设管理办法》执行

须经总部营销策划部签字验收后，方可报各公司财务部进行尾款支付

（5）责任部门：

工作七：

销售道具

85天（亮相前30天完成）

五证公示（开盘前五天完成）、概念楼书、折页、户

型单页、单、宣传海报、总平面图、礼品、服装、手提袋、胸卡、卡、名片、纸杯、看房车、企业文化宣传片、项目宣传片（可在开盘前30天完成）、儿童娱乐设施、景观示范区。

按照规定时间制作完成，上报营销策划部审核

工作八：

项目推广报告

30天（亮相前60天完成）

客户媒体偏好研究、媒体选择、媒体投放频率及时

机的选择

上报总部营销策划部审核后执行

工作九：

沙盘制作

50天（项目亮相前30天完成）

项目整体沙盘、园林景观沙盘、单体模型

按规定时间制作完成，各公司总工、采购和营销中

心共同验收

工作十：

价值梳理深化

30天（项目亮相前50天完成）

针对项目定位、建筑规划、景观规划、产品设计、

物业服务等方面，进行产品价值及卖点的提炼，确

定项目阶段性主推广语。

按照规定时间上报总部营销策划部审核

工作十一：

开盘前策划活动方案

20天（项目亮相前10天完成）

产品推介会、房展会、售楼大厅启用等亮相活动以

及项目品牌形象的塑造。

上报总部营销策划部备案

工作十二：

室内外包装

包装方案需在亮相前30天完成，包装实施需在项

目亮相前完成

荣盛在中国、公司及项目荣誉、效果图展板、交通

位置展板、吊旗、指示系统、工地围挡、看房车包

装、看房通道、景观示范区包装

严格按照项目手册执行，中未涉及部分上报

总部营销策划部审核

工作十三：

开盘方案

20天（开盘前20天完成）

现场公关活动、现场包装策略、开盘期间媒体推广

策略

报总部营销策划部和项目委员会审定

工作十四：

工学馆建设

30天（项目开盘前完成）

工学馆整体设计、制作精品展台及展柜、展品模型、

物料说明、建材智能化信息的梳理

工学馆的建设形象需及销售大厅风格气质相吻合，

并按规定时间完成

第二章销售案前流程

项目销售报告

45天（亮相前70天完成）

本报告涵盖项目概况、市场竞争、推盘节奏、推盘

策略、策划支持、资源支持、预算分配及总体支出

等方面。

严格按照《项目销售报告编写作业指引》完成

销售软件培训

10天（亮相前90天完成）

学习销售软件基本操作

熟练使用该软件，并能胜任软件培训师角色

项目销售团队组建

60天（亮相前30天完成）

进行置业顾问的人员招聘以及选拔工作

在销售大厅公开前完成招聘，保证人力支持

人力资源部作为主责部门，营销中心配合

客户前期积累

90天（自项目亮相至开盘）

引导初次来电来访客户填写来电来访登记表，了解

客户的购房需求，进行客户购买意向的等级分类

严格按照《客户“七宗最”资料库系统操作指引

》执行

各公司营销中心

完善现场的接待流程

30天（亮相前30天完成）

规范销售管理工作流程，对认购、优惠申请、签约、

换房、更名、退订等工作进行流程化管理。

参照《销售控制管理手册》执行

销售表单准备

30天（亮相前完成）

完善来电来访客户登记表、预留房审批单、退订申请、更名申请、换房申请、优惠申请、优惠汇总、购房优惠审批、签约审核单、交款通知、工程款抵押、客户档案表单等

置业顾问培训

30天（亮相前完成）

对置业顾问进行房地产基本知识、礼仪、企业文化、

产品价值、销售技巧、银行按揭知识，销售软件

操作的培训

参照《置业顾问培训手册》执行

开盘预选（未取得预售许可证）

100天（项目亮相前10天上报方案，预选从项目亮相至开盘）

确定预选方式，根据客户积累的情况及客户需求进

行房号的预选

上报总部营销策划部、项目委员会审批执行

（5）前提条件：

确定预选的方式是否存在法律障碍及可操作性，如

不具备该条件，该项工作直接跳过，转为开盘认购；

（6）注意事项：

A.严格按照总部批复的楼栋进行预选并执行预选优惠，对未批复的楼栋不得擅自对外承诺价格和优惠等，一经查实，按相关处罚措施执行（附后）

B.开盘价格及方案批复后第11日（批复文件日期

即为第一日）起预选方式附带的优惠自行终止。

C.如在预选过程中需要变更方案，可上报营销策划

部、项目委员会审批执行，但是工作时间节点不

得改变

E.各公司在进行预选工作时需自行权衡风险

按揭贷款

30天（开盘前30天前完成）

确定按揭银行、熟悉按揭贷款流程及操作规范

各公司营销中心或财务部

完善签约流程

10天（开盘前30天）

完善签约流程及操作规范，制定相关表格

换签准备工作

20天（开盘前10天）

通知客户准备按揭资料、打印装订合同正本或附加

条款、协调财务部做好签约准备工作

确保工作衔接流畅

制定开盘价格方案（需附累积客户等级标准）

15天（开盘前15天完成）

完成预售房源的面积配比分析、楼栋定价、优惠策

略以及相关的附加文件

上报总部营销策划部、项目委员会审批后执行

开盘认购（取得预售许可证）

15天（开盘前完成）

确定认购方式，根据客户积累的情况及客户需求进

行房号的预选，缴纳认购金

A.有预选方案的，不再制定认购方案，执行预选方

案的优惠，并可享受开盘相关优惠

B.没有预选方案的，如需进行认购，必须上报认购

方案，经总部营销策划部、项目委员会批复后执

行并享有开盘相关优惠。

C.自认购批复之日起，客户可享受认购优惠，优惠

时限严格按照批复执行

第三章客服案前流程

客户基本信息录入及整理

自项目亮相之日起持续进行

针对来电来访客户基本信息及购房需求进行录入登

记，对重点客户及或成交客户进行重点标记，依据

《销售控制管理手册》，建立客户档案

严格按照《客户“七宗最”资料库系统操作指引》

执行，上报营销策划部备案

客户信息从销售热线公布起开始记录。

工作二：

面积确认

40天（最终确认合同面积提供时间为项目亮相前19天）

依据《销售控制管理手册》，由工程部计算销售面

积，总工核对，并由分公司经理确认后下发至工程

部门，由营销中心督促实施。

充分考虑临界面积对销售的影响，最终的确认面积

需控制在合理的临界值内

认购协议书

20天（亮相前15天完成）

认购书的编制及打印

上报总部营销策划部、项目委员会审批后执行。

销控管理

每栋楼的销售控制表电子版及纸版，销售软件基础

数据录入及权限管理

由专人负责核对，做到信息准确无误，可随时查看。

房管局备案系统安装、测试并及销售软件的对接

30天（开盘前10天完成）

购买并安装房管局商品房联机备案软件，测试及运行，并实现及销售软件的对接。

预售许可证取得后进行系统调试，实现及销售软件

的对接，并保证系统运行顺畅。

制定及校对房屋买卖合同正本及附加条款

15天（取得预售许可证前完成）

根据房管局固定格式，项目条款增加到附件中

五、监督检查

本管理手册自颁布之日起，各公司须严格遵守，总公司营销策划部将不定期对本制度的执行情况进行检查。

六、惩罚措施

对不认真履行职责，案前的营销工作没有严格按照本管理手册执行的公司，追究直接负责人的责任，同时追究项目总经理的领导责任。

对未经总部营销策划部、项目委员会审批而擅自进行私自留房、私自承诺、私自变动价格、为他人代售房屋、倒卖房源、工程抵押款变相套取现金等营私舞弊行为，一经查实，视情节按公司相关规定予以行政处分，同时给予200-1000元不等的经济处罚。

七、执行标准

未开发项目、拟推项目、在售项目须严格按照本管理手册规定的流程及时间节点执行。

八、执行说明

针对前期工作已启动的项目，营销工作计划及本手册规定的工作事项出现冲突需进行调整的，必须及总部沟通，经审核、审定后执行。

项目营销计划经总部确认后，在后期执行因市场变化、工程进度、资金等因素不能按照计划实施，需要进行计划调整的，须以书面形式上报总部，由总部审核、审定后方可执行。

九、执行日期

本办法自执委会批准生效后开始执行。

十、解释权

本管理手册的最终解释权归总部营销策划部。

十一、附件

附件一：

项目策划报告编写作业指引

附件二：

项目销售报告编写作业指引

附件三：

开盘准备资料清单

附件四：

客户“七宗最”资料库系统操作指引

附件五：

房地产项目案前营销工作流程图

二○○九年四月二十八日