某集团360度绩效评估反馈办法Word下载.docx

某集团360度绩效评估反馈办法Word下载.docx

《某集团360度绩效评估反馈办法Word下载.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《某集团360度绩效评估反馈办法Word下载.docx（10页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

8.各项绩效评估资料由行政管理中心存档管理。

（考核流程图见附件一）

六、考核时间安排

各部门须严格按照集团统一的时间计划（见下表）安排工作，借故推迟或未能完成工作

导致集团整体工作时间计划拖延的，视为失职，其部门负责人须承担相应管理责任。

时间要求工作内容

2005年1月10日前各部门将绩效考核名单报行政管理中心2005年1月11日至12日行政管理中心审核

2005年1月13日行政管理中心下发绩效评估样表

2005年1月14日各部门按审核通过的名单发放绩效评估表2005年1月17日至20日各级参与评定者进行填写绩效评估表

2005年1月21日跟进人员收集绩效评估表并交部门负责人审核2005年1月24日各部门负责人将汇总结果及考核资料报行政管理中心2005年1月25日至28日行政管理中心最终汇总并报行政总监审核2005年1月31日至2月4日行政管理中心通知各部门负责人最终绩效评估结果，并由员

工本人的直接上级向其反馈绩效评估结果

七、考核细则

1.绩效评估表分为三个层次:

绩效评估表（上级）、绩效评估表（同级）、绩效评估表（下级）;

6.1绩效评估表（上级）用于上级对下级进行的绩效评定;

6.2绩效评估表（同级）用于同级相互之间进行的绩效评定;

6.3绩效评估表（下级）用于下级对上级进行的绩效评定;

2.部门跟进人员将行政管理中心审核通过的绩效考核名单，在绩效评估表上填上被考核者姓名，并发给参与评定的人员;

3.绩效评估表中每个指标均分为五个层级，参与评定的人员只需在五个层级中选择一个与客观事实一致或最为接近的选项，在其后相对应的“评定”栏中划“?

”即可。

4.绩效评估表中“评语及建议”栏，是参与评定者解释在作出以上评定时所持的理由或事实依据，同时还包括对该工作的改进建议。

5.跟进人员在评定完成后及时收集所有绩效评估表，并且按评估对象不同分类整理评估资料，同时填写《绩效评估结果汇总表》，并在部门负责人审核签名确认后与所有评估资料一同交行政管理中心;

6.各级评估结果按以下方式计算:

6.1《绩效评估表》中各项指标均按5分制计算;

6.2指标中的五个层级由上至下按5分、4分、3分、2分、1分来计算;

6.3《绩效评估表》满分=指标总数×

5;

6.4绩效评估分（百分制）=Σ（各指标得分）?

《绩效评估表》满分×

1006.5《绩效评估结果汇总表》中，各级“评估结果”分别指该人员上级、同级、下级对其绩效评估的算术平均分（百分制）;

7.行政管理中心核对所有考核资料及《绩效评估结果汇总表》后交由行政总监审核。

8.行政总监审核通过后，行政管理中心将考核评估资料及《绩效评估结果汇总表》交各相应部门负责人，由部门负责人负责绩效结果的反馈工作;

9.部门负责人将绩效反馈中，被考核者的意见填写反馈意见，签名确认后，交行政管理中心存档管理;

10.任何人未经批准，不得查阅绩效评估各项存档资料;

八、附则

1.美投集团下属各二级单位、三级单位均可参照本办法执行;

2.本办法由行政管理中心负责解释修改;

附件一:

360度绩效评估反馈流程

行政管理中心资财中心投资中心绩效评估名单表绩效评估名单表绩效评估名单表评估名单汇总、审

核，并将绩效评估

样表发放至各部门

负责人和跟进人

员。

跟进人员根据审核跟进人员根据审核跟进人员根据审核通过的名单发放绩通过的名单发放绩通过的名单发放绩效评估表。

效评估表。

参与评定者根据事参与评定者根据事参与评定者根据事实、数据等进行评实、数据等进行评实、数据等进行评定，并将完成的表定，并将完成的表定，并将完成的表格返回跟进人员。

格返回跟进人员。

跟进人员汇总各管跟进人员汇总各管跟进人员汇总各管理干部的各级评定理干部的各级评定理干部的各级评定

结果。

部门负责人审核确部门负责人审核确部门负责人审核确

认。

行政管理中心综全

汇总

行政总监审批。

将最终结果反馈给

管理干部本人，并

将所有考核资料存

档管理。

附件二:

2004年度部门绩效评估名单表被考核者被考核者参与评定者

上级同级下级姓名岗位

部门跟进考核工作人员:

部门负责人:

行政管理中心审核:

附件三:

绩效评估表（上级）

被评估者:

评价指标评价内容评定

积极制定目标，且超出工作计划完成得更多的工作目标;

目标能够制定目标，及时完成工作目标，积极参与配合工作目标之外的其它工作;

完成根据工作计划，能够及时完成工作目标;

基本完成目标，极少数次要目标未完成;

情况

较多工作目标或重大工作目标未完成;

无需技术性指导，工作质量突出，无任何差错，能够完成难度较大的工作任务;

基本不需要技术性指导，工作质量较高，无重大失误和差错，;

工作工作

需要适当的工作指导，能够按照要求完成工作;

业绩质量

需要一定的技术性工作指导，工作质量处于一般平均水平;

工作质量低劣，常有差错发生或出现重大差错;

重视工作品质，严格按照公司统一制度和标准要求工作;

品质意识较强，能够按照公司的统一制度和标准对待工作;

品质

品质意识一般，偶尔出现品质要求不严，但未对公司造成影响;

意识

品质意识较差，经常出现品质要求不严现象;

品质意识很差，只追求数量，不注重实际效果;

积极进取，不断自我提升，完全具备高质完成本职工作的能力，还能一专多长;

基本能够不断地自我完善，业务能力强，对本职工作的各项工作内容得心应手;

业务具备完成本职工作的一般技能和技巧，基本能够完成份内的各项工作;

具备较好的基础或潜力，但在技能、技巧上仍有所不足，还需一定的指导和培养;

能力

基本技能、技巧未达到要求，不主动提升，虽经指导亦不能完成基本工作内容;

善于领导下级，保持高昂的士气，有系统地策划工作，积极达成目标;

领导工作

灵活运用下级，保证融洽的工作氛围，策划工作且顺利达成目标;

和策能力

能够领导下级，并策划一般性工作，能够完成工作目标;

划能

尚能领导下级，但士气不高，能够完成交办的事项，在策划改进方面尚待提高;

力领导不佳，未得下级信赖，出现抱怨等情形，缺乏一定的策划力。

积极创新，不断自我剖析和改进，推动创新工作，完成多项开拓性质的工作;

创新

富有创新意识，能够积极参与开拓创新工作;

有创新意识，能够对自己的工作不断改进和提高;

少有创新，偶尔能够提出初步建议，但较少有实质性工作创新和改进;

极少创新，安于现状，完全按章办事，不能打破现有的思路和陈规;

说服力强，具备较强的沟通技巧，富有亲和力，文字表达结构严谨，简练流畅;

沟通说服力较强，善于疏导，文章结构合理，文字简洁;

表达有一定的疏导技巧，尚能被他人接受，文章通顺，较简洁，很少语病;

说服力较差，勉强被他人接受，书面表达能力较差;

说服力差，态度生硬，缺乏技巧，文章结构零乱不规范，书面表达能力差;

坚持原则，敢于碰硬，依制度办事，能够同违规行为作斗争;

原则性较强，是非分明，积极进行批评与自我批评;

原则

一般情形下，能够做到坚持原则;

性

原则性较差，碍于人情关系，默许或纵容违规行为;

原则性极差，不能坚持基本的工作原则，甚至自身出现违规行为;

勇于接受挑战承担责任，为实现目标尽全力，能彻底达成任务，可放心交办工作;

能不断自我改进和提高，顺利完成交办的任务，可以交付工作;

工作责任

工作上不断改善，尚有责任心，能够如期完成任务;

态度心

责任心不强，遇到问题不能主动解决，经常需要他人督促，工作方能完成;

工作避难就易，挑挑拣拣，虽经他人时时督促，仍无法如若完成工作;

能够牺牲个人利益，顾全大局，和他人通力合作，积极达成目标;

充分理解团队目标，乐意为团队目标作贡献;

团队

理解领导意图，主动为领导者分担责任，乐于协助团队其他成员，共同努力;

精神

只关心本职工作，对其他工作不闻不问;

只关心个人利益，难与其他团队成员合作，甚至影响团队工作氛围;

评语

及建

议

评价人签名:

绩效评估表（同级）

考核指标评价内容评定

系统地思考，主次分明，能以集体利益为重，不计个人得失;

多数情况下，能够系统地思考和处理问题，绝大多数情况下能够以集体利益为重;

全局

能够较好的思考和处理问题，但在分清主次轻重、系统化思考上还须加强;

多数情况下，不能站在集体利益上考虑问题，无法分清主次轻重;

完全从个人利益角度出发来计算或衡量得失，不顾及集体利益;

能够牺牲个人利益，和他人通力合作，积极达成目标;

团队协作

协作意识

在工作中彻底贯注服务意识，主动为其他团队、岗位的工作服务;

有较强的服务意识，大多数情况之下能够为他人服务;

服务

服务意识一般，在遇到的工作难度不大等一般情形下，能够为他人服务;

服务意识较差，不主动服务于他人;

服务意识非常差，完全根据个人情绪决定，只希望得到他人的服务;

能及时准确发现问题并把握问题发展趋势和关键，制订细致周密的计划方案;

工作能正确的发现问题并较周密的思考问题，制订出较为有效的计划方案;

计划

能及时发现问题，思考欠周密，对于难度较大的问题把握不大;

能力能力

能及时发现问题，但把握不住问题的关键，制订的计划思路重点模糊，较难奏效;

不能及时发现问题，更谈不上制订计划方案;

创新富有创新意识，能够积极参与开拓创新工作;

品行廉洁，言行诚信，以身作则;

品行廉洁，绝大多数情况下能够把握分寸、以身作则，诚恳待人;

品德

无违纪违规行为发生，能够遵照公司要求与社会道德标准处事;

诚信

偶尔有违规行为出现，但影响不大，很难得到他人的信任;

品行不佳，言行有损公司形象，虚与委蛇，城府较深，令人无法信任;

评语

及建

绩效评估表（下级）

评价内容评定

管理公开，处事公正，对人一视同仁，同时督促其它部门和人员;

管理公开，处事较为公正，对人一视同仁;

公正

管理公开，处事一般公正，无相关投诉现象发生;

处事不太公正，偶有相关投诉发生，但涉及问题不大，影响非常小;

团队处事不公正，欺上瞒下，拉人情关、或经常发生投诉;

决策前能够积极征求和尊重他人意见，并能接受和讨论不同意见;

管理

决策前能征求和尊重他人意见，并能接受不同意见;

民主

决策前，一般能征求他人意见，对不同意见保持沉默;

决策前偶尔能够征求他人意见，有时不能接受;

决策前不接受他人意见，以自我为中心;

经常与下属讨论工作，提升下属工作技巧及士气，有计划地培养和开发下属;

管理

经常与下属讨论工作，协助下属工作改进，为下属提供资源支持与发展机会;

和培

经常与下属讨论工作，协助下属改进，但培养缺乏计划性和系统性;

养下

较少与下属讨论工作，偶尔提及改进和下属的发展和提高;

属的

基本不与下属讨论工作，只提批评不提改进，提防下属超越自己;

给予下属清晰的工作目标，运用独立的考核办法，按期完成工作;

计划给予下属清晰的工作目标，有效运用现有考核方法，按期完成工作;

调控给予下属清晰的工作目标，有效运用现有考核方法，多数情形下能按期完成工作;

工作给予下属清晰的工作目标，但甚少监察工作进展，多数情形下不能按期完成工作;

不能给予下属清晰的工作目标，没有监察工作进展，甚少如期完成工作;

能独立分配资源去配合多个同时进行之复杂项目，有效委派工作，如期完成目标;

能独立分配资源予单一复杂项目，有效委派工作，如期完成工作;

组织

能独立分配资源予一般熟悉工作项目，有效委派工作，多数能够完成任务;

需指导进行分配资源，不按指定优先秩序执行，对疑难事故反应缓慢;

不能有效策划分配资源，不按指定秩序执行，对疑难事故反应缓慢;

善于分配工作与权力，积极指引工作，引导下属达成目标;

授权

灵活地分配工作与权力，提供必要指引，达成工作目标;

尚能顺利分配工作与权力，指导下属完成工作;

欠缺分配工作与权力的方法，任务分派偶有困难;

不善分配工作与权力，内部有时不服或怨言;

附件四:

绩效评估结果汇总表

被评估者基本信息

姓名:

所属部门:

岗位:

绩效评估结果

上级评估结果:

同级评估结果:

下级评估结果:

各级主要评语及合理化建议

填表人:

行政管理中心意见

行政总监审核:

绩效反馈意见

部门负责人签名: