富通项目策划成本Word格式.docx
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批准人
20090620
责任成本、上缴率等
目录
一、工程概况及成本管理目标
1、工程概况
2、项目管理目标
3、项目责任成本目标
二、项目成本管理组织架构
1、项目成本管理组织架构
2、项目成本管理小组职责
三、项目成本管理制度
1、局成本管理相关制度
2、公司成本管理相关制度
3、项目成本管理相关制度
四、影响成本或收入的风险因素识别、防范措施及责任分工
五、项目成本降低要素识别、控制措施及责任分工、
六、项目责任成本指标分解及岗位责任状签订
1、项目成本降低总计划表
2、项目经济责任指标分解一览表
3、各岗位成本降低额明细表
4、各岗位成本降低额汇总表
5、岗位责任状签订
七、项目绩效考核与奖罚机制
1、公司对项目季度检查与考核
2、项目部内部月度绩效考核与奖罚
3、施工过程中或竣工后考核兑现与奖罚
八、附件：
项目岗位责任状
1、项目总工程师岗位责任状
2、项目预算员岗位责任状
3、项目安全主管岗位责任状
4、项目质量主管岗位责任状
5、项目材料主管岗位责任状
（1）本工程建筑面积约4.4万㎡，合同价4433万元，
合同工期560日历天。
（2）施工范围包括：
合肥富通商务港一期A标段
（3）本工程具有以下特点：
⏹地上为复式结构，层高高，施工组织难道大；
⏹前期工期紧；
⏹结构种类多、新技术含量高；
⏹文明施工要求高；
⏹业主分包项目多，总承包管理协调任务重。
（1）工期指标：
合同工期为560天
（2）工程质量标准：
合格
（3）安全生产、文明施工标准：
省级质量安全标准化示范工地
（4）CI：
中建总公司规定标准
（5）文明施工：
90分
（6）业主考核评比：
良好
（1）《项目管理目标责书》中的约定：
合同造价：
44329551元；
其中土建造价：
35444023元，安装造价8885528元；
分离合同价：
35444023元；
土建责任成本价（含税金）：
29063565.01元，
预计综合效益：
6380457.99元，
上缴率（不含税金）17%。
（2）本工程按如下办法进行奖罚：
1、本项目采用2000年合肥综合定额直接费承包形式。
项目责任成本为定额直接费，包含范围为人工费、材料费（含材差）、机械费使用费（含现场材料二次搬运费、工具用具费用、检验实验费、工程定位复制费、工程点交费、场地清理费、工程保修费等）；
现场管理费用（含职工工资、工资附加费“计提福利、劳保、养老统筹金”、折旧费、修理费、物料消耗、低值易耗品摊销、办公费、差旅费、排污绿化费、业务招待费、其他费用）；
临时设施费用。
2、实行风险抵押承包。
项目责任合同签订后一星期内项目经理先一次性交纳9万元现金，财产抵押不少于50万元，项目管理人员（劳务、服务人员及实习生除外）先一次性交纳1万元现金（不交纳抵押金者不计兑现奖，项目经理可代交不交纳抵押金者的押金，并计取相应岗位的兑现奖），作为个人风险抵押金，另在每月发放岗薪工资和绩效工资时按20%（其他管理人员按10%）扣留岗薪工资和绩效工资总额作为岗位责任金。
项目竣工后经审计兑现。
风险抵押金和岗位责任金由公司专户存储，不计取利息。
承包经济指标全面完成，经核算盈利，按盈利额的全部奖励项目部；
如出现亏损，全额扣除全部风险抵押，亏损严重的，项目经理要承担相应的法律责任。
（3）兑现奖具体计算办法：
1、项目竣工后，业主签认了结算审计，“两算”清算完毕，计算兑现奖。
2、项目责任成本盈利额、加减其他责任指标的奖金，确定兑现总额（项目责任成本亏损在100万以内，不计算奖罚）；
3、兑现奖兑现原则为：
（1）技术负责人、合约经理按规定兑现70%，退回风险抵押金，岗位责任金同时返还90%；
其他人员兑现85%并退回全部风险抵押金和岗位责任金；
（2）项目经理，工程款除合同约定的保修金外全部收回，按规定兑现70%，退回风险抵押金，岗位责任金同时返还90%；
（3）保修期内未发生保修费用，保修金收回后，全额发放兑现奖，工程质量获得市优，退回全部岗位责任金；
（4）保修期内发生保修费用，按实际发生费用扣减兑现奖，需重新计算发放；
（5）一年后、五年内发生保修费用实行追溯责任。
个人收入调节税由个人承担。
4、兑现奖分配原则：
项目经理应得平均奖的四倍，余下部分，技术负责人100%，合约负责人80%，其他人员由项目经理部按工作岗位或所承担责任确定，但不得高于75%，分配额确定后报公司劳资备案；
为了全面做好项目成本管理工作，项目部成立由项目经理担任组长的项目成本管理小组，具体情况如下：
组长：
李锋
组员：
尹伟平、杨晟宇、汪阳、苟德虎、孙永胜、李军伟、王培
由于项目管理人员较多，项目成本管理小组人员要详细安排所属部门人员做好成本控制工作，由尹伟平同志负责工程技术部，由杨晟宇同志负责合约部，由李军伟同志负责物资部，具体架构如下：
2、项目成本管理组织职责
⏹工程技术部职责：
工程技术部负责整个项目的现场施工管理，是全面履行合同目标的执行者，避免因合同履约时造成的业主反索赔；
严格控制施工进度，避免发生因工期造成的罚款及业主的反索赔；
负责整个项目的技术、质检工作，通过采取相应技术措施，达到降低成本的目的；
⏹合约部职责：
负责项目运作过程中的成本核算、项目成本分析比较、制定相关成本降低措施等，是项目成本控制中的核心部门，负有监督其他各部门在成本控制方面的完成情况。
⏹物资部职责：
负责项目运作过程中的材料供应、材料检测，提供动力机械等，保证材料、机械按计划时间进场，贯彻执行限额领料规定，各种材料证明齐全，是项目成本降低中材料采购成本降低的主责部门。
………
1、局成本管理相关制度：
《中国建筑第八工程局有限公司项目成本管理办法》
《中国建筑第八工程局有限公司预结算管理办法》
2、公司成本管理相关制度：
《中建八局第三建设有限公司合同管理办法》
《中建八局第三建设有限公司工程预结算管理办法》
《中建八局第三建设有限公司分包工程签证管理办法》
《中建八局第三建设有限公司项目管理办法》
《中建八局第三建设有限公司公司几项费用管理规定》
《中建八局第三建设有限公司项目经理部绩效管理办法》
《中建八局第三建设有限公司劳务（专业）分包招（议）标管理办法》
《中中建八局第三建设有限公司材料设备采购及租赁招（议）标管理办法》
《中建八局第三建设有限公司废材管理暂行规定》
《中建八局第三建设有限公司施工现场临时水电管理暂行规定》
3、项目成本管理相关制度：
《合肥富通商务港一期A标段项目计量支付管理办法及实施细则》
《合肥富通商务港一期A标段项目分包工程签证管理试行办法》
项目成本管理风险源识别、防范措施及责任分工
影响项目成本或收入的风险因素
防范措施
责任人
一
投标报价
投标时图纸与实际施工图纸部分不一致造成预算少报
与业主协商对施工图变更部位追加合同价款
投标时材料价格上涨投标报价材料价格低于市场价
根据合同，上涨超过8%的部分追加合同价
二
合同
1
总包合同
（1）
工期
节点工期为硬性工期,不得延误,如延误则承担违约责任
尽量争取业主顺延工期,可利用合同P39中可顺延的情形.如重大设计变更/不可抗力/业主延期交付场地/施工图纸供应时间影响进度/业主不按时付款
李锋
尹伟平
暂停施工导致的停工损失由承包人承担
合理安排留守人员、保卫人员,做好场地设施、施工设备的现场管理，以尽量减少损失
李军伟
发生因非承包人原因造成的工期延误,承包人逾期不报告的风险，
在发生后7天内承包人须向业主书面报告,发包人收到后10天内不确认,视为报告已被确认.
孙永胜
工期其他违约责任风险：
周进度计划偏差、一般节点延误、工期保障措施等违约处罚
按总进度要求编制进度计划，严格按计划施工，及时提交合同规定的相关资料；
加强工期签证；
如发生延误，与业主沟通，争取争取将违约责任降到最低。
（2）
质量
承包人材料抽查不合格的违约责任
选择诚信的供应商，材料合同中供应商材料不合格的违约责任适当加大。
质量控制点不合格产生的风险
加强每一工序的质量管理
汪阳
保修期间发生重大质量不合格的违约风险
加强竣工验收管理；
将责任向分包商转移。
未实行质量巡检制度的违约风险
建立制度，落实到人
（3）
安全生产
造成安全事故的，承担违约责任
加强安全管理
苟德虎
（4）
文明施工
因承包人自身原因,未按规定落实文明施工措施的,承担一般违约责任
按招标文件要求落实文明施工措施
2
分供商合同
分供商资质风险
严格招议标工作,对分供商资质进行严查
合同争议
合同条款需项目部，公司相关部门仔细研究，尽量完善合同条款，使其有可操作性
我方违约责任风险
及时下达工作指令，留有对方签收的书面资料；
按时支付工程款；
分供商履约能力风险
选择实力强、诚信的分供商
李锋
三
结算
业主结算的风险
结算资料报送不能及时报送的风险
（1）做好预结算策划工作;
（2）加强预结算管理、技术及经济资料管理;
（3）确保资料在合同规定时间内报送
结算超业主总投资，财审难度大
（1）加强与业主对接；
（2）利用周边其他施工单位的力量；
（3）做好施工过程中的签证索赔确认工作；
（4）做好合同外内容的进度款回收工作；
结算时间长，尾款迟迟不能回收的风险
（1）加强与业主、监理、设计院对接；
（2）加强结算策划，与责任人签订结算责任合同；
（3）加强结算的过程跟踪。
分包结算的风险
预结算人手少，分包结算进展不快的风险
（1）加强进度报表计量、施工过程中的签证，减轻结算工作量；
（2）分包退场后即办理结算，避免与总包结算冲突；
分包结算迟迟不上报，年终闹事讹诈的风险
（1）对分包发函，限期前来结算;
（2）如对方不来，我方自行结算，在劳动部门备案，从而把损失和责任降低到最小。
五
经济风险
原材料价格变动，砼、钢材价格上涨风险
（1）收集相关政府文件,为调价提供支持;
（2）利用合同规定,积极向业主申请价格调整;
（3）合理确定采购批量,降低采购成本.
六
政治风险
项目停缓建风险
（2）密切了解业主动态,如可能停缓建,则尽量设法减少损失;
（2）将损失统计清楚,准备好翔实的资料,向业主争取补偿.
税收风险
如税率调整,向业主要求补偿
3
法律法规、政府规章制度带来的风险
如增加成本，向业主要求补偿
七
自然条件风险
地质条件、周边设施带来的风险
（1）与周边单位和业主积极协调，让业主尽快交付场地；
（2）根据现场条款合理安排工期，争取减少周边管线对总工期的影响
自然气候条件风险
（1）做好雨季施工准备；
（2）购买气象资料，为工期索赔提供支持；
（3）如发生台风等不可抗力事件，做好预防和善后工作，尽量减少损失。
八
基本资源条件风险
劳务工人短缺风险
（1）选择有实力的劳务队伍；
（2）做好劳务储备；
（3）做好劳务工人现场管理工作
劳动合同风险
（1）进场工人必须签订劳动合同，劳动合同采用政府规定文本；
（2）合同履行完毕，及时解除合同。
机械设备风险
（1）了解市场，提前做好设备招议标工作；
（2）施工方案优化，尽量使用当地市场上已有的设备；
（3）在自有或租赁方面仔细研究，慎重决策
4
原材料严重短缺产生的风险
如某种材料市场发生严重短缺，向设计院或业主争取变更。
九
技术风险
采用100年使用年限设计，具有一定的技术难度。
与设计院与试验单位紧密联系，首先确定标准，再分步实施。
十
业主指定分供商的风险
指定分供商数量多产生的风险
编制总承包管理手册，提供自身管理能力
指定分供商质量差产生的风险
参与业主招议标过程，帮助或说服业主选择管理能力强的分包队伍
指定分供商与其他承包商工作关联度大产生的风险
重视交叉工序的协调管理，分清责任，避免扯皮。
十一
来自业主及第三方的风险
来自业主资信的风险
来自业主的管理团队的风险
业主管理能力弱的，我方要积极主动，不能被动等待。
来自业主聘请的监理单位风险
对接好监理，让监理主动帮助我方解决问题
来自业主聘请的设计单位风险
对接好设计单位，为设计变更或降低成本作铺垫
5
业主资金风险
密切了解业主资金动态，加强进度款、尾款回收工作
5、项目成本降低要素识别、控制措施及责任分工
序号
成本降低措施
主要责任人
施工方案
优化
合理的设计变更，降低成本
在保证工程质量的同时，节约材料用量
汪阳
王培
控制施工质量，减少部分工序
加强分包队伍管理
从招议标、合同、结算等多方面进行管理，同上表
加强材料
管理
加强材料计划管理:
计划须准确及时
李军伟李锋
加强材料的定期盘点和分析:
将材料耗量与分包报量、业主确认量进行对比，发现问题及时纠偏
合理利用废料，节约材料用量:
用短直钢筋代替马凳钢筋，用废料加工对拉螺杆
加强机械设备管理
加强设备选型、优化、招议标，同上表
加强现场经费管理
加强人员管理：
合理配置管理人员，杜绝随意聘用人员现象
加强办公费、招待费管理：
制订计划，严格控制使用标准、严格报销手续
加强通讯费用管理：
严格按公司规定执行
加强临时设施投入管理：
优化临设总平面布置图，正确选址，避免多次搬迁。
原则是经济适用，不求豪华。
6
措施费
加强周转材料管理：
优化支撑体系，减少周转材料用量，合理组织施工，增加周转材使用次数，将少周转材投入。
李军伟李锋尹伟平
加强机械日常管理，提高机械利用率：
建立机械设备日常定期保养和检修制度，做好工序衔接及登记记录，提高机械的利用率，尽可能使其满负荷运转。
：
六、项目经济责任指标分解及岗位责任状签订
名称
金额（元）
预算（中标）造价
35444023
责任成本
29063565
项目计划成本
28702249
四
计划降低额
361316
计划降低率=（责任成本-计划成本）/责任成本*100%
1%
区域编号
计划成本
降低额
降低率
降低责任部门
劳务分包责任成本
主体
劳务成本
6699045
6168074
530971
8%
工程技术部（70%）
预算合约部（30%）
劳务包干责任成本
200000
195000
5000
3%
工程技术部（50%）
预算合约部（50%）
9
材料费责任成本
砼工程成本
5158813
4740000
418813
工程技术部（80%）
物资动力部（20%）
10
钢筋工程成本
0%
物资动力部（10%）
11
措施费责任成本
6379924
6225000
154924
2%
12
检验试验费责任成本
354440
350000
4440
物资动力部（100%）
13
现场经费责任成本
1044000
1020000
24000
项目经理（100%）
14
其他费用责任成本
190000
10000
5%
3、责任状签订
项目经理根据上述第四章、第五章及本章的指标分解情况与项目各岗位成员签订责任状，其中指标完成情况作为兑现奖发放的依据。
具体责任状格式见附件。
施工过程中或竣工后进行考核兑现，个人兑现奖金分两种方式计取：
（1）按风险抵押金缴纳比例发放，占总兑现奖的70％：
该部分兑现奖金乘以个人所缴风险抵押金比率再乘以在项目工作时间即为个人应得的该部分兑现奖金；
（2）按工作业绩分配，占总兑现奖的30％：
该部分兑现奖除以兑现考核时（包括施工过程中的阶段性考核和竣工后的考核）的项目经理部人员总得分，得出分值乘以个人得分再乘以在项目工作时间即为个人应得的该部分兑现奖金。
例:
本次兑现奖为100万
则某职个人所得奖金=100*70%*（该职工个人缴纳风险抵押金比例*该职工在该项目上的工作时间）/∑（该项目每个职工缴纳风险抵押金比例*每个职工在该项目上的工作时间）+100*30%*（该职工个人工作业绩得分*该职工在该项目上的工作时间）/∑（该项目每个职工兑现考核时的工作业绩得分*每个职工在该项目上的工作时间）
风险抵押缴纳情况
姓名
岗位职务
风险抵押金比率（%）
风险抵押金额（人民币.元）
备注
项目经理
50%
90000
总工程师
7%
预算员
安全主管
材料主管
质检员
7
资料员
8
王培
施工员
100%
经济指标考核打分表
岗位
成本计划降低额
成本实际降低额
成本降低节超额
应得分值
实际得分
合约经理
具体打分标准表
工作业绩（其中岗位职责履行情况、经济指标完成情况、工作态度和能力各占40%、40%、20%，具体由项目部根据实际表现打分）
0-100，参考公司历次季度检查打分平均值
0—95
0—85
材料员
升级会员 