HPS评估手册之总则00Word文件下载.docx
《HPS评估手册之总则00Word文件下载.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《HPS评估手册之总则00Word文件下载.docx（20页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
二、HPS的主要内容22
三、HPS文件系统结构26
四、HPS实施与运行27
1、HPS实施的组织机构27
2、HPS实施的策略27
3、HPS奖惩27
五、HPS达级评估28
一、HPS概述
1、HPS定义
哈飞汽车精益生产管理体系（HafeiProductionSystem，简称HPS）是指以优化配置哈飞汽车生产资源，在生产管理中全面、全程地贯彻精益管理的思想，遵循零缺陷、零损失、精益求精的制造概念，追求盈利和最大价值，消除一切浪费的精益生产管理体系。
HPS同时是一种先进的企业管理文化体系。
首先它体现了对整个企业生产经营活动进行精益化管理的思想；
其次体现了对生产经营管理的物质文明和企业文化建设的精神文明活动相结合的思想；
最后它充分体现了事前预防、事中控制和事后分析的全过程控制的思想。
2、HPS目标
（1）改变领导行为模式，使领导能够适应现代生产的要求；
（2）改变员工行为模式，充分发挥员工的作用；
（3）实现资源的优化配置，减少生产过程中的一切浪费；
（4）降低企业的运营成本；
（5）提高产品质量，提升用户满意度；
（6）实现安全生产和职业健康；
（7）推行节能减排，实现绿色制造；
（8）使企业能够快速响应市场的需求。
3、HPS特点
（1）体系推行的统一性
为保证推行效果，HPS制定具有统一指导性的体系文件，哈飞汽车集团所有单位都按照相同模式推行。
（2）资源集成的优化型
HPS把与生产管理系统相关的各种资源（人、机、料、法、环）和各个环节（制造、质量、物流、安全、环境）进行优化配置和全面系统的集成。
（3）生产管理的精细性
HPS采用精细化和敏捷化的管理方式，使生产管理方式逐步由粗放式向精细化管理过渡，使企业适应市场竞争的需要。
（4）指标设定的科学性
HPS指标的设定包含安全、质量、交付、士气、成本、环境六个方面，实现“宏观系统、微观精细”的数据化管理模式。
（5）活动推进的有效性
HPS采取认证式管理和审计式管理来保证12个要素内容的推进进度以及数据的真实性、准确性、及时性和可追溯性。
（6）业绩改善的持续性
HPS要求对经营业绩的持续改善，通过持续改善活动使HPS的推进逐步深化，促使企业经营业绩的持续提升。
4、HPS关键原则
原则一：
以意识转变为前提
为成功实施精益生产，首先要转变领导和员工的意识，要充分意识到传统生产管理方式方法无法实现竞争目标，要在经营业绩上领先竞争对手，就必须转变观念、树立精益生产的理念，追求生产管理各方面最好的结果。
原则二：
以培训为保障
精益生产涉及到企业管理、技术改进和全体员工的复杂的系统工程，要使员工树立精益生产意识，要掌握精益生产技术，就必须靠大量的培训和教育。
因此，在实施精益生产过程中，必须高度重视培训工作，将培训作为实施精益生产的基本保障。
原则三：
以消除浪费为核心
浪费包括很多类型，如：
闲置的库存、不必要的工序和运输、超过需求的生产环节、人员的不必要动作等，所有这些日常生产中很少被人们注意但却大量存在的浪费，不仅不能为企业创造价值，反而增加了企业的运行成本，这就是精益生产反对和致力消除的。
从企业获取订单到生产过程，再到最后的销售，消除浪费的思想必须贯穿始终。
原则四：
以班组管理为基础
精益生产之所以能够做到尽善尽美，关键在于将工作的重心放在生产现场，最大限度地把责任下放到基层，并通过基层不断改善生产活动中存在的各种问题。
班组管理作为现代企业管理的主要要素，就是实现这一目标的最基层组织。
班组管理的建立和运行能使全体员工全面参与生产管理工作，还能充分发挥员工的积极性和创造性，改善企业的经营活动，增强企业的竞争力。
原则五：
以尽善尽美为目标
实施精益生产的过程就是追求完美的过程，其目标是精益求精，永无止境地追求“七个零”的终极目标：
①零切换浪费②零库存③零浪费④零不良⑤零故障⑥零停滞⑦零灾害。
原则六：
以持续改进为手段
企业生产系统是一个复杂的大系统，牵一发而动全身，要想通过激进的变革一下子把企业从一个大规模生产方式转变为精益生产方式是不现实的。
精益战略的实施只能应用PDCA循环，通过持续改进，推动哈飞汽车集团生产经营绩效的持续提高。
5、HPS的应用技术和关键工具
5.1、旧QC七大手法
旧QC七大手法包括：
鱼骨图、散布图、排列图、直方图、推移图、查检表、层别法。
5.1.1鱼骨图
鱼骨图是一种表示因果关系的图形，它能分层次一目了然地表示出结果（产品的特性）与原因（影响特性的要因）之间的关系，采用大要因、中要因和小要因逐步细化的方式查找问题的根源。
由于图形的形状类似鱼骨，所以称为鱼骨图。
鱼骨图的应用步骤为：
a）查找要解决的问题，把问题写在鱼骨的头上；
b）召集同事共同讨论问题出现的可能原因，尽可能多地找出问题；
c）把相同的问题分组，在鱼骨上标出；
d）根据不同问题征求大家的意见，总结出正确的原因；
e）拿出任何一个问题，研究为什么会产生这样的问题；
f）针对问题的答案再问为什么，这样至少深入五个层次（连续问五个问题），当深入到第五个层次后，认为无法继续进行时，列出这些问题的原因，而后列出至少20个解决方法。
5.1.2散布图
又称散点图或相关图，用于研究两个对应变量之间是否存在相关关系。
它的作法就是把由实验或搜集得到的统计资料用点在平面图上表示出来即可。
5.1.3排列图
排列图，又称帕累托图，是一种通过找出影响产品质量的主要问题，以确定质量改进关键内容的方法。
排列图的绘图步骤为：
a）确定分析对象及其数据类型；
b）确定数据收集时间、收集并整理数据；
c）统计频数；
d）绘图。
由排列图可以确定每一项变量因素对质量问题产生的影响。
按照影响的大小可以将影响质量的因素分为三类：
A类因素。
也称为主要因素，一般为排列图的前2-3项。
将精力持续地集中于这些关键因素可以以较少的改进获得较大的收益，从而提高资源的利用率。
B类因素。
也称为次要因素，这类因素对质量的影响较小。
C类因素。
又称为一般因素，通常它们的数量较多，但对质量的影响较小。
5.1.4直方图
直方图是质量管理中应用很广泛的一种工具，它以频率的形式提供数据的分布状况，找出其统计规律以便对总体的分布特征进行推断。
直方图的绘制步骤为：
a）建立频数分布表；
b）绘制直方图。
5.1.5推移图
推移图也叫时间序列图，是以时间轴为横轴，变量为纵轴的一种图。
推移图主要目的是观察变量是否随时间变化而呈某种趋势。
5.1.6查检表
查检表是在搜集数据或项目检查时所设计的一种简单表格，查检表分为两种：
记录用查检表和检查用查检表。
前者用于有关项目和预定搜集的数据，根据其使用目的以简单的符号填注，以便于整理和分析；
后者主要用于逐项检查项目的内容。
记录用查检表的用法：
a）确定搜集数据资料、点检的项目与目的；
b）设计容易使用的表格或图形，以决定查检表的形式；
c）决定记录的符号；
d）记入记号并予以整理；
e）填写必要事项。
检查用查检表的用法：
a）列举需要检查的项目，并空出欲记入记号的空栏；
b）根据检查结果在空栏处打上相应的记号。
5.1.7层别法
层别法就是把收集到的数据进行合理的分类，将相同性质或同一生产条件下的数据归纳为一个组，从而找出根本影响因素的方法。
5.2QC七大手法
新QC七大手法包括：
关联图、亲和图、系统图、PDPC法、箭线图、矩阵图、矩阵数据解析法。
5.2.1关联图
关联图又称关系图，是用来分析事物之间“原因与结果”、“目的与手段”等复杂关系的一种图表，它能够帮助人们从事物之间的逻辑关系中寻找出解决问题的办法。
关联图法适用于多因素交织在一起的复杂问题的分析和整理，其应用步骤如下：
a）明确问题；
b）组成小组。
小组成员要对问题有统一的认识，并且对问题比较了解。
小组规模不宜过大，一般以4-6人为宜；
c）整理出所有的问题要素（最好写在卡片上）；
d）根据因果关系进行连接（只能使用单向箭头）；
e）对图形进行整体分析，对要素间的因果关系进行确认，小组成员达成一致意见后定稿；
f）确定关键要素。
5.2.2亲和图
亲和图又称KJ图，是针对那些未来要解决的问题或未知、未接触过的领域的问题，搜索与之相关的想法、意见等语言文字资料，并根据其内在的相互关系（亲和性）作为归类合并图。
其应用步骤如下：
a）将要讨论的问题清晰地表述出来；
b）用头脑风暴法产生与讨论问题有关的事项（思想或方案），一般至少要产生20项，每项写在一张卡片上；
c）将所有项目分类并写出分类标题卡；
d）分析各类资料卡片之间的关系，整理出思路。
5.2.3系统图
又称树型图，是指把要达到的目的所需的手段、方法按系统展开，然后利用展开图掌握问题的全貌，明确问题的重点，找出实现目标的最佳手段和方法。
系统图的应用步骤如下：
a）明确所要达到的目的，并记录在卡片上；
b）提出实现目标的方法和手段；
c）对方法、手段进行评价；
d）把可以实施的方法、手段用简洁准确的语言记录成卡片；
e）卡片系统化；
f）确认手段是否能达到目的；
g）制定实施计划。
5.2.4PDCA法
PDCA是一种解决问题，持续改善的工具和手段，其具体含义为：
P（Plan）计划、D（Do）执行、C（Check）检查、A（Action）标准化。
5.2.5箭线图（ADM）
箭线图法（ADM）是用箭线表示活动的网络图形技术。
箭尾代表活动的开始，箭头代表活动的完成，箭线的长度不代表活动的预计历时，活动在节点（通常画成小圆圈）上连接，表示活动预计执行的顺序。
5.2.6矩阵图
矩阵图法是一种借助矩阵的形式，研究一类因素与另一类或多类因素之间关系的方法，通过矩阵的行列相交的点确定对应元素间的关系。
矩阵图的应用步骤为：
a）明确要分析的问题，确定与问题有关的因素；
b）组成跨职能小组；
c）选择适宜的矩阵图；
d）确定因素间的关系。
5.2.7矩阵数据解析法
矩阵数据解析法是当矩阵图上的关系能用数据来表示时，通过分析计算，整理数据并取得结论的一种方法。
它与矩阵图有些类似，矩阵数据解析法实际上是数学上主成分分析法的具体应用。
这种方法主要运用于市场调查、新产品的规划与研制、工序分析等环节之中。
5.35Y-2W-2H法
5Y（why）就是连续地问5个为什么；
2W（When、Where）指问题在“什么时候”和在“什么地点”发生；
2H（How、Howmuch）是指“怎样改进或解决”、“需要哪些资源”。
通过5Y-2W-2H法，可以找到问题的根本原因，确认各原因之间的关系。
5.4快速转换
快速转换是一种调整技术，它可以在保证质量及稳定性的前提下，明显缩短机器安装及调整的转换时间。
通过快速转换，可以减少库存量，降低前置时间，提高设备使用效率，使按计划生产的要求更容易达到。
5.5防错措施
防错措施是一种使工作不会发生失误的方法，是一个生产制造过程的改善系统，是一种再呆笨的人也不会做错的方法。
防错措施可以侦测及防止可能导致品质缺陷、不安全状况或高制造成本的品质瑕疵，减少各种作业失误，提高工作品质和产品品质。
5.6红牌作战
红牌作战是指在工厂内找到问题点并悬挂红牌，让大家都明白并积极地去改善，从而达到整理、整顿的目的。
5.7价值流程图
价值流程图是一个使用规范化语言（文字及符号）对与生产过程步骤一致的价值流的描绘。
价值流分析图是一个量化的工具，可借助衡量指数来了解制造过程绩效及改善目标，还可以查找系统或流程中的浪费及其根源等。
5.8可视化工厂
可视化工厂的用意是在现场中制作清楚、醒目的指示说明，使每位员工都能很快地了解生产制作过程的标准和差异情形。
可视化工厂以适当的方式，在适当的地点，用一种容易使用及了解的格式为作业员提供所需的正确咨询。
5.9SQDCME记分卡
SQDCME记分卡是记录指标的月度结果的表格，用于总结向目标推进的情况。
5.10主体计划
主体计划确定完成目标所必需的策略，明确完成策略的行动计划，是目标计划和行动状态的可视化工具。
5.11衡量指数表
衡量指数表表明全年每月计划目标及实际结果，用于评估、可视化显示目标和趋势。
5.12存货周转天数
计算公式为：
库存天数=
5.13成本费用利润率
成本费用利润率是反映企业成本费用与利润的关系的指标。
其计算公式为：
成本费用利润率=利润总额/成本费用总额X100%
5.14成本费用占收入的比重
成本费用占收入比重是反映企业成本费用与收入的关系的指标
成本费用占收入比重=（成本+期间费用）/收入×
100%
5.15VA/VE（价值分析和价值工程）
VA/VE是通过集体的智慧和有组织的活动对产品进行功能分析，使目标以最低的总成本，可靠地实现产品的必要功能，从而提高产品的价值。
5.16失效模式与影响分析（FMEA）
失效模式与影响分析（FEMA）是一种用于设计、开发评价的方法。
它是在新产品开发阶段，先行对系统内可能会引起故障模式进行预测，并对这些故障模式的影响加以分析，引起故障模式的潜在原因进行分析，并对分析的结果采取预防措施。
5.17过程失效模式及后果分析（PFMEA）
过程失效模式及后果分析（PFMEA）是一种综合分析技术，主要用来分析和识别工艺生产或产品制造过程可能出现的失效模式，以及这些失效模式发生后对产品质量的影响，从而有针对性地制定出控制措施以有效地减少工艺生产和产品制造过程中的风险。
5.18事故树分析（ETA）
事故树分析是一种从初始原因事件起，分析各个环节“正常”或“失效”的发展变化过程，并预测各种可能的结果。
5.19故障树分析（FTA）
故障树分析是一种根据系统可能发生的或已经发生的事故结果，去寻找与事故发生有关的原因、条件和规律。
5.206sigma
6sigma的全面实施不仅可以大幅度提高产品和服务质量，而且可以极大地促进企业的管理水平，形成良好的企业文化，并可有力地提高企业的经济效益。
据分析，企业的质量水平每提高一个σ，企业的利润每年可提高20%。
6sigma的要害就是控制输入和过程的波动，其应用程序分为五个阶段：
界定（Define）确定项目，测量（Measure）收集数据等，分析（Analysis）查找原因，改进（Improve）提出改进措施，控制（Control）改进。
5.21看板
看板分为管理看板、生产看板和物流看板。
管理看板是管理可视化的一种表现形式，即对数据、情报等状况一目了然地表现，以便任何人都可以及时掌握管理现状和必要的情报。
生产看板是指挥工序的生产并规定了所生产的零件及数量的看板，只在作业点及出口存放处之间往返。
物流看板是控制工序间的物流、信息流，指挥零部件在前后两道工序之间的移动的看板。
物流看板必须与产品一起移动。
5.22甘特图
甘特图（Ganttchart）基本上是一种线条图，横轴表示时间，纵轴表示要安排的活动，线条表示在整个期间上计划的和实际的活动完成情况。
甘特图直观地表明任务计划在什么时候进行，以及实际进展与计划要求的对比。
5.23网络计划技术
网络计划技术的基本原理可表叙为：
利用网络的形式和数学运算来表达一项计划中各项工作的先后顺序和相互关系，通过时间参数的计算，确定计划的总工期，找出计划中的关键工作和关键线路，在满足既定约束条件下，按照规定的目标，不断地改善网络计划，选择最优方案并付诸实施。
5.24关键路线法
关键路线法（CPM）是一种通过分析哪个活动序列（哪条路线）进度安排的灵活性（总时差）最少来预测项目工期的网络分析技术。
具体而言，该方法依赖于项目网络图和活动持续时间估计，通过正推法计算活动的最早时间，通过逆推法计算活动的最迟时间，在此基础上确定关键路线，并对关键路线进行调整和优化，从而使项目工期最短，使项目进度计划最优。
5.25巴雷特分析法
巴雷特分析法又称ABC分类法，此法的要点是把企业的库存物资按其金额大小划分为A、B、C三类，然后根据重要性分别对待。
A类物资是指品种少、实物量少而价值高的物资，其成本金额约占70%，而实物量不超过20%。
C类物资是指品种多、实物量多而价值低的物资，其成本金额约占10％，而实物量不低于50％。
B类物资介于A类、C类物资之间。
其成本金额约占20％，而实物量不超过30％。
5.268D方法
8D方法（8disciplines）即以团队为导向解决问题的8个步骤，分别是：
a）D1.成立小组
b）D2.问题陈述
c）D3.制定临时纠正措施
d）D4.定义和验证根本原因和遗漏点战略性问题
e）D5.选择和验证根本原因和遗漏点的
f）D6.实施并验证永久性措施
g）D7.系统性预防再发生
h）D8.承认小组和个人贡献
5.27统计过程控制（SPC）
统计过程控制（SPC）就是利用统计技术对过程中的各个阶段进行监控，发现过程异常及时告警，从而达到保证产品质量的目的。
5.28平衡计分法
平衡计分法是一种全方位的、包括财务指标和非财务指标的策略性评价指标体系，平衡计分法最突出的特点是：
将企业的远景、使命和发展战略与企业的业绩评价系统联系起来，它把企业的使命和战略转变为具体的目标和评测指标，以实现战略和绩效的有机结合。
5.29标杆瞄准法
标杆瞄准法就是指以最强劲的竞争对手或行业中的领先企业作为标杆或基准，通过资料收集、分析比较、跟踪学习、模仿等一系列规范化程序，改进企业的产品、服务、业务流程等方面的绩效，赶上并超过竞争对手，成为强中强。
5.30并行工程
并行工程是集成地、并行地设计产品及其相关过程（包括制造过程和支持过程）的系统方法。
产品开发人员应在设计一开始就考虑产品整个寿命周期中从概念形成到产品报废处理的所有因素。
生产线设计、新产品开发及工艺设计同时开展可以缩短设计周期。
5.31面向装配和制造的设计
面向装配和制造的设计是指分析设计节约制造和装配成本的方法，并考察其能否在大批量生产的情况下得以实现。
在设计时应确定每个零件装配事件和成本，减少零件数量和简化设计，确定每个独立零件的制造成本，在制造成本和装配成本和最优零件设计之间加以权衡，确定适当的工具、材料和过程。
5.32绿色设计
绿色设计指在产品整个生命周期内，着重考虑产品环境属性（可拆卸性、可回收性、可维护性、可重复利用性等），并将其作为设计目标，在满足环境目标要求的同时，保证产品应有的功能、使用寿命、经济性和质量等。
5.33面向成本的设计
面向成本的设计是指在满足用户需求的前提下，通过分析和研究产品制造过程及其相关的销售、使用、维修、回收、报废等产品全生命周期中的各个部分的组成情况，并进行评价后，对原设计中影响产品成本的过高费用部分进行修改。
其目的是尽可能地降低成本。
5.34人机工程
人机工程是指运用人与系统中其它因素之间的相互作用的相关理论、原理、数据和方法来设计和优化任务、工作、产品、环境和系统，使之满足人们的需要、能力和限度。
5.35计算机仿真软件（生产线运行仿真、物流仿真）
运用计算机仿真软件对生产线运行过程和物流过程进行模拟、分析，使企业在虚拟环境下完成对生产线和物流的优化设计和改造，降低企业对生产线和物流投入使用后的改造费用。
5.36业务流程重组（BRP）
业务流程重组（BPR）是对企业的业务流程做根本性的思考和彻底重建，其目的是在成本、质量、服务和速度等方面取得显著的改善，使得企业能最大限度地适应以顾客、竞争、变化为特征的现代企业经营环境。
其中：
“根本性”、“彻底性”、“显著性”是应关注的核心内容。
5.37安全检查表（SCL）
安全检查表（SCL）是进行安全检查的有效工具。
它是指为检查某一系统的安全状况而事先拟好的问题清单。
根据安全检查的需要，可以编制各种类型的安全检查表。
5.38数据中心
数据中心是指生产制造业务系统中安装应用软件和存放数据的环境，包括机房、服务器等设备、网络设备等。
5.39桌面终端
桌面终端是指生产制造信息系统中，用于用户终端用户进行数据录入和系统操作的设备，如计算机、连接系统的条码（流水号）录入工具等。
5.40应用系统
应用系统是指生产制造相关的应用系统，包括企业资源计划（ERP），物流系统（RDC），制造执行系统（MES），质量管理系统等。
二、HPS的主要内容
HPS由12个要素模块构成，详见下表：
要素编号
要素名称
基本属性
1
领导能力
与人密切相关的要素（人）
2
培训
3
班组管理
4
形象塑造及行为规范
考核要素
5
制造工程
与设备和生产过程密切相关的两个要素（机）
6
设备及工装管理
7
质量管理
8
物流及计划管理
与物流相关的一个要素（料）
9
成本管理
10
信息化建设与应用
11
职业健康安全管理
与三标认证相关的两个要素（环）
12
环境管理
下面概要介绍HPS十二大要素模块的主要内容：
要素一：
HPS中的领导能力指的是企业各级领导采取多种措施，在成本最低的情况下，激发团队共同实现现代化精益生产管理目标的能力。
通过领导能力的建立和完善，使领导转变自身观念，身体力行，亲自参与精益生产实践，以实际行动影响和感染团队成员，促使团队成员完成各自的职责和任务，最终实现企业“数一数二”的生产经营目标。
设置领导能力要素的目的是建立一种面向现代化生产管理的领导机制，通过本要素规范领导在精益生产管理方面的行为，充分发挥领导在推行和建立现代化生产管理模式过程中的重要作用。
本要素包括管理程序（1.1）、领导意识转变（1.2）、计划及监控（1.3）、参与、承诺与支持（1.4）、沟通（1.5）、变更管理（1.6）、持续改进（1.7）等内容。
要素二：
设置培训要素的目的是提供一套有效实施HPS培训的控制机制，同时为企业生产经营活动培育精益人才，保证HPS工作的有效开展。
其主要内容包括：
企业精益人才培育基本模式的建立（2.1）、培训需求分析（2.2）、培训计划制定及变更（2.3）、培训实施（2.4）、培训效果评估（2.5）、培训过程的记录/监控/持续改进（2.6）、合格培训师（2.7）、企业内部精益人才的激励（2.8）等内容。
要素三：
班组是企业从事生产
升级会员 