张利《新营销》文档格式.docx
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这就好办了,他就拿一把匕首,磨得非常锋利,飞快。
然后把那个动物的血呢,刷在这刀上,刷一层,北极很冷,结了一层冰,又刷了一层,又结了一层冰。
直到把这个匕首,整个用血包成一个什么――冰疙瘩扔到外面。
哎哟,北极熊那个鼻子灵呀,远远地闻到腥味了,过来就添,越添越薄,越添越薄,咱们北方人都知道,冬天那个舌头老添雪,会怎么样――木的。
好,把这个冰雪添化了,最后添到里面是什么东西呀――刀,嚓,舌头上划了个口子,然后自己的血怎么样――就喷出来了,越喷北极熊添的越高兴,直到流血过多怎么样――(主持人:
死亡),对吧,所以北极人可以,不太费劲地就把一个北极熊的皮拔了,肉吃了。
(主持人:
他们真是太聪明了)。
所以各位,这相当于机会,每一个机会里面,都可能包含着伤人的利器啊。
所以这就是我为什么说,机会对一个创业者来说,非常重要,对于守城者来说,太多的机会可能要你的命,深刻理解。
今天我们所处的环境是什么,怎么理解它?
叫做花花世界,鸳鸯蝴蝶,叫美女如云、美腿如林呀,对不对,诱惑很大呀,你稍不留神,带到沟里去了。
所以我个人感觉,今天没有什么,比一个人的“定力”更关键的。
心中的定力和把握机会的能力。
环境变化了,环境变化一定产生机会。
SASR来了,机会来了吧。
哎哟,积压了几十年的绵纱,变成口罩卖了,濒临倒闭的化工厂,生产洗手液、消毒液发财了。
我到山东讲课,山东有个平邑,平邑县,平邑盛产金银花,金银花干什么的――(主持人:
败火),败火,清热解毒,跟板蓝根一个作用。
结果呢,4月15号,他的一卡车金银花,几吨,让当地的工商所给扣了,4月21号那天,不是北京的SASR案例,从14例蹦到114例嘛,哎哟,紧接着,北京的市场的金银花就一天一个价,一天一个价,直到从8块1公斤,涨到360块1公斤,他4月15号,2003年,扣了一卡车金银花,4月21号下午,工商局处理完,罚完款,还给他了,第二天金银花涨价,一天一个价,一天一个价,涨涨涨,直到从8块钱涨到360块,个体户一夜之间,千万富翁。
兴高采烈、敲锣打鼓,给工商所送匾、送锦旗――扣的好,扣的及时。
发的更及时,你早两天发给我,我早都处理掉了。
所以各位,今天我们的国家――中国,我们处在一个剧烈的变化之中,所以机会太多了。
送给电视机前朋友一句话,就是老子讲的,做人做事这个道理差不多,叫做“知足不辱,知止不殆,可以长久”。
何为“知足不辱”?
有人说我消极呀,说,张老师,你这人比较消极,我不是消极。
“知足不辱”指的是什么?
物质生活不跟别人比,这可以把人比气死,对吧。
有吃、有喝、有房住就行了,不要跟别人比。
我比较欣赏谁呀,我比较欣赏两院院士裘法祖老先生的观点,裘老说,“做人要知足,做事知不足,做学问不知足”。
哎,到位了,叫知足不辱。
所有的耻辱来源于做人的不知足,想远离耻辱吗――知足。
物质生活,知止不殆。
孙子兵法说,知己知彼百战不殆,“不殆”什么意思――没有了危险。
一个企业知止了,没有了危险。
好,做到了知足知止,可以长长久久,可以长久。
所以各位,做人也是一样。
做人知止是很快乐的事情,啊,做人知止是很快乐的事情。
知止,等于找到了人生的定位。
美国人对于“快乐”的定义是什么?
干自己想干的事,并且能够以此谋生,就是最快乐的。
哎,你看看,干自己喜欢干的事,并且能够以此谋生,最快乐。
(对主持人说:
我看你就最快乐),是吧?
我有这种体会),有这个体会,所以我也很快乐,知止很快乐。
好,这是我讲的,使命所包含的内容。
那么,为什么说,营销的创新归根结底,是使命的创新呢?
是定位的创新呢?
我讲一个案例,中国饲料产业的案例,这个案例经典。
1979年正大饲料,最先在中国投资建厂,他获得了高额利润,利润是什么呀?
我的话,利润就是臭肉。
利润越高,臭味越浓,等于是你放出信号,我有高额利润,你们快点来跟我分享。
你放心,只要有臭味,就一定会招来什么东西――苍蝇,苍蝇不可怕,很小,粘一点血就飞了。
徐志摩讲话,挥一挥衣袖,不带走一片云彩,讲的就是苍蝇般的潇洒。
猎狗不了,怎么办?
老鹰来了怎么办?
要跟你抢肉吃的。
啊,所以,我们很多饲料企业,只看到了机会,从来就没想过,我如何给对手设置障碍。
这一点,我说,我们做企业的人,要学习谁呀?
学习广东顺德格兰仕的老板梁庆德,人家也是做微波炉,他知道,1993年发现了好的行业微波炉,。
当年一年的产量20万台,零售价3900呀,暴利呀,对吧。
全中国销量20万台,太好了,于是把羽绒服厂卖掉,全身心地加入微波炉行业的竞争。
他做法跟别人不一样,一个方面想把握机会,满足顾客需求,一方面想如何给对手设置障碍。
当他做到160万台产量的产能的时候,就把出厂价定到80万台的成本价,330万台产能的时候,做到160万台的成本价,1200万台的产能的时候,就把出厂价,定到800万台的成本价。
给对手设置一个高高的壁垒,800万台微波炉呀,同志们,又不是800万颗花生米。
饲料行业没有这么想,中国31个省市自治区,没有几家的饲料企业,能突破年销量20万吨的,很少很少的。
怎么走出来?
湖北的一家企业走出来了,给我们提供了一个非常精彩的案例。
改变使命,改变战略嘛。
营销的创新,是使命的创新嘛。
德鲁克讲过,使命不在内部,在外部,在为之服务的顾客身上。
到今天了,东西卖不掉了,没钱赚了,终于研究谁是我的顾客了,终于发现了:
过去这么多年做错顾客了,都把经销商当顾客对待了,他不是顾客,他是客户。
谁是顾客――养殖户,那些可怜巴巴的农民。
哎,开始调查了,亲爱的农民朋友,你为什么养猪呀?
我养猪是因为没有零花钱呀。
你要零花钱干嘛呀?
孩子要上学,老婆要看病。
那你为什么没有零花钱呀,是因为我种的粮食卖不上价钱。
好不容易卖出去,打的白条。
终于明白了,农民养猪是为了换零花钱,你让农民先把零花钱拿出来,买成猪饲料,再变成小猪,再变成大猪,再去换零花钱,这里面有个怪圈,自己走不出来。
终于明白了,我的饲料要想卖的好,我就一定要先解决农民手上的什么――零花钱的问题,到这一步,经营使命发生了剧烈的变化。
从我是一家卖饲料挣钱的企业,变成了我不是卖饲料挣钱的,我要引领农民脱贫致富。
你看,使命变了,从卖饲料挣钱的企业,变成了要引领农民脱贫致富,能一样吗,各位?
完全不一样。
托尔斯泰讲过一句话太到位了,托尔斯泰说:
“全世界最难干的事是两件,第一件事,把我的思想放到你的脑子里,第二件事,把你口袋里的钱掏出来放到我的口袋里来”。
全世界最难干的事是两件事。
各位,现在我们把这两件事,变成一件事,什么事?
哎,这个事又要把我的思想,放到你的脑子里,又要把你口袋的钱掏出来,放到我的口袋里来。
两件事变成一件事,什么事――销售。
同不同意呀,是呀。
销售是这样:
思想放到顾客的脑子里去,把顾客的钱怎么样――拿过来了。
各位,假如说一个企业的定位和使命,就定位我是卖饲料挣钱的,他自然而然会把他的资源配制到什么环节――销售环节。
一个行业一万多家企业,都把资源配置到销售环节去,你就可想而知,这个行业要命的问题出来了,只有价格战,因为什么?
因为销售那个环节,就那么点花花活,就那么点花花草草手段,不能玩出什么花来?
当一个企业定位,我不是卖饲料挣钱的,我要引领农民脱贫致富,思路就完全不一样了,对吧。
怎么让农民手上有零花钱呢?
是我养的猪要能卖掉。
活物有个特点,都能卖掉,把不能积压,你说你家养的猪,哎哟,价格不好,再养一养,越养越卖不掉。
到那个时候出栏了,要卖赶快卖。
好,唯一挣钱不挣钱,挣钱不挣钱看什么――看成本,谁的成本低,谁挣钱。
哎,于是在当地推广一种大户加散户的养殖模式:
通过扶植大户,带动周边散户,一起来养殖,共同来养猪。
养殖规模扩大,这样成本降到最低。
为什么,道理很简单:
农民把房前屋后的土地,腾出来办成猪厂,土地不算成本,小两口没白天没黑夜,伺候这几个猪奶奶、猪祖宗,劳动力也不算成本,房前屋后的毛竹砍掉搭猪窝,也不算成本,因此,这样养成本最低。
所以电视机前的朋友,你就理解了吧。
为什么牛奶可以卖得比水便宜?
因为构成牛奶很多成本的要素,都可以不算成本的。
好,有了成本优势,他就做了一个别的饲料企业,想都不敢想的事情,帮助农民的养殖群体,找出口卖掉,哎,就直接对接肉联厂。
让农民养的猪,直接卖给肉联厂,双方都是经济的行为,把中间的二道贩子砍掉了。
再往上走,他发现他传统的经销商,功能太单一了,就两功能:
第一个功能,返货,第二个功能,回款。
他发现农民养猪,你再牛的农民养猪,你可以不吃我的饲料,但是,两个关键环节,你不能没有:
第一个,防疫,第二个,良种。
这我们这次有深刻感受,这次四川资阳,猪链球菌,对不对,哎哟,死了30几个。
这年头分不清,到底是猪杀人,还是人杀猪啊。
这个防疫搞不好,是要命的事情。
良种,那个小猪崽,那个种子要是不好,光吃不长个,越看越不像自己家养的孩子,怎么呢?
做了个大胆革命,把传统经销商,砍掉了一部分,嫁接了当地的防疫和良种,作为自己的经销商,给防疫和良种增加设备、增加服务,这样,就把当地的,不是自己的资源――防疫和良种,整合捆绑到自己产品上,就形成自己产品独特的差异化。
这样,他用整合资源的手段,打通了一条产业价值链――生产、流通、消费,整个的一条产业价值链。
各位,这就是我讲的,改变使命,营销的创新,使命先变了,进而改变了整个的战略。
我们下个定义,我们把一个企业抓关键环节,打通一条产业价值链的思路,叫做这个企业的经营模式。
注意啊,我们把一个企业抓关键环节,打通一条产业价值链的思路,叫做这个企业的经营模式。
啊,经营模式是构成企业战略的核心。
这个经营模式,这个企业战略怎么来的呢?
使命变了,从我是一家卖饲料挣钱的企业,变成了我不是卖饲料挣钱的,我要引领农民怎么样――脱贫致富,这这么点差别。
啊,这是我给大家分享的,同时我们把一个企业抓关键环节,打通一条产业价值链的思路,叫做这个企业的经营模式。
我也跟电视机前的朋友,说说我的观点:
将来我们做任何一件事情,首先是要研究什么?
首先是要研究这个行业里面老大、老二的经营模式是什么?
这个比天都重要。
我看过很多企业,写的可行性研究,做饮料的企业,全国有将近两三亿的青少年,每个孩子喝我一瓶,我一年就两三亿的销量。
这个说跟没说一样,都是废话。
为什么喝呢?
所以各位啊,做任何一个行业,比什么重要的,比天重要的事情是什么?
叫研究透这个行业里面,老大老二的经营模式,他怎么玩的?
他是抓什么样的关键环节,打通一条产业价值链,机会在哪里?
还是包政老师讲得好,机会在对手经营模式的缺陷上。
哎,这就是我们对于机会不同的看法。
好,机会在对手经营模式的缺陷上面。
他怎么玩的,他的经营模式是什么?
他的经营模式有什么缺陷呢?
你的机会在这个地方。
我们一个学生,我们清华大学的,也是我一个朋友,在深圳做水店,纯净水,短短的五年不到时间,在深圳就做了430家掌控得了的水店,很了不起。
他怎么做水?
因为人活着就要喝水,对不对?
所以没有必要研究客户的需求,亲爱的客户,你希望喝什么样的水呀?
你有什么需求呀?
这是废话。
人活着就得喝水,没见过这种人吧:
到加油站,来加五升汽油,那是准备自焚的那是。
所以研究顾客需求,没太大意义,这个时候。
就研究了对手的经营模式。
对手怎么玩的,哎,厂家生产出纯水,同时25块钱成本,做出一个桶,然后25块钱租给经销商水店,收押金25。
将来你不做了,把桶退给我,钱退给你。
经销商水店把桶租给消费者,同时,收了50块钱的押金,这里面就有了25块钱的虚拟利润。
好,这个经营模式的缺陷是什么呀?
厂家对于经销商毫无掌控度。
经销商说了,厂家你给我便宜点,你便宜了,我卖你的水,你不便宜,我不卖你的水。
好好,厂家说好吧,你不卖我水我没销量了,好,给你便宜。
只要给你便宜,他拿着厂家给他便宜的水,他不是去什么――装到口袋里,干嘛去了――打价格战,串货去了。
他串别人的货,你串别人的货,别人也串你的货呀。
价格战这么一打,没钱赚了,没钱赚了,怎么办?
他又找厂家了,厂家看着办,再便宜点,直到把一条产业价值链的利润打光了。
哎哟,他说我看明白了,这个经营模式的缺陷,就是厂家对于经销商怎么掌控。
这个时候,营销的重点就变成,厂家何如掌控经销商。
哎,到我们清华大学听课,刚好听我们战略课,战略课讲了个囚徒困境,博弈论,说两个囚犯,A囚犯、B囚犯,抓起来了,两个囚犯都交代,证据确凿,各判十年;
两个囚犯都不交代,证据不确凿,各判一年;
一个交代,一个不交代,交代的那个人,表现好当庭释放,不交代的那个人,玩抗到底,死路一条,判十年。
好,现在把两个囚犯都抓住,背靠背关到一起,最终的结果是什么呀?
各位,都交代,判几年――十年。
为什么呀,每个都是理性的呀,我交代,你不交代哟,我争取宽大,你玩抗到底哟。
每个人都这么想,证据确凿,判几年――十年。
各位,电视机前的朋友,有什么办法,让这两个囚犯都不交代,各判一年呢?
这个老板说话了,我要改变游戏规则,我要当黑社会老大,我在他们入伙之前就说了,抓进去之后,谁都不准交代。
谁交代,你出狱那一天,就是你的死期到了,我就派人把你干掉。
哎哟,害怕,都不交代,判几年呀――一年。
哎,皆大欢喜!
我就要当这个黑社会老大,渠道里面需要强权的。
他怎么做呢?
两招搞定。
第一招,重新开模具,生产水桶。
开出这个模具上面,把自己企业的品牌,从水桶上品牌突出来。
第二招,所有企业都是25块钱一个租给你,我不是,我15块钱一个卖给你。
表面看,我赔了10块,但是你一次进货,5000到1万个,现在你的转换成本高了。
现在厂家对于水店,最大的惩罚是什么?
你要是不听话,我就停止怎么样――供货,停止供水,哎哟,停止供水还了得呀,没有任何一个厂家,愿意给经销商那个桶里面怎么样――灌水,为什么?
因为没有人想愿意为别人做衙役。
哎,这一招一做,经销商老实了,经销商不打价格战了。
由于不打价格战,挣钱了,好,一个经销商挣钱,两个经销商挣钱,更多的经销商怎么样――愿意加盟进来,短短的几年,430家掌控的了的水店。
各位,这是我讲的,对机会新的理解,什么叫机会?
对手经营模式的缺陷上面,啊,对手经营模式的缺陷上面。
这就是我们对于机会不同的理解。
刚才这个案例非常好,这个企业整合资源,打通了一条产业价值链――生产、流通、消费,一条产业价值链。
面对未来的企业竞争,不会再是一个企业,和一个企业的竞争,是一个企业参与组建的一条产业价值链,和另外一个企业参与组建的一条产业价值链,链和链之间的竞争,胜败与否,成功与否,不取决于一个企业的健康,而要取决于一条“链”的健康,啊,取决于一条“链”的健康。
所以,你只有两条路走,要么你打造一条产业价值链,要么你参与一条产业价值链。
我张老师比较简单,我张老师只需把我这一点做好,把课讲好,我镶嵌到别人的产业价值链里去,我就能走的路很长。
对吧,要么你把自己做强,镶嵌到一条产业价值链去,要么你搭造一条产业价值链。
只有这两条路可以走。
好,今天我就跟大家聊这么多。
08
我的营销,如果说能够跟传统营销有一些的区别,我个人认为,最大的区别就在于,我认为营销是基于一条产业价值链的,已经上升到一条产业价值链的竞争高度,这可能是问题最根本的一点。
可怕在哪里?
可怕在就是你的对手,已经在搭建一条产业价值链,他用一条产业价值链的协同,跟你竞争的时候,你还是在一个点的时候,这个时候,你的劣势就太明显了。
我两个月前,去了内蒙古的托克托县,这也是个全国有名的贫困县,现在不贫困了。
因为托克托县有一个著名的企业就是内蒙古的金河集团,做什么的?
发酵法生产金霉素。
电视机前的朋友,我给你说个事实,我们今天吃的猪肉,我们吃的鸡肉,这里面都要添加抗生素的饲料,你不添加不行呀,这个东西叫金霉素。
不过你放心了,是发酵法生产的。
全中国13家企业生产金霉素,今天就剩下两家了,老大内蒙古托克托县的金河集团,老二正大集团,有意思吧。
13家企业就剩下两家,剩下11家没了,灰飞烟灭了,为什么会这样?
金河的老板很不得了,他知道去打造一条完善的产业价值链,用一条产业价值链,和对手去竞争。
托克托县政府和金河联手,在当地搞了个非常大的金河产业,发酵工业生产园区。
因为生产金霉素有三个东西,是必不可少的:
第一个,就是水资源,第二个粮食,第三个电。
哎,托克托县在黄河边上有水,河套平原盛产玉米,啊,盛产玉米。
旁边就是托电,大唐发电厂,有热,有发电产生的废气、废热。
经济学的一般原理我们,我们要建一个厂子,要么我们靠近资源,要么我们靠近什么――市场,总得靠一个,所以托克托县就靠近资源。
他和政府联手打造了金河发酵工业园,就引进了全中国很多著名的发酵法生产药品的厂家,在这里聚集,其中就包括大名鼎鼎的石家庄制药厂,发酵法生产维生素C的,它是全世界最大的维生素C生产基地,都来了。
各位,当几十家发酵企业,在这聚集了,这个时候,配套的企业就来给它配套,好,那么这个时候,它成本怎么样――最低,成本可以降到最低。
好,还没有完,金河集团一手抓玉米良种,农民用我的良种,一手抓玉米市场的收购。
你生产的玉米我收购,然后建立一个玉米淀粉厂,把农民生产的玉米,放到我的玉米淀粉厂,加工成玉米淀粉,供应给这些发酵法生产药品的企业,谁生产药品,都得跟我合作。
为什么,因为用我的玉米淀粉,直接从我的车间,拉一个管线到你的发酵罐上去了,成本最低廉,大唐发电厂就在旁边,产生的电用做保温,高耗能企业。
各位,他用这个办法,一条完善的产业价值链,玉米良种、玉米淀粉、发酵,构建了一条产业价值链,用一条产业价值链和对手去竞争。
对手你怎么跟他打?
你还停在一个点上。
这就是我跟大家分享的,今天的营销已经上升到,一条产业价值链的高度。
上个月,我回了新疆,回了老家,是我们清华大学继续教育学院,在新疆办了一个MBA的班,我讲三天营销课,刚好我母亲住院,哎哟,家里的亲戚来看我母亲,给我母亲送牛奶,新疆人喜欢送牛奶。
一箱一箱的,叫盖瑞牌,盖瑞?
从来没听过,一年没回新疆,城头变换大王旗了。
过去喝什么,麦趣尔、蒙牛、伊利,今天改喝盖瑞了。
我都不知道这个企业的来历。
非常碰巧,我讲课的过程中,盖瑞的老板、总经理都在我们学员里。
我才把它的关系搞清楚,它的母公司是什么呢――金牛集团。
金牛集团控股盖瑞。
盖瑞生产液态奶,品牌经销液态奶的,自己有自己有草厂,有自己的种牛。
金牛是干什么的?
金牛是做胚胎的。
这个企业不得了,高科技呀。
从澳洲引进了全世界最好的母牛,公牛、母牛叫种牛了,然后养。
它从美国引进了一个技术,这个技术,全世界只有两个公司有,他们是其中的一个,什么技术呢?
就可以把公牛的精液,把它分成X精子和Y精子,生猛啊,然后用公牛X精子和母牛的卵细胞受精,那么将来发育的胚胎,变成的小牛,一定是母牛。
所以老板很牛,跟我说了,我高科技。
张老师,我告诉你,我现在能做到,想生公牛生公牛,想生母牛生母牛。
我就逗他,我说人行不行?
老板说,哎呀,人没问题,牛都可以,人怎么能不行嘛,对吧,没问题。
关键人的法律不让,但技术都可以。
好,一个受精卵开始分裂,到第七天叫一个胚胎。
这个时候,给母牛打一针,发情,然后把这个胚胎就移植到母牛的子宫里面,就开始发育,将来生出来,98%的都是母牛,他卖什么东西?
就卖这个眼睛可能都看不见的胚胎,多少钱?
800到3000块,什么概念!
好了,为了把这个胚胎卖好,盖瑞,他下游的产业链,农民你要跟我合作的,你跟我合作,你买了我的胚胎,你的生母牛的几率98%呀,换句话说,假如生出了公牛,我赔你,这就比你自然去受孕提高效率好多倍,对吧。
好,为了保障农民都来买我的胚胎,跟我合作,那么你产的那么多的母牛,产的奶怎么办?
哎,我替你收购,我有盖瑞。
所以各位,它是完善的一条产业价值链,它现在的战略选择有很多了。
我可以,对吧,你任何对手如果跟我打,你们是靠卖鲜奶怎么样――挣钱的,我可以让我的盖瑞怎么样――不挣钱,我跟你打,为什么?
我只需把我的牛奶卖出去,让我的农民更多的买我的胚胎。
他的战略选择是一条产业价值链,所以我看了它从金牛到盖瑞,这条完善的产业价值链,我惊叹呀!
我个人判断,这是中国乳业的第四类养殖模式,啊,经营模式,面对着盖瑞,我个人的观点,我们新疆当地品牌的牛奶,如果不改变经营思想,还在想农民产奶,我收来,把它卖掉挣得钱,你越来越没有出路。
没有出路,为什么?
因为它(金牛)是一条完善的产业价值链。
这就是我跟大家分享的,营销已经不是一个点的问题,是一个“链”的问题,营销已经不是一个点的问题,营销是一个系统的问题,啊,营销是一个系统的问题。
所以,菲利浦.科特勒,他的营销理论,他说市场营销经过了几个过程,从生产观念、产品观念、推销观念、营销观念,到社会营销观念,他说福特就是最不懂营销的人,为什么呢?
因为福特只会做自己一个黑颜色的T型轿车。
我不同意菲利浦.科特勒的观点。
福特是最懂营销的人,为什么?
因为大规模的生产制造,一定是以大规模的销售为前提的。
所以,如何把东西大规模地销售出去,这个关键点在哪里,谁抓住了这个关键点,谁就是最懂营销的人。
有的时候在前端,有的时候在中间,有的时候在生产制造。
福特那个年代,恰恰是在生产制造。
所以我的观点,福特是最懂营销的人。
好,这就是我跟大家分享的,营销上升到一个产业价值链,是个“链”和“链”的竞争。
这里边,我们提出一个新的理论点:
要争当产业价值链的“链主”,哎,要争当一条产业价值链的“链主”。
那很多朋友说了,那为什么当“链主”呀?
我企业小呀,小,我当不了“链主”呀。
各位,根本不是大和小的问题,是愿意还是不愿意的问题。
你有没有这个意愿。
我发现很多企业到今天为止,它不是“链主”,归根结底的原因是什么呢?
它从来就没想过要当“链主”,这才是问题的核心。
不是不能,是不愿,对吧。
所以,读过《孟子》的朋友都知道,孟子见梁惠王章句。
孟子给梁惠王说,梁惠王,你怎么不行仁政?
梁惠王说,我没能力呀,我不能呀,孟子讲话了,夹泰山超北海,谓之不能,成不能也。
你胳肢窝底下夹着泰山,你一下跨过渤海湾,从山东半岛到辽东半岛去了,你说你不能,真的不能。
为长者折枝,非不能也,不愿意也。
给你老大爷撇根树枝,做根拐杖,你说你不能,不是不能,不愿意。
所以各位,今天我发现,我们中国很多企业,它今天之所以不是“链主”,根本就不是能力的问题,它从来没有想过要当“链主”。
相反,只要你愿意当“链主”,你很小,也可以呀。
日本有一家著名的渔业公司,叫高口渔业。
高口渔业的老板叫高口健二,什么出身,推销员出身,卖渔网的,上游厂家生产出来的渔网,卖