从非相关多元化的动因角度分析双良在化工领域失败的原因Word文档下载推荐.docx
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长或成本的节约。
（二）多元化成因的理论解释
1.市场力量理论。
多元化经营会带来一股市场力量，
[收稿日期
]
2019-03-25
对单一经营的企业会造成威胁。
有以下三种方式可以提
高市场集中度，从而形成市场势力：
一是交叉互补。
指企
业运用一个市场的利润来支持其他市场的掠夺性定价；
二是共谋。
在多种市场经营相同产品的企业彼此依赖，从
而降低竞争强度；
三是互惠性购买。
大型多元化企业之间
相互联系排斥小型的竞争对手。
2.分散经营风险。
投资组合理论认为，企业可以通过
进入与现有业务现金流不完全相关的业务来降低企业的
非系统风险。
该理论主要针对的是非相关多元化的。
为了
起到降低风险的作用，它们的现金流势必是不相关的，公
司总体现金流的变动性就由于多元化而降低。
3.资源利用理论。
企业要发展势必离不开对自己已有
资源的合理化运用以及寻求可能的新资源。
公司多元化
是对其产品生产能力、管理能力和财务能力的整合和再
分配，从而使其资源得到最大化的利用。
4.代理理论。
企业多元化经营是经理人背离股东价值
最大化的目标而追求自身效用最大化的结果。
经理人为
了自身利益，往往采用与股东的意志不一致的
行为。
在经
理人不持有股份或少量股份的情况下，会产生道德风险
的可能，这种盲目实施多元化的行为是以牺牲股东利益
为代价的。
（三）多元化与企业绩效的关系
1.市场力量。
多元化企业可以通过交叉互补，共谋和
互惠性购买来发挥市场力量的作用，改善企业的盈利能
力，有助于提高企业绩效。
2.资源利用。
多元化充分利用了企业的剩余资源，不
以绩效为直接目的。
如果企业的业务是不完全相关的，一
项业务的风险可以由其他业务来平衡，降低企业的非系
统风险。
它同样不以绩效为直接目的。
[基金项目
]沈蕾
（1986-），上海师范大学
2019级产业经济学硕士研究生。
研究方向：
财务管理。
-
35-
商业经济第
2019年第
5期
SHANGYE
JINGJI
No.5，2019
3.分散风险。
如果企业的业务是不完全相关的，一项
业务的风险可以由其他业务来平衡，降低企业的非系统
风险。
企业所有权和经营权的分离造成股东和
管理者之间的利益冲突，从而降低了企业绩效。
二、非相关多元化的动因及必备因素
（一）不相关多元化的企业内部动因
1.剩余资源。
企业内有剩余资源是企业进行不相关多
元化的必要条件。
它为企业实施多元化提供了物质基础，
企业拥有的剩余资源越多，就越有资本和实力进行多元
化行为。
把剩余资源分为有形资源和无形资源。
其中有形
资源又可分为实物资源和人力资源，无形资源可以分为
技术资源和商誉。
2.经营状况。
美国学者钱德勒指出，企业成长分为
4
个阶段：
数量扩张；
地区扩张；
纵向一体化；
多元化战略。
企业生命周期的
4个阶段与企业经营的策略有内在的联系：
当企业进入衰退阶段时，企业就不得不进入新的行业。
即使
企业仍处于成长期和成熟期，但它的产品已经达到供需平
衡，再增加投资，只会造成供大于求，反而会导致亏损。
在市
场饱和的情况下，企业只能通过多元化继续发展。
从不相关多元化与主营业务的关系来看，若企业的
主营业务领域没有建立起强大的竞争优势，就贸然进入
会使企业陷入困境。
主营业务的稳定为新业务的开展提
供了支持。
所以，企业主营业务的良好经营状况为企业不
相关多元化提供了强有力的支持，是企业能成功实施不
相关多元化的重要因素。
3.组织结构。
一个良好的内部治理机制，一方面能保
证管理层得到足够的激励，另一方面也能对其进行严格
的监督，对非相关多元化有着促进作用。
企业的组织结构
可分为两类：
U型和
M型结构。
U型结构是一种集权式的
纵向结构，
其信息传递以纵向为主，信息失真度大，它适
合于中小型，单一化经营的企业。
M型结构是一种高效的
组织形式，信息沟通充分，组织资源得到充分的利用，是
多元化经营理想的组织结构模式。
我国企业往往存在权责不明，激励和约束机制失效
的情况，在家族企业中更明显。
不相关多元化对企业的管
理提出了更高的要求，建立起明晰的公司治理结构是成
功实现不相关多元化的重要因素。
（二）市场对不相关多元化的影响
1.行业的生命周期对多元化的影响。
非相关多元化往
往采用外部并购的方式，我们有必要考虑行业现状与进
入方式的关系。
2行业生命周期曲线
36
表
1行业现状与进入方式的关系
行业现状
进入方式
成长期，市场规模迅速扩
大，进入者越来越多
成熟期，竞争对手多，行业
进入壁垒高
衰退期，市场规模下降
内部发展比较适合不适合风险较大
外部并购难以寻觅合适的收购对象比较适合不适合
战略联盟不确定不适合比较适合
2.政府政策对不相关多元化的影响。
政府重点发展某
一产业会引导企业向特定产业投资，特别是当地的龙头
企业。
政府的介入和干预一方面会让企业有动力大规模
多元化扩张。
但另一方面，也会对企业产生束缚，对整个
市场的自由竞争环境也有一定程度的破坏。
所以，绝不能
完全依赖于政府的扶持，否则会使企业陷入及其被动的
境地。
三、双良在化工领域失败的案例研究
（一）双良不相关多元化企业的内部动因和要素分析
从有形资产来看，
1985年，双良的前身
“江阴溴化锂制冷机厂
”成立，
1993年，江苏双良集团有限
公司成立。
经过了十几年的发展，双良成长为
“一直是排
名第一的中国吸收式制冷机的制造商
”。
2002年，双良固
定资产净值为
2.15亿，企业所有资产
13.04亿。
双良集团
的有形资源积和财务势力累到达了一定的水平，仅就这
一点来说是有利于多元化经营的。
从人力资源来看公司
在职人员为
1318人。
员工的结构如下：
2专业构成情况
专业构成的类别专业构成的人数
生产人员
661
销售和售后服务人员
453
技术人员
138
财务人员
13
行政人员
45
3教育程度情况
教育程度的类别教育程度的人数
大专以上学历
375
资料来源：
江苏双良空调设备有限公司
2019年年报
可以明显看到双良人力资源的基础薄弱。
双良自己
也意识到了，创立了
“招人、留心、用人、连心
”的人才创新
工程。
但也不排除过度实施
“留人
”政策，反而会引起
“X非
效率
从技术资源来
看，
1990年，公司第一次申报了
“溴化
锂吸收式制冷机冷却系统
”国家专利。
双良拥有一个国家
级企业技术中心和一个博士后工作站。
在环保节能领域，
双良打破了该项技术一直以来被国外垄断的局面。
目前，
双良已累计申报专利
256项，其中
56项为国家级专利。
综上所述，双良在技术资源上积累深厚，具有明显的技术
优势。
从商誉资源来看，双良在中央空调行业中有一定的
知名度。
但是与美的，海尔等品牌相比，双良集团一直缺
乏必要的品牌的意识，在许多人眼中还是个陌生的品牌，
不利于不相关多元化的扩张。
我国中央空调行业处于成长前期和成长
后期的转折点。
具体表现为：
市场需求呈现强劲增长势
沈蕾：
头。
随着房地产的火爆，商用中央空调行业的市场容量连
续增长。
技术已相对成熟，不确定性逐渐降低，没有厂家
具有明显的优势。
2002年前，大量企业进入，但自那以后，
进入的企业已极少。
我国中央空调行业还处于成长期，企业要想在行业
中立足，还需要持续的发展和投入，而不是急着多元化。
双良在吸收式空调的技术具有优势，但是市场拓展能力
较差，没有足够的投入开发新产品。
作为一家民营企业，集团组织结构并不
是很清晰；
作为家族企业，对于关键问题，总裁的控制力
度大过董事会，股东大多学历较低，但喜欢用直觉办事。
公司推行的企业文化是通过
“家庭化
”解决凝聚力问题，
“军队化
”解决步调一致问题。
所以，双良集团的组织结构
是典型的
U型职能式集权结构。
很明显这种直线职能式
解雇在企业不相关多元化中没有起到相应的作用。
1.行业生命周期对多元化的影响。
氨纶最早由德国拜
耳公司开发，随后它的生产由美国和日本推动。
之后转移
到韩国，近两三年，重心拉到东亚。
亚洲逐渐成为氨纶的
生产基地后，再加上中国拥有
13亿人口，对制造商来说
是极大的吸引力。
2019-2019年期间中国氨纶产能增长率
达到了
177%、73%、26%。
但由于市场供大于求了，到
2019
年起，产量开始下降，氨纶企业出现了饱和。
不难发现，双
良进入氨纶行业时正值行业成长期，并且当时国内市场
与发达国家市场处于不同的生命周期，当时的欧美、日韩
等国企业已完成了产业整合，盈利能力下降，已进入成熟
期。
这都是双良在进行非相关多元化时未考虑到的，是一
大败笔所在。
2.政府政策对多元化的影响。
双良的不相关多元化有
一部分是由于政府的
“拉郎配
”造成的。
无锡市曾经是
“苏
南模式
”的领头羊，一直以来专注于寻求突破。
江阴市政
府确立了
“市场主导、政府指导、企业主体
”的发展模式。
重点发展钢铁、石化、车船、包装材料等行业。
于是双良顺
势在
2002年进军化工新材料领域。
这无形间会对双良的
多元化造成束缚和压力。
四、对双良集团非相关多元化的建议
双良的当务之急是推出化工领域。
如前所述，化工新
材料产业利润的持续低迷，企业又无法在短期内开发或
者取得具有优势的新技术，核心技术仍然受制于人，无法
迅速实施产品差异化来扩大自己的市场份额。
由于非相
关多元化的发展，公司筹建和运营资金日益紧张，原有主
业收到阻碍；
并且，公司原有的机械领域产业利润仍然较
高，随着房地产业的膨胀，中央空调市场的前期仍被看
好。
公司在国内具有无可争议的地位，与国际品牌，如开
利、特灵等几十亿的销售额相比，江苏双良的发展潜力和
空间非常大。
这时适时的退出可以减少投资损失，甚至盈
利。
同时可以改善企业的资金情况，防止信用危机对企业
造成的长远危害；
可以更加有效的组合配置资源，发挥企
业原有的优势，获取新的机会。
五、分析结论以及对国内其他企业的启示
（一）战略选择存在较大盲目性
双良对战略的选择不是根据企业的实际情况，而是
依赖政府产业政策贸然进入新产业，对双良是一个极大
的挑战。
虽然有政府的扶持，但仍面临融资缓慢的问题。
它企图通过上市来转移和分散风险，但可能会损坏企业
的社会形象，因为其内部资金运作实在让人眼花缭乱。
管
理层对外界环境的变化不够重视，只看重眼前即得利益，
形成了思维定势。
对内部人才的供给过分轻视，人才的缺
乏成为发展的阻碍。
双良集团在进入门槛较高的中央空调领域是国内数
一数二的企业，而且该行业的发展前景仍被看好，如果顺
势发展，开发新产品，进军新市场，无疑是个不错的选择，
但化工领域是白手起家，稀释了原有的优势，分散了集中
度，加大了集团的经营风险。
（二）对行业的生命周期分析缺少远见
公司对进入产业的行业生命周期分析缺少远见，无
关多元化战略意在获得暴利，但是没有料到高利润行业
会快速转换进入微利行业。
战略的制定和实施必须随环
境的变化立即改变，国内企业要站在世界的角度分析经
济形势的变化。
要对产业环境保持密切的关注，对产业前
景要有提前预测，要有进退的两手准备。
企业的多元化发展要注意对原有主导产
业的资源投
入。
多元化的发展还是以相关多元化为主，这样能够规避
无关多元化所固有的经营风险。
企业的多元化集中于主
营业务，培养自己的核心能力是个不错的选择。
总之，企
业要在充分考虑长期发展和内外部环境的基础上，选择
适合本企业的发展战略。
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