私有企业员工激励分析文档格式.docx
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（一）A企业激励机制现状分析6
（二）A企业激励机制中存在的问题7
1.缺乏长期有效的激励机制7
2.激励措施过于单一化7
3.缺乏完善的激励培训体系7
4.企业绩效管理缺乏科学性7
5.企业其他方面配合不够8
五、完善A企业员工激励机制的设计要点8
（一）建立长期有效地激励机制8
（二）采用多种激励措施8
（三）建立完整的培训体系9
（四）创建科学的绩效管理机制9
（五）注重人文关怀，做企业文化建设方面的配合9
六、总结与不足10
参考文献11
附录一：
企业员工访谈录11
摘要:
企业员工的整体工作能力是企业产品实现成功营销的关键因素，在企业产品的营销转化过程中起着重要作用，人才在企业中的地位日益升高，是企业最宝贵的资源之一。
随着经济的不断发展，私营企业如雨后春笋般不断涌现，企业间的竞争也就日趋激烈，如果私营企业不能找到科学的企业管理方法，很快就会消失在竞争的浪潮之中。
本文选题为私营企业员工激励方式研究，并以A企业为例，文章首先分析了企业员工的几种激励方式，而后以A企业为例分析了私营企业员工激励的现状问题；
针对私营企业员工激励的现状问题，详细阐述完善私营企业员工激励的措施。
关键词：
私营企业；
激励机制；
绩效考核
Abstract:
Enterprisestaff'
soverallabilityisthekeyfactorforsuccessfulmarketing,productrealizationintheprocessoftransformationofenterpriseproductmarketingplaysanimportantroleinthegrowingtalentintheenterprisestatus,isoneofthemostvaluableresourceinenterprises.Withthecontinuousdevelopmentofeconomy,privateenterpriseshavesprungup,thecompetitionbetweenenterprisesisincreasinglyfierce,ifprivateenterprisecan'
tfindascientificmanagementmethods,willsoondisappearinthewaveofcompetition.Thisarticleselectedtopicforthestudyoftheprivateenterprisestaffincentives,andwithAcompanyasanexample,thearticlefirstanalyzedtheenterprisestaffincentiveways,andthenwithAcompanyasanexamplethepaperanalyzesthecurrentsituationofprivateenterprisestaffincentiveproblems;
Accordingtothecurrentsituationofprivateenterprisestaffincentiveproblem,detailperfectprivateenterprisestaffincentivemeasures.
Keywords:
Privateenterprise;
Incentivemechanism;
Performanceappraisal
随着我国市场经济体制的确立，员工激励管理一直是整个企业日常管理的重要组成部分，仅仅具有优质产品并不能使企业成功，更重要是要使产品能够实现其价值。
私营企业一般来讲受限制比较少、灵活性强、调整速度也比较快，在发展上具有自身独特的发展优势，是我国经济发展中不可或缺的力量。
目前来讲，私营企业虽然也认识到了员工激励管理的重要价值，但却不知道如何正确实施激励方式，因此对私营企业
一、绪论
（一）、研究背景
随着当今社会经济一体化、全球化进程的加快，私营企业在国家发展过程中扮演着越来越重要的地位。
当管理者面对于自己的地域文化不同的经营环境和劳动资源时，一般的激励原则与理论需要进行修正，使其能更好的适应公司环境。
激励是人力资源中的重要内容之一，是激发人的行为的心理过程，达到实现组织目标和自身需要的双赢结果。
本文对私营企业进行分析研究，运用产权激励、发展与权力激励、文化激励和所学知识，从物质激励（薪酬激励、考评激励）和精神激励（培训激励）以及文化激励等方面，进行激励机制设计；
在短期激励的基础上，着重长期激励，实现公司成长期快速发展。
（二）、研究意义
激励是指激发人的行为的心理过程。
激励过程就是一个由需要开始,到需要得到满足为止的连锁反应。
在组织管理中,激励可以理解为创设满足员工各种需要的条件,激发员工的动机,使之产生实现组织目标的特定行为的过程。
心理学家一般认为,人的一切行为都是由动机支配的。
动机是由需要引起的,行为的方向是寻找目标、满足需要。
动机是人们付出努力或精力去满足某一需求或达到某一目的心理活动。
激励作为管理的一项职能,是根据某个具体目标,为满足人们生理、心理的愿望、兴趣、情感等方面的需要,通过有效地启迪和引导人的心灵,激发人的动机,挖掘人的潜能,使之充满内在的活力,朝着所期望（或规定）的目标前进的一种目的性十分明确的管理活动。
通俗地讲,激励就是要充分调动和发挥满足人们的主动性、积极性与创造性,用大家的聪明才智去实现组织的目标,也就是激发员工热情与勉励干劲。
按照人性发展的需要,用人本管理的思想,从人的需要层次、期望、成就、使命感、职业生涯、生活质量、满意感、态度转化、团队沟通、公平、挫折、强化、榜样、内外综合激励、人性文化环境等方面来探讨人力资源管理中的激励问题及其解决方法。
根据员工的不同需要,分别满足他们的物质需要、精神需要、尊重需要、社交需要、自我发展需要等方面的要求,以鼓舞员工士气、协调人际关系,进而增强组织的凝聚力和向心力。
（三）、研究方法
本文主要采用文献资料法、比较研究法、访谈法及案例法等进行研究。
在研究初期，主要利用文献资料法搜集管理培训生项目中采用跨职轮岗进行培训的案例描述、关于提升领导力的方法与途径的相关理论、以及跨职轮岗如何对领导力产生影响的相关理论研究。
在研究中期，主要利用访谈法深入了解某跨国集团在华管理培训生项目的运行情况、培训生在跨职轮岗前后领导力的变化、以及管理培训生不同于普通员工的特质等。
在研究后期主要利用比较研究法、案例分析法等对跨职轮岗影响管理培训生领导力的内在原因进行研究和分析。
（四）、研究目的
本文拟分析了在经济发展的过程中,劳动分工与交易的出现带来了激励问题。
激励理论是行为科学中用于处理需要、动机、目标和行为四者之间关系的核心理论。
行为科学认为，人的动机来自需要，由需要确定人们的行为目标，激励则作用于人内心活动，激发、驱动和强化人的行为。
激励理论是业绩评价理论的重要依据，本文拟说明了为什么业绩评价能够促进组织业绩的提高，以及什么样的业绩评价机制才能够促私营企业进业绩的提高。
二、文件综述
（一）、国外研究现状
美国经济学家凯恩特在《企业管理》中个指出：
企业管理的中心问题是人的管理，现代企业越来越倾向于树立以人为本的价值导向，以有效实现企业的目标。
企业管理的演变经历了经验管理和科学管理二个标志性的阶段后，便出现了五彩纷呈的管理流派，但其中占主流的是以人为本的文化管理。
文化管理的中心问题是重视激励机制，重视企业文化建设。
激励作为现代企业管理的方式和手段，其地位在企业管理中越来越突出，一个企业激励机制的好坏将直接反映出企业管理水平的高低。
韩国经济学家崔慈宁在《激励机制》中指出：
从复杂科学的观点来看，企业是由所有者、经营者、专业人员、工人等有智能的单元组成的。
这些单元之间存在着广泛而紧密的联系，他们之间相互影响会产生一种自组织作用，形成企业的层次结构及功能结构，并成为影响企业发展的内在因素，而企业的外部环境会对企业的发展造成种种有利和不利的影响，这里面，关键的因素还是人，人是企业的根本，对人的激励是企业管理的关键问题。
国外研究马斯洛的需求层次理论指出人的需求遵循生理需求、安全需求、被尊重的需求、人际交往的需求和自我实现需求的递增规律,只有低层次的需求得到满足之后,人们才可以更加安心地工作,更愿意全心作付出,达到自我管理和自我实现。
激励因素—保健因素理论是美国的行为科学家弗雷德里克·
赫茨伯格（ＦｒｅｄｒｉｃｋＨｅｒｚｂｅｒｇ）提出来的,又称双因素理论。
赫茨伯格告诉我们,满足各种需要所引起的激励深度和效果是不一样的。
物质需求的满足是必要的,没有它会导致不满,但是即使获得满足,它的作用往往是很有限的、不能持久的。
要调动人的积极性,不仅要注意物质利益和工作条件等外部因素,更重要的是要注意工作的安排,量才录用,各得其所,注意对人进行精神鼓励,给予表扬和认可,注意给人以成长、发展、晋升的机会。
美国管理学家贝雷尔森（Berelson）和斯坦尼尔（Steiner）给激励下了如下定义：
“一切内心要争取的条件、希望、愿望、动力都构成了对人的激励。
——它是人类活动的一种内心状态。
”人的一切行动都是由某种动机引起的，动机是一种精神状态，它对人的行动起激发、推动、加强的作用。
（二）、我国研究现状
我国著名学者闫文灿在《私营企业激励问题》中指出：
激励问题不仅为企业所重视，也为理论界所关注，在理论界，人们对激励问题的研究是从两个不同的思路展开的，一是在经验总结和科学归纳的基础上形成的管理学激励理论；
二是在人的理性假设基础上，通过严密的逻辑推理和数学模型而获得的经济学激励理论。
随着企业管理的不断演变，企业管理中的激励机制在不断创新，激励理论也在不断创新。
我国著名教授司明祥在《物质奖励》中指出：
我国的物质激励即通过物质刺激的手段,鼓励员工工作，它的主要表现形式有正激励,如发放工资、奖金、津贴、福利等。
负激励,如罚款等。
在实践中,不少单位在使用物质激励的过程中,耗费不少,而预期的目的并未达到,员工的积极性不高。
例如在发放奖金上,很多企业仅仅依靠月终一次,年终一次发放奖金的办法,不知不觉陷入了不及时奖励,不分好坏的“皆大欢喜”的无效奖励恶性循环中,根本无法达到激励效果。
精神激励。
美国管理学家皮特（ＴｏｍＰｅｔｅｓ）曾指出重赏会带来副作用,它会使大家彼此封锁消息,影响工作的正常开展。
而精神激励是在较高层次上调动员工的工作积极性,其激励深度大,维持时间也较长。
三、激励机制相关概念及理论分析
（一）激励机制的内涵
激励机制具体来说包含两个方面的概念，一个的激励，一个是机制。
激励是心理学上的用词，其含义是说用某种外在的有效的方法和手段来调动人的积极性的过程。
在心理学上，激励有三种理解，一是从内部看，指把人的动机系统调动起来，以对人的行为产生巨大的推动力量。
从行为过程看是指通过一些有效的手段来激发人的动机，使其努力向着所期望的目标迈进的行为过程。
从诱因和强化来解释，是指将外部的刺激转化为心理动力，从而起到强化人的行为的作用。
机制原本指的是机器的构造和原理，用在对机体的研究上是指机体的构造、功能及之间的相互关系，指的是各系统、各要素之间的相互作用和相互关系及内在的工作原理。
而用在经济管理领域的机制通常是指一个复杂的工作系统。
那么激励和机制并在一起用到经济管理系统中是指在经济组织系统中，激励主体通过外在的激励因素或者激励手段与激励对象相互作用的内在方式。
用浅显的话说，激励机制就是所有能够调动员工积极性的相关制度的综合[1]。
（二）企业中的激励方式
1、与回报相对应的激励方式
涨薪。
涨薪是指根据员工绩效能力增发给员工奖励性的工资，这是一种连续性的增加额。
一个企业如果绩效考核体系比较完善公平，这种薪酬制度对员工具有很强的吸引力的。
但是涨薪激励方式也存在着一定的问题，采用资金连续性的累加来作为奖励员工的激励方式，给企业的薪资成本造成了无限增加。
股票期权。
这种激励方式是针对企业高层管理人员的激励方式之一，但高层管理人员也是企业员工的一个群体，所以有必要对此进行分析。
股票期权是指在一定的时期内，以一定的价格购买一定数量公司股份的权利。
企业高层管理人员希望通过利用期权，以现在的价格买入股权，以便将来能够获利。
这里所讲的前提是企业股票价格在上涨的情况下。
年终分红。
年终分红的激励方式也是针对高层管理人员的短期激励方式，在采用这种激励方式时要注意三个基本问题：
企业基金规模、资格条件和个人的奖励额度。
还有无论组织的绩效如何，在组织中有突出绩效的个人红利，不应该低于正常水平，有绩效突出贡献的员工的红利应明显高于其他员工。
2、与福利政策相结合的激励方式
带薪休假。
对于很多企业的员工来讲，物质要求已经得到基本保证，再继续强调物质回报激励方式，作用难免会有所下降。
随着市场竞争压力的增大，员工都具有较高额压力，部分员工还利用周末学习专业知识进行充电。
在这种情况下，给员工提供带薪休假，给员工闲暇时间，让员工有较多自由支配的时间，建立作用会比较大。
与员工培训相结合的激励方式。
随着市场经济的告诉发展，薪酬制度正与国际水平接轨，职场竞争也不断加剧。
员工也清醒的认识到，只有提高自身能力、提升自己在市场中的价值才是最重要的。
因此，企业结合员工的自身发展计划进行技能等多方面的培训，不得不说也是一种较好的激励作用。
菜单式选择性激励方式。
企业根据员工的性格特点、年龄差异等，采用一定金额限制的菜单方式可选择的激励项目，比如购房补贴、养老保险、健身计划等一些菜单，让员工根据自身的需要选择不同的激励方式。
这样的激励方式对员工个体来讲效果比较明显。
其他激励方式。
企业日常的激励方式也很重要，当企业员工做好一件事时，企业领导可以真诚的表扬员工，加强与员工的及时沟通和反馈。
及时指出员工的进步，让员工体会到一种成就感，促使员工的进一步发展。
而且企业领导表现出对员工的一种信任和理解，也是对员工有效激励的一种方式。
（三）激励机制相关理论研究
20世纪50年代，美国心理学家赫茨伯格提出了双因素理论，他认为工作中的满意感是激励人工作行为的重要力量，导致不满意的因素是性质完全不同的两类因素。
成就、上级及同事的认可、进步与成长、责任感，这些不与工作环境条件相关联的激励因素是激励员工工作的第二层次。
在激励的过程型理论中，公平理论、期望理论、强化理论是最被广泛运用的。
公平理论认为，报酬对员工行为的影响，取决于员工对报酬公平与否的评价。
绩效考核是建立有效激励机制的重要组成部分，针对绩效考核的理论研究非常多。
绩效考核绩效比较法是指通过对考核对象的相互比较，来确定其工作绩效的水平。
绩效比较法可以分为排序法、强制分布法等，该考核方法比较方便，但不适合将考核结果拿给员工提供反馈和建议，不便用于薪酬计算和发放，易对员工造成心理压力。
目标管理法是管理大师彼德.德鲁克在1954年的《管理实践》中提出的，目标管理法将组织目标的成果和职责清楚的划分到各部门和岗位中，理顺了组织内部关系，实现了绩效考核中的公平和公正。
行为锚定等级法是根据关键事件法中记录关键行为设计考核的量表，是将关键事件与量表评价法结合起来的绩效考核法。
行为锚定法的工作绩效考核标准比较明确，工作绩效的计量比较精确，反馈功能比较好。
四、以A企业为例分析我国私营企业中员工激励机制存在的问题
（一）A企业激励机制现状分析
A服装服饰有限公司是一家生产、批发和出口各类牛仔服饰的公司，公司成立于2001年，主要经营：
服装销售，百货，针纺织品，工艺美术品，办公用品等产品。
作为经营生产销售服装的企业，A服装服饰有限公司始终坚持诚信和让利于客户，坚持用自己的服务去打动客户。
公司中职工人数大部分都是中青年，占全公司职工人数的89%，他们是生产操作上的主力军，45岁以上的占有11%，操作人员在年龄结构上配合比较合理。
公司技术等级结构中，高级技术人员占有26.4%，中级技术人员占有44.8%，这两部分人员构成了A服装服饰有限公司的主要技术人员，但在调查中却发现部分员工的技工等级证书和其实际中的技术水平不相吻合。
在技术操作中，严重缺乏带头人，高级技术人员比较少，泛泛之辈比较多，该公司严重缺少制衣方面的高能技术人员。
在文化结构上，初中以下的占有37.3%，高中及技校毕业的占有53.1%，文化水平偏低，但是基本技术能力还是可以的，但是主要的技术骨干还集中在年龄结构稍微偏大的阶层之中，这就需要在文化层次、结构及知识深度和光面上进行继续开发，对在职人员进行技术培训等。
管理人员中，中转以下文化占有一半还要多，大学文化水平的占有四分之一，其他的则是中专文化成都的管理人员，由此可以看出，该公司管理人员的文化程度整体不是很高，急需要对管理人员进行培训，提高其整体文化水平。
该公司的晋升制度依然是比较大众化的岗位聘任制，各岗位实行动态聘任的方式，聘任采用绩效评估的方式进行，根据月考核、年考核及其日常考核为主要依据。
考核方式为：
上级领导的评鉴、主管部门的综合评价、基层员工的集体评议。
管理人员的考核有组织部门进行综合评定，其他部门有人事部综合参评。
考核的主要内容有：
岗位工作完成情况、岗位职责、个人思想理论水平以及工作水平等。
（二）A企业激励机制中存在的问题
1.缺乏长期有效的激励机制
随着全球化市场竞争的加剧，提高员工激励机制是提高企业核心竞争力的必要选择，但是我国大部分企业没有一套长期有效的激励制度。
激励制度是引导员工行为走向企业共同目标的措施总和。
而部分企业尤其是中小企业和私营企业，其发展过程中的特性决定了其管理性质大部分主要建立在感情基础之上，没有科学的制度管理，人力资源相关制度尤其的不科学不合理。
这种缺乏正确奖励员工的方法，奖惩制度存在随意性，奖惩目标不明确等，管理者仅按照自己的内心想法进行奖惩，使得许多员工缺乏主动性、积极性。
据调查，在我国私营企业中，有超过办数的私营企业缺少完善的激励机制，这直接导致企业无法留住人才，员工离职率较高。
通过对离职人员的问询，我们发现，员工离职最主要的因素就是企业缺少激励机制。
在这方面，腾讯公司值得我们学习，众所周知，互联网行业从业者一般比较年轻，面临着结婚买房子的压力，为了挽留因为深圳房价过高导致员工缺少归宿感而离职的问题，腾讯为员工买房投10亿基金。
解决了很多年轻人买房需求，挽留的公司发展中必不可缺的人才。
2.激励措施过于单一化
对于多数私营企业来讲，员工激励方式主要采用传统的物质激励方式，过分看重利益导向和物质追求，忽视了精神激励和物质激励的有机结合性。
员工激励的起点应首先站在满足员工的各种需要上，但是员工需要又存在着了动态性和个体差异性，对员工的激励需要因时而异、因人而异。
还有部分私营企业对员工激励的认识比较肤浅，认为员工激励就是简单地奖励和惩罚，激励手段过于简单，不能充分满足员工成就、尊重、自我价值实现等许多高层次的精神需要，激励应该随着员工需要的变化而有所改变，这样才能充分调动员工的积极性，才能满足优秀员工在企业中的价值实现。
3.缺乏完善的激励培训体系
对于我国很多企业来讲，培训制度都是空有摆设，虽然培训制度看似制定的很齐全，但大部分都只是流于形式，培训就是进行一场简单的讲座，或者调动某个人外派简单学一下，但对培训内容并没有过多的研究。
而绝大多数的企业员工的培训机会是很少的，且少有的几次培训也只是应付职能部门的检查，大多是持证上岗方面的培训知识。
很多企业认为对员工进行激励方式知识方面的培训是无用的，对企业的经营效益并没有太大影响，对企业的未来发展帮助不大，企业中存在的这种认识是非常危险的。
4.企业绩效管理缺乏科学性
首先绩效管理目标应和企业战略目标相关，有了清晰的目标，企业才能集中并有效的利用资源，继而降低资源不足对企业发展的限制作用。
企业要有科学的长期战略目标，不能打游击战，这就要求企业的员工要明确企业的发展目标和方向，和企业一起形成一股强大的合力。
部分企业的绩效管理目标与企业战略实施相脱节，绩效管理没有起到引导员工的作用，企业个各部门的绩效目标并不是围绕企业的整体战略目标而制定的，因此缺少全局观念，不能考虑企业的整体利益，忽略了与其他部门的协作，各部门时常出现冲突，这与企业的整体战略目标相违背。
部分企业的考核指标过于空乏，尤其是职能部门的评价，没有客观的评价标准，导致考评者不愿意得罪人，最终导致考评结果出现趋中现象，考核结果不能公平反映员工的业绩水平，导致员工对企业存在不满情绪，更谈不上进行科学合理的激励机制了。
科学健全的员工绩效考核制度，并配有相应的奖惩制度，不仅能够科学、客观的评价出员工在企业中做出的贡献程度，还能有效调动员工的创造潜能和工作积极性，提高员工的工作效率，增长企业的经济效益，实现员工和企业双赢的多元化目标。
现在大部分企业中都存在绩效评估和激励制度，但是真正起到作用的却不多，部分企业的激励制度和评估体系并不合理，不能充分发挥激励制度的绩效考核制度的作用，制定的评估标准没有依据企业自身的具体情况，绩效评估只是一种形式，没有具体的实施效果，且激励手段比较单一，没有考虑到员工需求的多层次性。
5.企业其他方面配合不够
很多企业高层管理者将绩效考核和激励管理等同起来，没有认识到激励管理是一个系统，如果仅仅看重某一点，是不能实现激励的作用。
绩效管理这个系统过程包括绩效目标，绩效实施，绩效评价和诊断以及绩效改进的措施等几个阶段。
部分企业管理者认为绩效考核只是人事部门的事情，其他管理者没有必要参与员工绩效考核的事情，这种思想也是错误的。
其实，绩效管理就是各管理者的日常的工作内容，因此对下属进行评价和管理是自己的本职工作。
还有部分管理者脑子中根本就没有绩效管理的概念，只是一味的要求员工完成生产计划，这也是管理者对系统管理理论的错误认识。
管理者与员工之间的信息沟通严重不对称，沟通名存实亡。
管理者对员工的错误行为只会一味的批评指责，不能达到绩效沟通的目的，不能让员工从问题的错误中找到有价值的信息，没有达到建设性的批评效果，所谓建设性的批评就是能够让员工感受到管理者不仅仅是针对他的错误在批评，而是在帮助他们获得更多的价值，对他们个人的发展提供充分的帮助。
在进行绩效
升级会员 