怎么制定人力资源战略规划Word文件下载.docx

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道理都很简单，但是到底该怎幺做？

如何才能从公司战略导出你的人力资源战略？

人力资源战略到底应该有哪些内容？

我们知道，核心能力（CoreCompetency）是建立起来用以贯彻公司战略，竞争对手无法仿效的独一无二的一种系统能力。

不同的公司战略要求不同的核心能力。

然而核心能力是蕴藏于员工个体，由员工来执行，并且是由企业文化与机制对员工承载的能力予以放大的。

人力资源管理的实质就是对员工能力的管理，“人本管理”就是“能本管理”。

于是我们就找到了公司战略与人力资源战略之间的桥梁——通过明确公司的核心能力，结合公司的核心价值观，我们就能明确公司需要建设一支什幺样的职业化人才队伍（核心职位/类型/能力）。

如图3。

（二）界定P-O-D-A，SWOT分析制定你的人力资源战略

在回答了公司需要建设一支什么样的职业化人才队伍的的问题之后，接下来你所要做的就是界定员工的价值定位（P）与对公司的三个选择性战略要素（O、D、A）作出选择。

这四者就界定了你的人力资源战略。

1，明确员工的价值定位

员工的价值定位（Positions）就是从员工个人角度看个人与公司的隐含关系。

员工的价值定位决定了公司能吸引和保留什幺样的人才，特别是你的核心团队/职位/人才。

从某种意义上讲，你的核心人才就决定了你的员工价值定位。

如图4。

2，选择你的三个选择性战略要素

第一个选择性战略要素：

人才获取（Obtains）方式是说公司人才是主要采用外部招聘还是内部培养，如表1。

所有公司都需要培养人才，问题是招聘中有经验的人选占多少比例，以及把他们配置于什幺级别？

如内部人才不足，不足以协助公司增长或作出改善，则需考虑把重点暂时转移。

第二个选择性战略要素：

权责（Duty）承担方式是说工作与责任是以团队还是以个人为重点，但二者间需要保持适当的平衡。

如表2。

第三个选择性战略要素：

绩效衡量（Appraise）方式是强调短期效益还是强调长期成就，如表3。

你公司业务的性质明显地决定了你会作出何种抉择。

表1，人才获取方式之外部招聘与内部培养比较

表2，权责承担方式之团队与个人比较

表3，绩效衡量方式之短期效益与长期成就比较

以上我们界定了人力资源战略的主要内容，为你的人力资源战略奠定了基调、丰富了内容。

下面我们要做的就是结合你的公司内、外部环境与业务发展状况，采用SWOT这一战略分析工具来作进一步地分析，并最终制定你的人力资源战略。

好了，现在你就采用SWOT分析工具来分析评估你的内、外部形势与业务发展状况了。

如表4。

表4，某公司人力资源战略因素SWOT分析

注：

1，等级评定栏，根据公司对每个因素的应对方式评分：

在5（很好）和1（很差）之间。

2，权重栏为每个因素规定的权重，权重在1（最重要）到0（不重要）之间，确定权重的依据是该因素对当前战略的可能影响。

前面我们已经讨论了公司如何运用SWOT分析来估计形势，SWOT也可以用来生成多个可能的战略方案，TOWS（将SWOT倒过来）矩阵能把你面临的外部机会和威胁与公司内部优势和劣势相匹配，得到四类可能的战略选择。

于是便有了表5，从而你就可以轻松地制定你的人力资源战略了。

表5，TOWS战略矩阵

SO战略是通过思考利用公司优势、抓住机会的途径产生；

WO战略力图通过克服劣势、利用机会；

ST战略考虑利用公司优势、躲避威胁的途径；

WT战略主要是使劣势最小化以躲避威胁。

（三）制定你的人力资源策略与流程

现在战略制订下来了，你便可以着手确定你的人力资源管理策略与管理流程了。

如图6。

你可以从组织结构与岗位设计、招聘、人员配置、个人发展、绩效与激励等方面来着手。

好了，一个人力资源战略就摆在了你的案头，当然你也会考虑战略实施的一些问题，通过制定行动计划、预算和流程，将战略付诸行动。

因为你知道一个好的战略会因为糟糕的战略实施而带来灾难，战略制定与战略实施应视为同一个问题的两个方面。

你的行动计划也会对公司经理人员的角色与行为予以规划。

因为你知道无论你制定的人力资源战略有多幺的出色，公司的经理人员的角色与行为足以影响其成败。

因此公司总裁会成为公司的第一人事主管，他会设定人才标准，与你一同设计人才战略，并有高度影响力的参与；

前线经理会视人力资源管理工作为其工作的主要部分，你也会培养前线经理强大的人力资源管理技能，并让他们亲自负责其下属的人力资源和绩效的管理；

而你和你的同行们则支持前线经理，并向其提供咨询与统一的人力资源管理平台。

最后我们来分享来自惠普的一个案例。

惠普公司制定的人力资源战略旨在提高创意和质量。

公司战略是创新、可靠、高质量的产品，则决定其核心能力相应为创新能力、质量管理能力等，惠普的核心价值观见图2。

很明显惠普需要建设一支什幺样的职业化队伍呢？

答案是：

核心职位：

设计工程师

类型：

精明、创新型、有性格的人才，能适应惠普价值观

价值定位P：

获取：

职业保障，同事有高的水平

•付出：

必须秉承文化选择性战略要素O-D-A：

•内部培养：

独有优势，与文化配合，员工倾向于终身为惠普服务

•团队：

高度整合的业务需求、团队精神

•长期成就：

战略规划确保长期方向正确人力资源管理策略与流程：

1，组织结构及岗位设计：

•19个自治部门

•以公司价值观为主导：

正直、信任、成就感

•“给各部门充足的自主去达到明确的目标”

2，招聘：

只招入门水平雇员

•75%大学毕业生，其余通过个人关系招聘

•找本质良好、能适应公司文化、可培养的年轻人士 

3，人员配置：

人才在各不同部门轮换

•公司内员工自己寻找工作

•用非正式的网络找下一个工作

4，个人发展：

有高技能的经理投入指导和培养

•广泛的正规技术和管理技能培训

•个人负责自己的发展，考察个人优缺点，有助发展

5，绩效与激励：

•业务上的基本目标与战略配合

•以成就感和同仁之间的压力作激励，没有可变工资

•慢慢地将表现差的员工淘汰

•为所有员工强制排序，增加个人责任感。