物管企业人力资源现状及对策探究Word文档格式.docx
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而实际上，物业管理是现代化大生产的产物，是城市化进程中必不可少的行业。
因为房屋建筑一旦交付业主使用，就在不断损耗。
如果保管和使用不当，物业的价值就会加速降低。
而物业管理不仅能够保持物业原有使用价值，而且，能够实现物业经济价值的提升。
比方，着名的上市公司万科，在每个城市开发的楼盘都地处偏僻。
比方成都科花园在城东，上海万科楼盘在国际机场跑道下方。
但每次一开盘，万科的楼盘都是当地最高房价。
什么原因造成了万科奇迹？
物管质量。
用万科客户的话说就是：
万科的房子越老越值钱。
所以我们说，物管等于物业的保值加增值，是大有发展前途的行业。
从26年前的0,到现在占发达地区服务行业GDP总量20%以上，我国物管行业发展迅速，明显出现三个发展特征：
第一、竞争国际化。
我们学院靠近的高新区管委会及邻近的商务楼群，就是由跨国公司香港启德梁行物业管理公司进行管理的。
第二、物管技术高科技化。
成都物管已经基本实现了物管信息化、电子化，比方车库管理的IC卡化，保安巡更记录由电脑自动生成。
第三、物管企业管理水平迅速提高。
从小而全，向专业化发展。
现在出现了物管公司将业务外包给专门的保洁公司、保安公司、物业绿化公司等。
人才资源是物业管理企业经营活动的关键，市场经济是竞争经济，竞争的最终结果是人才的竞争。
也就是说，谁拥有了物业管理人才，谁就拥有物业管理的未来。
物业管理是集房屋管修、设备设施管理、绿化管理、环境卫生管理、治安保卫、消防管理及公共服务、专项服务、特约服务于一身的管理，它要求从事物业管理的人员，不仅要有较高的文化素质、思想素质和敬业精神，而且要有专业技能。
二、物业管理人才资源的现状
目前，物业管理企业中人才的结构不合理、人才素质两级分化严重。
突出表现在：
一是传统的继承型房产管理人才多，新的创新型物业管理人才少；
二是单功能人才多，多功能人才少，即能胜任单一普遍岗位工作的人才多，能胜任多个岗位工作的复合型人才少；
三是初级管理人才多，高级管理人才特别是能担任部门经理以上职务的人才少。
这种人才结构不合理的局面如果得不到改变，势必影响物业管理向高水平发展。
对企业人力资源进行重新组织和调整，应将人才资源优化组合，改善人力资源结构，集中物业管理企业人才优势，使企业人才保持最正确结合。
以成都市为例，全市现有664家三级以上资质物管企业，从业人员10万余人。
但其高级物管人员，包括物管公司管理、物管项目管理、物管财务、物管营销、物管高级技术人员等，仅占总从业人数10%左右的，大多来自香港特别行政区或其他行业。
而占其从业总人数90%左右的普通物管人员仅为操作人员，没有专业教育背景，缺乏职业发展潜质。
物业管理从业人员的两极分化，严重制约了成都物管行业的发展，也为高职层次物业管理人才提供了广阔的发展空间。
三、重视人力资源管理，提高服务质量，实现可持续发展
1、重视企业职工的招聘与培训
物管企业对业主的服务通过职工与业主面对面的交往实现，职工在这一交往过程中为业主提供服务，企业服务质量好坏是由职工在提供服务过程中的表现直接决定的。
越来越多以服务业主为导向的企业认识到在职工为业主提供服务的真实瞬间中，职工行为至关重要。
因此，服务企业往往比其它企业更注重职工的培训，目的在于使那些与业主接触的职工能够更加积极主动，富于创造性的为业主提供优质服务。
1〕人员招聘。
与业主直接接触的职工是服务提供系统中的主导因素，他们的行为对业主将产生极大影响。
尤其在选择那些一线职工时，不能像招聘普通职工那样只看重经验和技能，还应该考察态度，资质和个性等能为服务人员带来成功的因素。
因为与业主直接面对面接触的一线职工，在服务质量控制中起着举足轻重的作用。
物管企业招聘的职工，除了应具备普通职工的学识和能力外，更应该表现出良好的与人沟通的能力。
2〕职工培训。
职工招聘只是企业人力资源管理的开始，如何使新职工符合企业要求，就要对职工进行培训，对职工的培训包括技能培训和交往技巧培训。
培训的内容主要是一些行为准则，一般是针对那些新加入公司的职工，进行这样的培训是为了让新职工能在今后工作中以符合标准的行为高效的完成本职工作，并与其他的职工取得协调一致。
除此之外，还需对他们进行交往技巧的培训，因为企业的服务质量依赖于职工向业主提供服务过程中的表现，业主是各不相同的，依靠技能培训不能解决职工为业主服务时遇到的所有问题。
因此在服务企业的培训中，交往技巧的培训在某种程度上比技能培训更困难，尤其是在高接触度的服务企业中，企业要培训一线职工为业主提供个性化服务。
培训的另一个任务是向职工灌输企业的价值观，并使职工对一些与企业发展有关的事情给予更多的关注。
2、防止角色冲突
管理人员和业主对服务人员有不同的期望，这就会引起角色冲突问题。
有些物管企业的管理人员要求服务人员为尽可能多的业主服务，并根据服务人员接待的业主人数考核服务工作效率。
这样，服务人员就必然会尽量缩短为每一位业主服务的时间，不愿耐心的答复业主的问题，这必然会降低业主感觉中的服务质量。
服务性企业当然应该提高劳动生产率，但是，如果管理人员不顾业主需要，盲目要求服务人员加快服务速度，增加销售额，服务人员就必然无法同时满足管理人员和业主的期望。
因此，管理人员应该根据整个服务体系的实效，而不是根据服务工作效率，确定评估标准。
例如，管理人员可以根据业主满意程度、整个企业的盈利率，考核整个服务体系的实绩。
角色负担过重是引起角色冲突的另一个原因。
服务人员为大批业主服务，同时从事几种不同的服务工作，就会感到角色负担过重。
在这种情况下，服务人员往往无所适从，不知道应该优先为业主服务还是应该优先完成管理人员布置的工作。
疲劳的服务人员往往会以冷淡的态度，消极的应付业主。
做好人力资源管理工作，有助于解决角色冲突问题。
管理人员应该通过培训工作，使职工了解如何确定工作重点，合理安排工作时间。
管理人员应该支持职工提供优质服务，根据服务质量考核职工工作成绩，激励职工优先为业主提供优质服务。
要解决角色负担过重问题，管理人员应该尽力降低职工工作强度，改善职工工作条件，安排好职工休息时间。
此外，管理人员应该精心设计服务操作体系，简化面对面服务程序，减少职工工作压力。
3、建设优秀的企业文化并实现职工与企业的共同发展
企业文化是企业独特的经营个性、管理风格、企业理念、人员素质的综合表达。
优秀的企业文化对物业管理企业的发展起着重要的作用。
首先，对内它能激励企业全体职工积极进取，增强企业的凝聚力和向心力；
对外它有利于提高企业信誉，扩大企业知名度，给企业带来难以估计的社会效益。
其次，它也是企业实行改革、创新和实现发展战略的思想基础，是企业适应环境能力的支柱。
物业管理企业要实现可持续发展，就必须培育“以人为本”的企业文化氛围，关注职工的需要，以为职工提供理想的终身职业为己任，并努力创造公平竞争的环境，为职工提供更多的发展空间，从而使职工个人利益和企业利益、职工个人发展与企业发展有机结合起来，以此来激发职工的积极性和创造性，提高职工的工作效率，确保物业管理服务的质量，使企业走上良性循环的发展轨道，从而实现职工与企业的共同发展。
21世纪企业间的竞争更多地表现为文化的竞争，人才的竞争。
企业文化决定了企业发展的方向，高素质人才成为引领企业发展的支撑力量。
物业企业要实现可持续发展，必须坚持以人为本，实现人的全面发展，创新富有物业企业特点的服务文化。
现代企业要建立一个完整的人力资源开发管理体系，为职工打造成才平台，使人的潜能得到最大程度的发挥。
做到尊重人、信任人、关心人、保护人，从而营造出“人人受重视，个个被尊重”的文化氛围，为实现企业跨越式发展储备丰厚的人才资源。
一是尊重职工人格，增强认同感。
坚持充分信任职工、理解职工、尊重职工，引导职工积极参与企业的决策、管理，最大限度发挥职工的聪明才智，为每个职工创造显示才华的空间。
二是利益回报职工，增强归属感。
建立完善的激励机制激发职工的主动性和创造性，保证一切关心企业、符合企业价值观和企业精神，为企业取得实际效益的职工及其行为得到尊重，同时获得相应的物质利益，从而形成职工奉献企业，企业回报职工的良性循环，提高职工对企业的忠诚度，进而提升业主对物业的满意度，并提升到忠诚的高度。
三是规划职工职业生涯，增强成就感。
企业与职工是利益共同体，一个企业发展的最理想状态就是企业发展方向与职工发展方向的高度统一，“以人为本”就是要求促进人的全面发展，通过建设学习型企业为职工搭建提升素质、实现个人人生价值的平台，形成工作学习化、学习工作化的学习型企业氛围。
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