我国民营企业经理人素质现状及提高对策分析文档格式.docx
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道德品质
心理素养知识
智能素养智力
技能
才能
自我认知
其他个人素养心态
图-1素养构成体系
经理人的职业素养及其要求是综合性的。
第一，要具备杰出的决策能力。
其次，要有识别、选拔、任用、考核评判和鼓舞人才的能力。
第三，要有战略规划设计和组织实施能力。
第四，要有营造和谐气氛、制造蓬勃向上企业文化的能力。
美国企业治理协会花了整整5年的时刻，对4000名经理进行了分析研究，从中选出1812名最成功的经理进行系统研究，研究中归纳了他们职业素养的一些共性：
1、工作效率高；
2、有主动进取心；
3、有判定力；
4、有较强的自信心；
5、有自制力；
6、逻辑思维能力强；
7、富有制造力；
8、能辅助他人；
9、为人榜样；
10、善于使用个人的权力；
11、善于动员群众力量；
12、善于到职员中去领导；
13、利用交谈做工作；
14、建立亲热的人际关系；
15、乐观的心态；
16、主动而果断；
17、客观而善于听取各种意见；
18、能正确地自我批判；
19勤俭困难和具有灵活性。
以上十九条职业素养包括了观念、心理、能力和品质等方面，说明一个优秀的经理人所应该具备全新的观念、强健的心理、杰出的能力及良好的品质。
如何构建、保持并提升健康的职业素养差不多成为当今经理人的必修课。
〔三〕人力资源治理与经理人素养的提高
在现代市场竞争中，民营企业的人力资源状况具有一定的优势，企业中的各级人员对自己的责、权、利比较明确；
人力资本在企业中的利用率较高；
民企机制灵活，造就了许多思维创新、应变灵活的经理人。
实际上，众多民营企业关于经理人这一极其重要的人力资源治理上存在和埋伏着许多问题，要紧表现在：
经理人资源开发、利用、培养、储备都缺乏明确的目标与规划，专门是缺乏长期目标与规划；
相当多的民营企业对经理人资源的培养投入严峻不足；
民企经理人的成长环境有待优化，包括其工作环境、组织环境及自我进展的环境；
民企的组织目标与经理人自身目标不相和谐一致，缺乏企业文化熏陶及足够的凝聚力。
民营企业要想突破传统人事治理观念，提高人力资源治理水平，第一应当为掌管企业重任的经理人制造并提供学习机会。
只有让企业掌舵者——经理人领先学习、更新治理理念，提高职业素养，才可能将先进的治理方法引入企业，受益于企业。
经理人在企业中的地位与作用专门突出，他们是企业的中坚，是企业人力资源〝生命链〞中相当重要的一个环节，是〝资源中的资源〞，企业的进展与经理人的职业素养息息相关。
二、我国民企经理人素养现状及其存在问题分析
（一）现状调查
由指导老师的提议，我们论文小组成员依照各自的课题内容，设计了调查问卷〔见附录〕，通过对数十家民营企业的经理人进行问卷调查、访谈，从中归纳出以下几个关于民企经理人的素养现状的共性问题：
1、经理人文化背景
对深圳部分民营企业调查中发觉，大多数民企经理人差不多上具备大专以上学历，占调查总人数的84%，其中具有大学本科学历的经理人占37%，多数为年轻级〔40岁以下〕经理人。
因此，以上数据的有效性应当结合所在的地区特点及企业性质进一步分析〔能够设定系数作处理〕。
但一样而言，经济发达的地区，如深圳、广州、上海等地的民企经理人文化素养相对良好，在科技企业工作的经理人更具有较好的文化背景。
观看授访的经理人群中，年龄在40岁以上的经理人多数是通过后期进修学业而获得高等教育学历的，这与当时国家落后的教育条件及经济形势分不开。
民企经理人尽管大多知识水平有限，但他们却靠着自己专门的才能，在治理企业的过程中一路摸爬滚打，不断地摸索着经营企业的真知，可见，他们具有强烈的求知欲望及良好的学习能力。
2、职业水平现状
1〕〝非治理〞工作现象严峻
调查中的多数经理人的工作时刻不是用在一些〝治理〞工作上。
正像德鲁克为我们列举了一些〝非治理〞工作一样，如：
一个销售经理在作统计分析或安抚一位重要的顾客；
一个工长在修理工具或填写一张生产报表；
一个制造经理在设计一种新的厂房布局或试验新材料；
一家公司的总经理在拟订一笔银行贷款的细节或谈判一笔大合同。
民企的老总们显得疲于奔命，常要上酒楼陪客户谈生意，一方面是由于长期形成的工作适应，事事亲力亲为，另一方面仍旧放心不下手下的工作能力。
如此的事实，确实专门难想象经理们是否有足够的时刻摸索和规划企业进展战略，明显大大地缩小其经理职位的本质功能。
2〕沟通能力欠缺
许多企业的经理人不论是与属下、同级或上级都存在沟通和和谐不足的现象，情形颇令人担忧。
经理人良好的和谐能力能够减少人际关系中的各种摩擦，缓和矛盾冲突，增强企业向心力、凝聚力。
沟通那么是一个人与人之间思想交流、信息交换的过程。
经理人良好的沟通能力在企业治理中能够起到三大作用：
1、良好的沟通是和谐企业成为一个整体的凝聚剂；
2、沟通是领导者鼓舞下属，实现领导职能的差不多途径；
3、沟通亦是企业与外部建立联系的桥梁，企业假如要在猛烈的市场竞争中占有一席之地，就必须与永久处于变化的外部环境取得有效的联系。
缺乏人际沟通、和谐的经理人应当重新凝视自己，应尽早重视及提高这一差不多的职业素养，否那么，将失去最差不多的竞争能力，迟早遭到市场无情的剔除。
3〕治理专项知识有待提高
关于生产、营销、财务、研发等职能部门经理来说，调查中发觉其专项治理知识有待提高。
一个企业是由各个职能部门所组成，每个部门是一个小组织。
企业的进展受各个小组织的水平及进展的阻碍，一旦小组织显现治理不善或治理落后，那么不可幸免地成为了企业进一步进展的瓶颈。
同意访问的本斯公司〔深圳本斯智能电器〕总经理表示，专门头疼营销部门的工作现状，如何提高营销队伍的素养，要使领队的部门经理领先提高自身的市场营销治理方法及技能，才能培养出一个训练有素的营销队伍。
金明公司〔广东金明塑胶设备〕总经理策划改进人事部门工作，将其提升并定位为人力资源部门，预备外派部门经理同意短期培训，以扩充人力资源治理知识，增强其专项的治理能力。
3、经理人自我进展需求
在20多位同意访问的经理当中，我们听到了如此的一种声音：
〝工作越来越难以驾驭了，个人水平提升老是赶不上要求，感受躯体也越来越吃不消。
〞〝压力、压力，我开始觉得自己的职业面临危机！
〞〝从内蒙古调来深圳不久，我也步入了深圳经理人的行列，感受到工作压力同时，也体会到亟待提高学习能力的紧迫感，我丝毫不敢放松学习。
〞实际上，即使具有扎实的高等教育背景的新东方主帅们〔俞敏洪、王强、徐小平等〕在治理新东方这所私立民办学校的艰辛历程中，他们同样深感需要不断地进修治理水平，摈弃陈旧的持业理念。
俞敏洪坦言：
〝我过去全然可不能去看有关治理方面的书，专门多中国民营企业确实是在如此起来的，只有迷茫了才会去学习。
我们开始创业时，完全是摸着石头过河，不具备西方企业科学严密的组织治理结构、权益界定和进展战略。
〞
与众多经理人的访谈中，我们欣喜地发觉绝大多数的经理人学习意识比较强烈，存在较大的学习需求。
知识、技能学习，如经济理论、治理原理、法律知识、领导科学及艺术、筹划及决策能力、改革创新能力、沟通和谐能力以及鼓舞方法等差不多上民企经理人普遍反映的自我进展需求。
4、经理人自我进展困难
由于工作时刻的限制及工作压力的缘故，经理人明显感到学习存在较大的困难，因此也阻碍了保持积极学习的可能性和有效性。
大多数经理人对自己的学习现状〝不中意〞或〝不太中意〞，〝见缝插针〞式的学习比较普遍，因为经理们一样无法赢得完整且不间断的学习时刻。
授访的经理中分别有81%和82%认为〝工作讨论〞、〝与他人交流、探讨〞是最常用且有效的学习方式。
其他受欢迎的学习方式依次还有：
参加研讨会、网上学习、日常阅读及求助于咨询专家等〔见图-2〕。
图-2经理人学习方式的偏好
另外，许多经理人也反映企业的培训机会甚少，企业内部的学习条件有待改进，竞争性的鼓舞措施不力等等都造成经理人自我进展困难的阻碍因素。
依照世界经理人网站〔〕的网上调查，71%以上的经理人期望雇主除了薪酬外，还能提供培训和个人提升的机会。
这是一种全新的观念，这也充分说明，历经市场经济的风风雨雨，宽敞企业经营治理人员切身地体会到自身的素养的提升对创业的重要性。
知识改变个人和企业的命运的观念已深入人心。
（二）存在问题及缘故分析
综合民营企业经理人素养现状的各种共性表现，下面从五个方面分析其存在问题的缘故：
1、企业考核体系不完善
众多民营企业经理人的素养现状与其企业的绩效考核制度有专门大的关系。
由于大多数民营企业没有建立完善的人力资源治理制度，不同程度地对各层职员设定的绩效考核体系存在偏差和缺陷，不能形成对企业各类人员科学、有效的鼓舞机制。
经理人的考核体系更受忽视，企业的考核制度仍旧流于形式，没能从各个层面设计合理的考核指标、考核方法对经理人各方面工作业绩进行综合性考核。
2、企业鼓舞机制滞后
随着经济全球化的推进，我国企业将面临日益严肃的挑战。
企业经理人是企业的核心，既要有鼓舞，也要有约束。
大多数民营企业没有重视及建立科学、合理的经理人鼓舞机制，目前仍停留在三个差不多层面：
工资、福利、奖励的物质鼓舞〔经济手段〕。
至于股权、期权的引入，关于我国目前众多民营企业来说，由于企业各方面的鼓舞条件不成熟，这两种鼓舞机制采纳甚少。
实际上，企业的鼓舞方式不仅只有经济手段，还能够依靠文化手段。
但多数民营企业并没有重视过企业文化因素的鼓舞。
因此，民营企业经理人的鼓舞机制与企业进展相比，总体上表现滞后，亟需得以重视和改善。
3、企业对培训缺乏认识
〝培训没有用〞、〝培训成本高〞、〝没有足够时刻〞、〝职员不合作〞、〝找不到有效的协助〞等等差不多上企业至今对培训的误解。
实际上，培训是开发职员能力的最有效的途径之一。
许多企业担忧培训成本过高，对培训预算〝瞠目结舌〞，质疑培训成效，同时企业内部缺乏实施培训的能力，又难以信任外部培训机构的协助。
不可否认，其中许多企业对培训较为急功近利，缺少长期投资意识。
企业对培训缺乏的种种认识专门难一时刻得到改善及引导。
只有当企业领导人意识到培训的真正效用，企业固有的〝培训观〞才可能得以改观。
4、专业培训机构不成熟
国内专业培训机构不成熟是众多企业质疑培训成效的重要缘故。
不可否认，某些专业培训机构商业气息浓厚，一味查找利润回报，而忽略了专业服务质量及后期的培训爱护服务，使企业没能从庞大的培训投资中获得应有的价值回报，因而企业只能对所谓的专业培训机构〝望而生畏〞。
另外，大部分培训机构的培训手法单一、落后，以讲课的单向教学为主，教学形式过分静态化，授课课题不够细致，训得多、练得少，使其效率与成效跟不上时代要求。
5、经理人自身对素养提高动力不足
调查中，为数众多的经理人表示存在强烈的学习需求，但由于自身存在一些约束条件，如：
时刻限制、工作量大、压力大等，以及企业内部鼓舞条件不善，加之外界学习条件支持性差，连续教育途径及质量不尽人意等，使得多数经理人关于自身素养的提高显得动力不足〔见图-3〕，因而表现出〝有需求，没行动〞的现象。
内因
精力有限
无完整的学习时刻时刻治理不善工作压力大
学习气氛淡薄教育质量不高
培训、进修机会甚少鼓舞、约束机制不健全进修途径不畅通
外因
图-3因果分析图
三、我国民企经理人素养修炼及提高计策研究
〔一〕考核制度
1、建立及完善企业考核制度的重要性
绩效考核是指对比工作目标或绩效标准，采纳科学的方法，评定职员的工作质量、工作职责履行程度及职员的进展情形等等，并将评定结果反馈给职员的人力资源治理过程。
建立完善的企业考核制度有以下两个要紧方面的意义。
第一，企业完善的考核制度是提高组织治理效率、改进工作的重要手段，组织通过对企业各级职员的绩效评估，能够达到以下目的：
1〕了解职员完成工作目标的情形，包括成绩、差距和困难；
2〕建立治理者和一般职员之间的沟通渠道，改善上下级关系；
3〕表达治理层对职员的工作要求及进展期望；
4〕获得职员对治理层、对工作以及对组织的看法、需求和建议；
5〕共同探讨职员在组织中的进展及以后的工作目标。
其次，企业完善的考核制度是职员改善工作及谋求进展的重要途径。
职员通过绩效评估，能够实现以下要求：
1〕明确自己所担负工作的目标、职责和要求；
2〕使自己的工作成就、工作实绩获得组织的赞扬和认可；
3〕使自己在工作中的需要获得组织的明白得和关心；
4〕提出自己的进展要求，并了解组织在有关问题上可能予以的支持；
5〕了解组织对自己的期望和以后的工作要求，找出差距，调整工作方式，以期更好地完成任务；
6〕在绩效评估工作中获得参与感。
建立及完善企业考核制度的重要性还表达在绩效考核在人力资源治理中的重要作用〔见图-4〕。
图-4绩效考核的差不多作用
第一、绩效考核的反馈信息给人力资源打算的重新制定或调整提供了参考和依据。
第二、绩效考核的结果反映了职员完成任务的情形和职员素养情形，为组织依照新一轮的工作考虑人力资源的因素提供了依据。
第三、绩效考核的结果为职员的鼓舞、奖惩提供了客观的依据。
第四、绩效考核的结果，为职员薪酬制度的设立和调整提供了客观的依据。
第五、绩效考核对人力资源培训提出了直截了当的要求。
第六、绩效考核终止后，依照考核评估的反馈信息，能够采取相应的人事决策与调整工作。
2、建立及完善高层治理人员考核制度
完善的企业考核制度是对企业各层级职员考核制度的一个综合体系。
作为高级职员的经理人，同样需要企业建立与之相匹配的考核体系，以最大程度地鼓舞经理人职业进展及素养提高。
建立及完善高层治理人员的考核制度，考虑到经理所在的职位性质，能够采纳目标治理方法实施绩效考核。
目标治理中的目标制定要符合SMART原那么：
1、S〔Specificresults〕，即规定一个具体目标；
2、M〔Measurable〕，即目标能够用数量、质量和阻碍等标准来衡量；
3、A〔Accepted〕，即设定的目标应该被考核者及被考核者双方所同意，这意味着目标水平不能过高也不能过低，目标应当具有挑战性，同时通过努力能够达到的；
4、R〔Relevant〕，即设定的目标应该与公司的需要和被考核者前程的进展相关；
5、T〔Time〕，即目标中包含一个合理的时刻约束，估量届时能够显现相应的结果。
在目标治理过程中，应经常进行进度检查，直至达到目标。
完成任务后，被考核者应对工作成果做自我评判。
另外，可将竞争机制引入高层，以激发经理人的责任感、危机感以及连续学习的压力。
通过创建企业内部的高层人才竞争机制，增加高层人员的内动力，结合企业内部为经理人设置的培训打算，进一步完善高层治理人员的考核制度，以促进经理人更好地提高职业能力及素养修养。
〔二〕鼓舞机制
建立多维化鼓舞体系，能够通过结合长、短期的经济鼓舞手段，充分将经理人的长期利益与企业的进展前景捆绑在一起，从薪水、年度红利、福利、专门待遇、股权、期权以及职业培训等全方位完善经理人的鼓舞机制。
1、薪水〔Salary〕，是为经理人提供的一个稳固的收入来源，代表企业对经理人员劳动价值的承认。
由于企业的绩效结果不完全是企业经营治理者的责任，因此经理人的薪水应当得以保证。
2、年度红利〔Bonus〕，是一种短期鼓舞行为，红利的数额与薪水成正比，但数额却相当可观。
年度红利与企业的年度绩效有关，是年薪制设定的基础。
3、附加福利〔Supplementary
Benefits〕，指经理人享受除一样职员都享有的诸如医疗福利之外的福利。
如无偿使用企业的车辆、报销招待费、报销带家属的旅行、报销小孩学费或赞助费、向企业获得低息或免息贷款，额外商业人寿保险等。
4、专门待遇〔Perquisite〕，为了表达经理人的高级治理地位，企业能够通过安排某些〝特权〞性质的福利，如弹性工作、俱乐部会员、带薪学习进修及定期体检等。
5、长期性奖励
（Long-term
Incentive），这是专门重要的一项内容。
对上市公司而言要紧靠股票期权打算来实施，即经理人员酬劳的一部分以股票的形式给付，股票能够在持有一定年份，或股票价格超过一定水平后出售。
关于非上市公司而言，有的企业设计了许多类似的诸如〝虚拟股权打算〞或〝综合福利基金〞等来吸引人才。
6、职业培训〔CareerDevelopment〕
依照国内一份著明财经杂志2000年在京、沪、穗、深对职业经理人涉及薪酬、福利、企业认可度、个人中意度、生存状况等情形的调查报告,85.7%的经理人普遍反映，与医疗、住房等其它方面的福利相比，他们更看重培训进修，培训是最大的福利。
可见，企业的职业培训打算越来越成为吸引优秀人才的筹码。
关于企业高级经理人鼓舞方案设计，需要综合考虑诸多因素，如企业的承担能力，能够横向对比目前市场行情，为企业设定一个合适的比值，再进一步设计鼓舞方案。
另外，要兼顾一样职员的〝比较心理〞承担能力，以免招致强烈的抵触和不满情绪，这方面能够靠加强沟通来完成的。
〔三〕企业培训
1、培训重要性
培训是针对人的活动，而人的活动是企业治理的核心，更是企业文化的核心。
培训的导入能够在企业内激起新的热点、焦点，能够提倡、暗示一种新的治理理念，因而能够成为治理提升的载体、一个全心企业文化面貌的开端。
在企业中推广培训有利于实现组织的进展目标，有利于实现职员个人的进展目标，有利于个人教育的连续及补充，有利于企业文化的建设。
2、高层治理者培训导入
经理人在企业中的地位与作用专门突出，他们是企业的中坚，是企业〝生命链〞中相当重要的一个环节。
企业的进展与经理人的素养、能力及水平发挥程度有专门大的关联。
企业在鼓舞经理人主动提升职业水平同时，应当适时对高层治理者导入培训机制。
1）树立领导人的人力资源治理理念
企业导入培训，需要领导人有重视人力资源开发的远见、力排众议的勇气。
培训在本质上是靠领导人推动的，不像其他治理内容，如质量问题、市场危机等可由环境来推动。
改变领导人对培训的短视及误解，是企业提高人力资源治理的当务之急。
实际上，培训是一种投资，一种比企业内其他资源收益更高的投资；
培训是一种工作条件，它不单能优化企业文化，同时是吸引优秀人才的筹码；
培训依旧搭建企业目标和职员目标统一一致的坚实桥梁。
树立领导人全新的人力资源治理理念，企业培训的导入不失将为一个良好的突破。
2）增大经理人培训投资
针对经理人在企业中的重要地位及作用，企业不单要为之建立长期的业绩考核系统以及多维化的鼓舞机制，还应当增大对经理人培训投入，为经理人营造职业进展条件与空间，幸免陷入只见其短期业绩，而忽视其职业素养进展与企业进展协同并进的关系。
3）成立人力资源培训部
专门多民营企业对企业内部培训治理〝力不从心〞，缘故是缺乏专职部门负责培训项目打算及实施，使得培训系统性不足甚至流于形式，培训成效得不到有效的巩固。
为充分重视培训整体性及连贯性，企业应当成立专职的人力资源培训部，通过分析组织培训需求及职员个人培训需求，确定培训对象，选择培训方法，编制、实施培训打算以及评估培训成效等科学有效地跟进培训全过程〔见图-5〕。
图-5培训差不多过程
企业高层治理人员的培训同样需要周密的长期的打算以及有效的实施，这就需要培训部发挥专职工作，对经理人职业进展做长远的策划，以保证培训的所投入能获得良好的收效，从而提高企业对培训投资的信心。
〔四〕经理人素养提高的自我修炼
针对上文对民企经理人的职业水平现状的阐述，以下从四个方面向民企经理人自身进展提出一些建设性的计策：
1、明确治理工作内容
如何提高经理人的职业能力，第一要明确何谓经理人的工作本质。
所谓经理人的工作，那是所有的经理人，不论他们担任什么职能或工作，不论其级别和地位，都必须做的一些工作；
是各种经理人共同的工作，也是经理人特有的工作。
我们可应用科学治理的系统分析方法来分析经理人的工作。
要区别出有哪些工作是经理人才做的，能够把这种工作分解成各种作业，进而通过改进这些活动来提高经理人的工作绩效及职业能力。
经理人的工作应当有五项差不多作业。
这五项作业合起来就把各种资源综合成为一个活生生的、成长中的有机体。
第一，第一要制定目标。
经理人首要的工作是决定目标，为了实现这些目标应该做些什么，这些目标在每一领域中的具体目标是些什么。
他把这些目标告诉那些同目标的实现有关的人员，以便目标得以有效地实现。
第二，从事组织工作。
经理人应该分析所需的各项活动、决定和关系。
他对工作进行分类，把工作划分成各项能够治理的活动，又进一步把这些活动划分成各项能够治理的作业。
他把这些单位和作业组合成为一个组织结构。
他选择人员来治理这些单位并执行这些作业。
第三，从事鼓舞和信息交流工作。
经理人应当把担任各项职务的人组织成为一个团队。
他做到这点的方法是：
通过日常的工作实践，通过职员关系，通过有关酬劳、安置和提升的〝人事决定〞，通过同其下级、上级和同级之间经常的相互信息交流等。
第四，衡量。
经理人建立衡量标准。
而衡量标准关于整个组织的绩效和个人绩效至关重要。
经理人要为每一个人确定一种衡量标准。
衡量的标准不但要用心于组织的绩效，而且还要用心于个人的工作并关心他做好工作。
他对成就进行分析、评判和说明。
他把这些衡量的意义和结果通报给他的下级、上级和同级。
第五，一个经理人要培养人，包括他自己。
经理人只有将自己的低层次的工作现状转变为这五项重要的治理工作才能真正活化经理人工作内容的意义。
也只有如此，经理人才不再疲于奔命，琐事缠身，而向上迈高了一层台阶，俯视企业的整体运作状况，从而让自己最大程度地施展领导才能。
2、制造沟通条件
众所周知，通用韦尔奇十分善于沟通而且永不停止。
1987年，韦尔奇向通用职员发表演说时指出：
〝真正的沟通是一种态度，一种环境。
它是所有治理职能的相互作用。
它需要许多的直截了当沟通。
它需要更多地倾听而不是侃侃而谈。
它是一种连续的互动过程，目的在于达成共识。
〞沟通必须是双向的。
通用公司在韦尔奇就任CEO之后，经历了闻名的三个进展时期，简称破坏、倾力解决、六个标准。
其中，倾力解决〔Work-out〕实质确实是一种沟通，它使通用职员有一个绝佳的机会来改变他们的工作生活。
倾力解决的做法确实是请几十位公司各阶层职
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