新奥集团KPI指标体系构建思路文档格式.docx

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绩效考核

KPI体系构建思路KPI体系构建思路

企业战略规划是实现企业绩效管理与考核的前提。

业绩效管理与考核的前提。

战略实施要点通过关键绩效指标（指标）指标（KPI指标）落地，公指标落地，司各层管理者应该清晰了解企业战略成功的关键，企业战略成功的关键，并就此达成共识，此达成共识，从而制订企业战略目标，并且通过KPI指战略目标，并且通过指标体系，标体系，将战略目标分解到各系统各部门，直至员工，各系统各部门，直至员工，最终形成以KPI指标为核心最终形成以指标为核心的目标责任体系。

的目标责任体系。

绩效考核制度企业愿景和使命企业战略规划CSF（成功关键因素成功关键因素）成功关键因素财务KPI和非财务和非财务KPI财务和非财务

Ⅳ

Ⅰ

指标体系的梳理指标库的建立

ⅡⅢ

指标与行为模块的对接

CSF概念和设计原则

成功关键因素（成功关键因素（CSF，CoreSuccessFactors）是对公司擅长的、对成功起决定作用的某个战，）是对公司擅长的、略要素的定性描述。

由关键绩效指标（略要素的定性描述。

CSF由关键绩效指标（KPI，KeyPerformanceIndicators）进行定量由关键绩效指标，）（即使其可以计算和测量）。

使用CSF和KPI，使得战略目标可以计测，因此，就可以控制即使其可以计算和测量）。

使用和，使得战略目标可以计测，因此，）。

使用战略目标。

源自战略目标，支撑战略目标源自战略目标，反映战略目标实现的关键价值驱动因素实现战略目标的关键对策措施所要建立的关键能力（核心竞争力）所要建立的关键能

力（核心竞争力）不可或缺的关键资源关注的是成功的驱动因素，而不是导致失败的因素关注的是成功的驱动因素，各层次的CSF设计要考虑集团的管理体制、各层次的定位、职责、权限设计要考虑集团的管理体制、各层次的定位、职责、各层次的设计要考虑集团的管理体制各成员企业的CSF与其所处的成长发展阶段密切相关与其所处的成长发展阶段密切相关各成员企业的

KPI指标概念

企业关键业绩指标（KPI：

KeyProcess企业关键业绩指标Indication）是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。

KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。

建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。

KPI设计原则

KPI（KeyPerformanceIndicators）设计的（原则：

）设计的SMART原则：

原则

SMART

Specific，代表“明确可行”，代表“明确可行”Measurable，代表“可衡量”，代表“可衡量”Attainable，代表“可达成”，代表“可达成”Realistic，代表“与关键职责相关”，代表“与关键职责相关”Timebound，代表“有时间限制”，代表“有时间限制”

平衡记分卡概念

综合平衡积分卡（综合平衡积分卡（theBalancedScorecard）是美国哈佛商学院）是美国哈佛商学院RobertS.Kaplan与DavidP.Norton提出的，根据提出的，的调查资料显示，提出的根据GartnerGroup的调查资料显示，到目前为止，在《财的调查资料显示到目前为止，杂志公布的世界前1000位公司中，有40%的公司采用了综合平衡积分卡。

在最位公司中，的公司采用了综合平衡积分卡。

富》杂志公布的世界前位公司中的公司采用了综合平衡积分卡近由WilliamM.Mercer公司对个公司的调查中发现，88%的公司提出综合平衡积公司对214个公司的调查中发现个公司的调查中发现，近由公司对的公司提出综合平衡积分卡对于员工绩效方案的设计和实施是有帮助的，分卡对于员工绩效方案的设计和实施是有帮助的，目前综合平衡积分卡正在被我国部分企业接受并且逐渐开始实施。

部分企业接受并且逐渐开始实施。

平衡记分卡法的核心思想是通过财务、客户、内部经营过程、平衡记分卡法的核心思想是通过财务、客户、内部经营过程、学习与成长四个方面指标之间相互驱动的因果关系实现绩效考核-绩效改进以及战略实施战略修正的目标。

绩效改进以及战略实施-战略修正的目标指标之间相互

驱动的因果关系实现绩效考核绩效改进以及战略实施战略修正的目标。

即一方面通过财务指标保持对组织短期业绩的关注；

另一方面通过员工学习、即一方面通过财务指标保持对组织短期业绩的关注；

另一方面通过员工学习、信息技术的运用与产品、服务的创新提高客户的满意度，共同驱动组织未来的财务绩效，技术的运用与产品、服务的创新提高客户的满意度，共同驱动组织未来的财务绩效，展示组织的战略轨迹之所以叫“综合平衡积分卡”之所以叫“综合平衡积分卡”，主要是这种方法通过财务与非财务考核手段之间的相互补充，不仅是绩效考核的地位上升到组织的战略层面，间的相互补充，不仅是绩效考核的地位上升到组织的战略层面，使之成为组织战略的实施工具，同时也是在定量评价和定性评价之间、客观评价和主观评价之间、的实施工具，同时也是在定量评价和定性评价之间、客观评价和主观评价之间、指标的前馈指导和后馈控制之间、组织的短期增长与长期增长之间、标的前馈指导和后馈控制之间、组织的短期增长与长期增长之间、组织的各个利益相关者之间寻求“平衡”的基础上完成的绩效管理与战略实施过程。

相关者之间寻求“平衡”的基础上完成的绩效管理与战略实施过程。

平衡积分卡的应用：

平衡积分卡的应用：

KPI指标体系与企业战略的对接指标体系与企业战略的对接

愿景与战略

什么是公司目标？

什么是公司目标？

经营目标与规划

要想取得成功，要想取得成功，我们有什么差距？

有什么差距？

与股东的要求相比较财务层面）（财务层面）

与客户的要求相比较客户层面）（客户层面）

与内部管理过程的要求相比较（过程管理层面）

与员工方面的要求相比较员工层面）（员工层面）

什么是成功的关键因素？

什么是成功的关键因素？

………………………………

什么是关键评价指标？

什么是关键评价指标？

综合平衡积分卡

KPI指标体系KPI指标体系

企业战略分解

经营计划和绩效目标

公司绩效计划

绩效指标

KPI指标指标

常规KPI指标指标常规改进KPI指标指标改进

公司绩效指标管理要项分解

经营检讨

管理要项是反映各企业和部门内部管理状况的指标。

是对关键绩效指部管理状况的指标。

标的补充。

管理要项的设置应针对那些对实现公

司目标有重要作用，些对实现公司目标有重要作用，又难以用KPI衡量的关键管理领域和活动，衡量的关键管理领域和活动，以用衡量的关键管理领域和活动而非所有的领域和活动。

而非所有的领域和活动。

管理要项由企业或部门的上级绩效管理部门和归口的职能管理部门确定。

口的职能管理部门确定。

行为指标由与纳入考评的改进KPI行为指标由与纳入考评的改进指标密切相关的一组或若干组行为要项及工作标准组成，是为改进KPI指标状及工作标准组成，是为改进指标状况服务的。

确定行为指标时，况服务的。

确定行为指标时，要考虑与改进KPI指标相关的行为模块有哪些，指标相关的行为模块有哪些，改进指标相关的行为模块有哪些并从中找出有问题的行为要项，并从中找出有问题的行为要项，并将这些行为要项转化为行为指标纳入考评。

些行为要项转化为行为指标纳入考评。

行为指标由被考评者的直接主管与被考评者沟通后确定。

评者沟通后确定。

部门绩效计划

部门绩效指标

KPI指标指标管理要项KPI指标指标

分解

对应改进KPI指标指标

员工绩效计划

员工绩效指标

行为指标

绩效管理循环的内容

关键绩效指标（KPI）关键绩效指标（KPI）企业KPI分为常规KPI指标与改进KPI指标。

KPI分为常规KPI指标与改进KPI指标企业KPI分为常规KPI指标与改进KPI指标。

企业的常规KPI指标由上级绩效管理部门提出，经双方沟通确定。

改KPI指标由上级绩效管理部门提出KIP指标通过对经营管理问题或短板的发现指标通过对经营管理问题或短板的发现，进KIP指标通过对经营管理问题或短板的发现，再对经营管理问题和短板进行追根溯源性的追查，直至追溯到员工的行为。

短板进行追根溯源性的追查，直至追溯到员工的行为。

部门KPI的确定：

部门的KPI指标由上级主管提出，经双方沟通后确部门KPI的确定：

部门的KPI指标由上级主管提出，KPI的确定KPI指标由上级主管提出定。

员工KPI指标分为管理者和非管理者。

管理者（企业长及部门长）KPI指标分为管理者和非管理者员工KPI指标分为管理者和非管理者。

管理者（企业长及部门长）的KPI指标与其负责的企业或部门的KPI指标一致非管理者个人的KPI指标与其负责的企业或部门的KPI指标一致。

KPI指标与其负责的企业或部门的KPI指标一致。

非管理者个人的KPI指标依据部门承担的KPI指标及员工所任职岗位的职责，KPI指标及员工所任职岗位的职责指标依据部门承担的KPI指标及员工所任职岗位的职责，由员工的直接主管与

其沟通后确定。

接主管与其沟通后确定。

组织有管理要项，个人有行为标准用为KPI指标的补充。

KPI指标的补充组织有管理要项，个人有行为标准用为KPI指标的补充。

关键绩效指标设目标值及挑战值。

关键绩效指标设目标值及挑战值。

目标值是在正常的环境条件和经营管理水平下，企业和部门应该达到的绩效结果或表现，营管理水平下，企业和部门应该达到的绩效结果或表现，是期望值。

燃气企业某成员企业，处在成长期，一方面需要进行积极的业务拓展，使销售收入快速增长，燃气企业某成员企业，处在成长期，一方面需要进行积极的业务拓展，使销售收入快速增长，同时又要提高运营效率、工程项目运作能力，并且提高和保持客户满意和员工与满意。

根据战略发展的需要，提高运营效率、工程项目运作能力，并且提高和保持客户满意和员工与满意。

根据战略发展的需要，以及该城市的实际情况，我们提出2002年度该成员企业年度该成员企业KPI指标如下：

指标如下：

及该城市的实际情况，我们提出年度该成员企业指标如下

KPI指标经营收入配套费收入目标值4000万元3000万元

KPI指标体系应用案例：

某成员企业绩效指标设置与分解

财务指标

经营收入增长率回款额回款率利润额

第一季度………………………………

第二季度………………………………

第三季度………………………………

第四季度………………………………

50%4800万元120%1000万元80分80分8000户5000户2000方200公里200户/公里80分70％30万/人

客户指标

客户满意度品牌认知度民用户发展户数民用户安装户数

过程管理指标

工福户销售气量外网建设管网用户密季度员工满意度

员工指标

员工适岗率人均营业收入

KPI指标经营收入经营收入增长率财务指标回款额回款率利润额客户指标客户满意度品牌认知度民用户发展户数民用户安装户数过程管理指标工福户销售气量外网建设管网用户密季度员工满意度员工指标员工适岗率人均营业收入目标值4000万元50%4800万元120%1000万元80分80分8000户5000户2000方200公里200户/公里80分70％30万/人

第一季度…………………………

第二季度…………………………

第三季度…………………………

第四季度…………………………

……

部门KPI部门

员工KPI员工

KPI指标体系

指标监控

编号1234……303132333435……606162…

…7071727374……指标名称不良资产比率成本费用利润率成本利润率天然气单位成本……城市管道气化率采暖炉发展户数采暖炉用户增长率供销气差率单位管网工程成本管网完好率……用户满意度综合指数用户回访满意度工程工期履约率……员工流动率员工满意度员工任职资格晋升率员工任职资格达标率劳动生产率……指标类别财务财务财务财务……过程管理过程管理过程管理过程管理过程管理过程管理……客户客户客户……员工员工员工员工员工……对应部门成员企业成员企业成员企业成员企业……成员企业成员企业成员企业成员企业成员企业成员企业……成员企业成员企业成员企业……成员企业成员企业成员企业成员企业成员企业……财务财务财务财务……市场市场市场运营财务运营……综合办呼叫中心市场、市场、合同管理……综合办综合办综合办综合办计统、计统、综合办……统计来源数据周期年度年度季度月度……月度月度月度月度月度月度……年度月度年度……年度年度年度年度年度……1月月2月月达成情况3月4月月月5月月6月月

该成员企业2002年第一季度经营状况如下表：

年第一季度经营状况如下表：

该成员企业年第一季度经营状况如下表工程施工进度

指标名称经营收入气量销售收入民用户配套收入热水器配套费收入采暖炉配套收入工福户配套费收入燃器具销售收入液化气销售收入其他收入回款率总回款气费回款配套费回款燃器具销售回款液化气销售回款其他回款上年欠款回收民用户发展热水器发展采暖炉发展工福户开口气量民用户安装热水器安装采暖炉安装工福户安装外网建设总气量民用户工福户液化气销售燃器具销售率灶具销售采暖炉销售热水器销售可控费用利润总额综合毛利率固定资产收益率单位一季度计划一季度完成一季度完成率918.49437.5947.6%万元529.34366.3369.2%万元351.1250.2514.3%万元0万元0万元21.318.6087.3%万元160.885.5%万元0万元0.70.5375.7%万元%118.08%106.82%1084.6467.4543.1%万元529.4289.8854.8%万元298.50176.1559.0%万元160.885.5%万元0万元0.70.5375.7%万元240万元2500720.0028.8%户08.00台2000.000.0%台500192.0038.4%方1596147.009.2%户08.00台04.00台0288.00方01377.06公里222.94193.6486

.9%万方69.9487.14124.6%万方153106.5069.6%万方0万吨%50.13%80064.008.0%台0台0台199.59192.7896.6%万元195.12-118.00-60.5%万元38%41.00%万元43%万元

管网建设工福户安装民用户安装预算及时率设计及时完成率设计损失率、设计损失率、错误发生数责任性设计变更量、责任性设计变更量、重大技术方案失误量用户投诉次数、用户投诉次数、客户满意度用户回访满意度、用户回访满意度、用户回访率用户档案完整率、用户档案完整率、品牌认知度

工程预算工程设计客户

收入

回款

?

业务发展工程施工

业务员

市场调研市场开发合同回款宣传策划

新指标：

新指标：

重要客户达成率？

成率？

商品销售

财务指标

指标名称经营收入气量销售收入民用户配套收入热水器配套费收入采暖炉配套收入工福户配套费收入燃器具销售收入液化气销售收入其他收入回款率总回款气费回款配套费回款燃器具销售回款液化气销售回款其他回款上年欠款回收民用户发展热水器发展采暖炉发展工福户开口气量民用户安装热水器安装采暖炉安装工福户安装外网建设总气量民用户工福户液化气销售燃器具销售率灶具销售采暖炉销售热水器销售可控费用利润总额综合毛利率固定资产收益率单位一季度计划一季度完成一季度完成率918.49437.5947.6%万元529.34366.3369.2%万元351.1250.2514.3%万元0万元0万元21.318.6087.3%万元160.885.5%万元0万元0.70.5375.7%万元%118.08%106.82%1084.6467.4543.1%万元529.4289.8854.8%万元298.50176.1559.0%万元160.885.5%万元0万元0.70.5375.7%万元240万元2500720.0028.8%户08.00台2000.000.0%台500192.0038.4%方1596147.009.2%户08.00台04.00台0288.00方01377.06公里222.94193.6486.9%万方69.9487.14124.6%万方153106.5069.6%万方0万吨%50.13%80064.008.0%台0台0台199.59192.7896.6%万元195.12-118.00-60.5%万元38%41.00%万元43%万元

号编

标称指名

…………………………………………………………………………………………………………………………

达情成况1月2月3月4月5月6月月月月月月月

经营检讨KPI指标体系

1不资比良产率2成费利率本用润3成利率本润4天气位本然单成…………30城管气率市道化31采炉展数暖发户32采炉户长暖用增率33供气率销差34单管工成位网程本35管完率网好…………60用满度

合数户意综指61用回满度户访意62工工履率程期约…………70员流率工动71员满度工意72员任资晋率工职格升73员任资达率工职格标74劳生率动产…………

………………………………

筛选

改进KPI指标指标改进员工改进KPI员工改进行为指标

组织与个人的绩效考评

组织考评方式

各级企业和部门的年度考评采取述职评价的考评方式。

⑴各级企业和部门的年度考评采取述职评价的考评方式。

述职评价小组在执行委员会和经营管理委员会下设立，评价小组在执行委员会和经营管理委员会下设立，由委员会中的直接上级、相关职能部门人员组成，人员在5总裁、直接上级、相关职能部门人员组成，人员在5－7名。

总裁、副总裁、专业副主席、总师为集团常务或列席人员。

专业副主席、总师为集团常务或列席人员。

各级企业年度考评由经营班子集体述职，⑵各级企业年度考评由经营班子集体述职，专业集团向执行委员会下的述职评价小组述职，员会下的述职评价小组述职，成员企业向经营管理委员会下的述职评价小组述职。

专业集团常务或列席人员仿上。

职评价小组述职。

⑶集团四大中心和专业集团各部门的年度考评由部门负责人分别向相应的述职评价小组述职。

别向相应的述职评价小组述职。

员工绩效考评

1.员工分类：

管理类、专业技术类（业务类）、操作类三大类员工分类：

类型适用范围考评方式考评责任者考评周期

管理类

集团和专业集团职类职种分类中管理类职位任职者

KPI和管理改进指标考评，述职评价

述职评价小组成员企业总经理成员企业部门

年度企业领导、季度/年度、部门负责人

专业技术类

专业类、技术类、营销类职位任职者

KPI和行为指标考评，两级考评工作任务完成和行为指标考评，两级考评

直接主管

季度