关于工作分析及该工作开展思路文档格式.docx

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活动的责任和权限

12．

工作分析的方法：

1．问卷调查法：

结构化的和开放式的

工作分析目的与调查工程的关系

工作目标

活动内容

工作责任

工作复杂性

工作时间

劳动强度

工作危险性

工作描述

√

工作设计和再设计

√

对工作执行者的资格要求

制定培训方案

人力资源开发

进行工作比拟

工作绩效评估

明确工作任务

3．观察法

一般适用于体力劳动者

5．写实分析法

两种：

一是工作日志法，即由任职者自己做写实、描述工作

一是主管人员分析法，即主管人员进行记录与分析

7．访谈法：

应用最为广泛

个别访谈、群体访谈、主管人员访谈。

对访谈技巧有较高要求

9．关键事件法及扩展的关键事件法

6．资料分析法

尽量利用原有资料，例如原有的岗位责任制文件、工作分析或岗位职责文件，对每个工作的任务、责任、权力、工作负荷、任职资格有一个大致了解。

应与其它方法结合使用

11．能力要求法

工作分析的实施

1．时机

⏹缺乏明确完善书面的职位说明，对岗位的职责和要求不清楚

⏹

⏹虽然有，但与实际工作情况不符，无法执行

⏹经常出现推诿扯皮、职责不清或决策困难的现象

⏹刚刚进行了组织机构和工作流程的变革或调整

⏹当需要招聘某个职位上的新员工，发现很难确定用人标准

⏹当需要对员工的绩效进行考核，发现没有根据岗位确定考核的标准

⏹当需要建立新的薪酬体系，无法将各个岗位的价值进行评估

3．工作分析信息的收集者

包括：

工作分析专家，工作任职者及其主管

5．收集什么信息？

做什么？

工作活动、结果或产品、应到达的标准

为什么做？

工作目的、与其它工作的联系与影响

什么样的人做？

任职资格

何时做？

在哪里做？

工作环境

为谁做？

工作关系，包括：

向谁请示和汇报？

向谁提供信息或工作结果？

指挥和监控谁？

如何做？

一般程序，使用的工具与机器设备，所涉及的文件或记录，重点控制的环节

7．工作分析根本流程

4．1准备阶段

✓确定工作分析的目标和侧重点〔先确定目标，再根据目标确定侧重点〕

工作分析的目标

侧重点

将组织职能分解到各岗位

工作职责、权限和关联关系

招聘

工作职责和任职资格

确定绩效考核标准

衡量每一项工作任务的标准，澄清完成每一项工作的时间、质量、数量等

确定薪酬体系

定量

定编定员

岗位的工作量测算

✓制订总体实施方案

✓

Ø

目的和意义

需要收集的信息内容

工程的组织形式与实施者

实施的过程或步骤

实施的时间和活动安排

分析方法的选择

界定待分析的工作样本

所需要的背景资料和配合工作

提供的结果

工作分析用语的标准

✓收集和分析有关的背景资料

国家职业分类标准

有关组织的信息〔组织机构图、工作流程图、部门职能说明书等〕

组织机构图表示的是部门或职位之间的一种静态联系，而工作流程图那么说明部门或职位之间的动态联系。

现有的职务说明书或职位描述资料

✓确定所欲收集的信息

根据工作分析的目标和侧重点，确定要收集哪些信息

根据对现有资料的研究，找出一些需重点调研的信息或需要进一步澄清的信息

按照6W1H的内容考虑需要收集的信息

职责：

工作任职者的主要责任范围

任务：

在完成某项职能时工作人员做什么，是一项形成具体的活动

工作行为：

如“沟通〞

子任务：

完成一项任务时所执行的步骤

✓选择收集信息的方法

✓成立专门的工作分析小组

进行筹划和提供技术支持的专家

具体实施操作的专业人员

负责联络协调的人员

4．2实施阶段

✓与有关人员沟通：

了解目的和意义，消除顾虑；

时间与进度；

可能会使用的方法及配合方式

✓制定实施方案：

更细致的操作方案。

具体到每一个时间段〔天〕、每个人的职责和任务、访谈或调研方案等

✓实际收集和分析工作信息

职位名称分析

工作内容分析

◆工作任务

◆

◆责任与权限

◆工作关系

◆工作量

工作环境分析：

自然环境、平安环境、社会环境

任职资格〔最低资格要求、理想资格要求〕

◆必备的知识

◆必备的经验

◆必备的身体素质

◆必备的操作能力

◆必备的个性特征

4．3结果形成阶段

✓与有关人员审查和确认信息

⏹初稿由各岗位人员自行填写

⏹必须同该岗位的上级主管进行审查、核对和确认

✓形成岗位说明书

4．4应用反应阶段

✓岗位说明书的培训与使用

✓岗位说明书使用的反应与调整

工作分析的应用

✓工作评估

根据工作分析的结果，按照一定标准，对工作的性质、强度、责任、复杂性及所需要的任职资格等因素的差异程度进行综合评估的活动。

工作评估是为了确定一个职位相对于组织中其他职位的不同作用所进行的正式地、系统的比拟和评估，评估结果会成为确定薪酬的有力证据。

现在比拟通行的付给员工薪酬的原那么是以职位付薪酬〔payforposition〕、以个人能力付薪酬〔payforperson〕、以绩效付薪酬〔payforperformance〕

工作评估的标准：

一般基于以下几个假设，根据实际情况确定

⏹责任与风险、对组织目标的奉献和影响程度

⏹所需要的知识和技能程度

⏹工作难度、复杂程度、工作压力和紧张程度

⏹工作环境

工作评估的方法

⏹职位排序法：

按特定标准对职位的相对价值进行整体比拟，按相对价值的上下排出一相次序。

缺陷在于：

主观性、无法获知职位价值的量化关系，如某职位价值是另一职位的2倍；

对大型组织不是很适宜

⏹职位分类法：

通过制定出在套职位级别标准，然后将职位与标准进行比拟，将它们归到各个级别中去。

⏹因素比拟法：

对职位排序法的改良。

职位排序法是从整体的角度对职位进行比拟和排序，而因素比拟法是选择多种报酬因素，按照各种因素分别进行排序。

⏹要素计点法

按量化程度、评估对象和比拟方法进行的归类：

非量化评估、对职位整体进行评估

量化评估，对职位要素进行评估

在职位与职位之间进行比拟

职位排序法

因素比拟法

将职位与特定的级别标准进行比拟

职位分类法

要素计点法

此次工作分析应注意的几点：

1．目的

最主要目的有三点：

一是将组织的职能分解到各个职位，明确各岗位职责及工作关系

二是确定薪酬体系方案

三是确定绩效考核标准

王：

是基于新的还是旧的组织结构？

旧的岗位的新组合是如何的？

A：

新的

3．对哪些岗位进行工作分析，重点是什么？

做到什么程度

是不是要对所有岗位进行分析？

人力资源部

监察审计部

财务管理部

行政管理部

总裁办公室

所有岗位

岗位个

研发事业部

采购事业部

制造事业部

营销事业部

流通事业部

？

首先要确定有多少个岗位，确定已完成的工作和需要新做的工作，然后确定各部门的工作量，到周二确定分组、各组任务与工作方案。

制造事业部生产工人的说明书是否考虑放在最后？

明确职责，形成知识积累性文件

营销涉及到薪酬与考核体系是否进行调整与优化？

找大陈沟通，确定〔1〕营销与总部薪酬的关系〔2〕营销人才与总部资源共享的问题〔3〕专业线与管理线的问题〔4〕市场差异问题

营销可以先做工作分析，因为岗位较少。

但意义在哪？

主要工作是现有资料的整合？

可否分销售人员和管理人员？

5．总体实施方案

✓组织方式：

工作分析专家：

耿小东、王辉、汇仁配合小组成员5人〔再找一人〕

各部门配合人员：

根据岗位情况确定

✓工作开展时间

4月15日至29日，共14天时间〔两周〕

✓工作开展步骤

小东14日晚上提交

总体实施方案至少应包括：

7．收集和分析有关的背景资料

主要是企业组织结构、各部门职责和岗位设置文件，另外考虑是否需要参考国家职业分类标准

9．确定所欲收集的信息

根据目确实定。

另外是不是需要根据不同工作性质确定不同的信息？

确定模板，小东晚上提交

11．选择收集信息的方法

在对现有资料进行分析的根底〔资料分析法〕，通过写实法和访谈法，得到所需要的信息

13．确定典型岗位的说明书标准内容与格式

14．

15．开展实施工作

16．

五一之前人力资源工程组工作方案调整

责任人

需要完成的工作

方案完成时间

实际完成时间

如何调整

耿小东

计件薪酬体系

0419/0421

尚未完成

继续完成

员工手册

0428

尚未开始

工作分析培训

王辉

员工招聘管理

0407

在试运行中调整

员工定向管理

0414

0413〔内部讨论〕

需与汇仁讨论

员工管理方案

0421

交由郭玲完成

诊断报告培训

郭玲

工作分析由主要负责

对耿小东的工作要求

1．工作职责：

负责组织工作分析小组在规定的时间内完成工作分析，形成标准的岗位说明书

3．工作任务：

2．1确定工作分析的总体实施方案，制定细致到每一天的工作方案并根据情况调整和完善方案

2．2根据工作方案安排工作分析小组各人员的工作

2．3对工作分析小组人员的工作进行监督与控制

2．4对工作分析小组人员进行工作方法与技术上的指导与培训，解答工作人员提出的一般性问题

2．5与王守信沟通，确定其与工作分析小组的关系，并在此根底上进行协调与合作

2．6就工作分析开展过程中遇到的重大问题向工程经理汇报并在工程组内部讨论

2．7就工作分析小组人员的薪酬、考核及管理提出意见和建议，并与汇仁协商解决

5．工作要求：

4月30日之前提交所有经该岗位主管、一级部部长、人力资源部主任、人力资源工作小组组长确认的岗位说明书