企业文化学概论Word文档格式.docx
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业内专家评价说,和所有的买卖比起来,沃尔玛的确是微利经营。
但就是这个既不经营赚钱快的汽车、石油,更不生产获利丰厚的飞机、大炮的零售企业,却在不到半个世纪的风风雨雨中,打遍天下无敌手,独领风骚赚大钱。
在中国市场,天天平价也成了其成功之道。
成功之道二:
顾客第一,微笑服务
关于沃尔玛“顾客服务”的原则有两条规定:
第一,顾客永远是对的;
第二,如果对此有疑义,请参照第一条执行。
“让顾客满意”是沃尔玛公司的重要目标,“顾客满意是保证未来成功与成长的看好投资”。
沃尔玛为顾客提供“高品质服务”和“无条件退款”的承诺也不是漂亮的口号。
这种毫
不犹豫的诚信与规矩,确保了每个顾客都无后顾之忧,这怎能不让人对沃尔玛产生偏爱和忠诚之心呢?
为了吸引顾客,沃尔玛有一个非常有名的“三米微笑”原则:
它要求员工做到“当顾客走到距离你三米范围内时,你要温和地看着顾客的眼睛向他打招呼,并询问是否需要帮助。
”同时,对顾客的微笑还有量化的标准,即对顾客微笑时要露出“八颗牙齿”,为此他们聘用那些愿意看着顾客眼睛微笑的员工。
沃尔玛每周都有对顾客期望和反映的调查,管理人员根据电脑信息系统收集信息,以及通过直接调查收集到的顾客期望而及时更新商品的组合,组织采购,改进商品陈列摆放,营造舒适的购物环境。
通过这一招,沃尔玛给顾客创造了一个非常舒适的购物环境。
成功之道三:
善待员工,公平待遇
沃尔顿曾经说过:
“沃尔玛业务75%是属于人力方面的,是那些非凡的员工肩负着关心顾客的使命。
把员工视为最大的财富不仅是正确的,而且是自然的。
”因此,在沃尔玛的整体规划中,建立企业与员工之间的伙伴关系被视为最重要的部分。
沃尔玛向每一位员工实施其“利润分红计划”、“员工折扣规定”和“奖学”,如带薪休假,节假日补助,医疗、人身保险等。
可以说沃尔玛尊重公司的每一个人,给员工最好的,是通过平等相待做出来的,而不是依靠媒体吹嘘出来的。
世界各地的沃尔玛人,虽然背景、肤色、信仰不同,但都受到尊重。
即使山姆本人,在总部办公楼前的停车场上,也没有一个固定的车位,这就是地位平等;
《财富》杂志评价它“通过培训方面花大钱和提升内部员工而赢得雇员的忠诚和热情,管理人员中有60%的人是从小时工做起的”。
以沃尔玛的经理例会为例,它通常邀请为企业经营动脑筋并提出好建议的人参加,哪怕他是一个小时工,也可以充分表达,参与讨论,这说明了机会平等;
同时沃尔玛鼓励员工积极进取,虽然不完全看重文凭和学历,但无论是谁,只要你有愿望提高自己,就会获得学习或深造的机会,这提供了教育平等。
这种以人为本的企业文化理念极大地激发了员工的积极性和创造性,员工为削减成本出谋划策,设计别出心裁的货品陈列,还发明了灵活多样的促销方式。
一个员工发现沃尔玛原来的送货上门服务可以由在相同路线的沃尔玛货车代替,这一建议为公司每年节省了100多万美元。
第一节企业文化是企业管理发展的新阶段
一、企业文化产生的历史背景
1、战后日本经济的迅速崛起
二战后,日本国内经济全面崩溃,大多数大城市都遭到了不同程度的轰炸。
为了尽快恢复国民经济,日本制定的国策是:
在经济上争取最大限度的美援,军
事上依靠美国的保护伞,外交上采取“向美国一边倒”,把国家的首要目标放在恢复和发展本国经济上。
到1955年,日本的生产就恢复到战前水平,1950年到1970年间,日本工业生产以年均增长14%的高速发展,到1968年国民生产总值达到1419亿美元,超过了英法和西德,成为仅次于美苏的世界第三经济大国,在资本主义世界居于第二位。
从宏观上看,日本经济持续高速发展,除了国内的民主改革,朝鲜战争（36亿美元的特需订货以及日本原有的经济基础,人才储备较好等因素,也得益于相对缓和的国际环境。
从微观上看,得益于日本采用现代科技对国民经济进行全面革新和改造,重视推动生产技术、经营管理方式和职工文化知识等的革新和改造。
在管理方面,改变了传统的日本企业管理家长制制度,建立了董事会制度,长期经营计划制度,人员培训制度,目标管理制度等。
2、日本经济对美国经济产生了巨大的冲击
以1965年为分界,这一年日本对美贸易从入超转为出超。
1968年,日本对美贸易顺差突破10亿美元,到1981年,日本对美国的贸易顺差创历史最高记录,达到180亿美元,占美国贸易赤字总额的45%,由此导致美日之间贸易摩擦。
1978年,刚刚上任的克莱斯勒汽车公司总裁艾科卡意识到危机的严重,曾大声疾呼“我们必须做出一些带根本性的决定。
除非我们马上行动,否则到2000年,我们会把钢铁和汽车这两种工业全输给日本。
更糟糕的是一仗不打,就拱手送给他们了。
”
3、美国管理理论反思与调整
第一阶段是美国企业界和理论界认识觉醒的阶段。
寻找差距,代表思想反映在哈弗大学东亚研究中心社会学教授埃兹拉·
沃格尔在1979年所著的《日本名列第一——对美国的教训》一书中,在书中,他审视日本的成功,认为在日本这样一个资源匮乏的国家,经济获得如此的成功是很了不起的。
他认为不能把日本仅仅当作一个谜,“只有日本才是足以借鉴的国家,我已不能只把日本当作一个谜,看做是满足求知兴趣的对象,而我考虑的是对日本的成功,如何通过具体问题,加以分析和思考来获得理解。
”此后美国大批的学者和企业家来到日本,这个具有如此高的生产率和竞争力的国家。
其中管理学家威廉大内,走访了20多家日本和美国企业,出版了其代表作《Z理论——美国企业界怎样迎接日本的挑战》。
他认为日本企业背后有更深层次的观念性的东西,即日本企业内部的信任和亲密性。
亲密性不仅仅存在于家庭和教堂,也存在于工作单位和其他环境。
第二阶段,是美日管理比较研究和深入学习日本管理的阶段。
这一时期的思想集中反映在斯坦福大学理查德帕斯卡尔和哈弗大学安东尼阿索斯两教授合著的《日本企业管理艺术》一书中,他们认为“大工业社会的来临,机械化的批量生产,塑造了西方人对人、组织和社会的纯理性的看法。
人与
人之间互相合作的重要性消失了,人不再是社会有机体中不可分割的一部分,人成了生产中一个要素,同土地、资本等一样,因而人的精神生活和社会生活被安排在工作场所以外。
”（女性生育问题,迟到扣奖金等制度,8小时工作制,8小时以外是自己的时间。
日本不仅强调管理行为中的理性、量化的一面,而且注重强调人在生产管理中的作用,注重企业中人际关系的协调,注重企业全体员工共有价值观念的培育。
强化企业对员工的凝聚力,充分发挥人的创造性,极力在企业中培育一种富有感情色彩的文化氛围。
这些文化因素,有效地促进了企业的发展,促进了企业劳动生产率的提高,增强了企业生存和竞争能力。
第三阶段,是深刻反思阶段。
这一阶段的思想主要体现在三部书中《未来的企业》《企业文化》和《追求卓越》。
尤其是汤姆彼得斯和沃曼合著的《追求卓越》,开启了商业管理书籍的第一次革命。
自1982年出版以来,被译成近20余种文字风靡全球,仅在美国就销售了600万册,全球发行量高达900万册!
该著作创造了“彼得斯时代”,是有史以来最畅销的管理类书籍,被称为“美国工商管理圣经”。
本书的副标题为“美国管理最佳公司的经验”。
两位作者花费数年时间,辗转美国各地,深入企业进行调查研究,综合了数百个大小公司的第一手材料,最后筛选出43家优良“标本”,进行解剖和探究。
样本涉及制造、信息、服务、销售、交通、食品等诸多行业,包括大名鼎鼎的IBM、通用电气、惠普、3M、麦当劳、宝洁等。
在作者眼中,“卓越”的标准是指企业除了表现在财务方面的长期的优异业绩外,更重要的是具有高度的创新精神。
作者认为,尽管每个优秀企业个性不同,但拥有许多共同的品质。
这些品质基本上可以总结为八大基本属性,即:
崇尚行动,贴近顾客,自主创新,以人助产,价值驱动,不离本行,精兵简政,宽严并济。
正是这一套独特的企业文化,使他们脱颖而出,与众不同。
二、市场经济体制下中国的企业文化建设
1、企业文化建设的兴奋期（1980-1995
这一时期的企业文化建设有两个特征,（1对企业文化认识比较肤浅（2把企业文化简单化。
“卖方市场”时期,企业的首要问题是如何增加生产,提高生产率。
但是面临着思想政治工作和经济建设“两张皮”的问题,企业文化仿佛成了解决这一问题的良方。
企业无论做什么都说成是企业文化,企业价值观成了“千厂一致”的广告语,企业形象被简化为企业的广告标识。
企业文化成为非常时髦的东西。
2、企业文化建设的冷却期（1996-2001
中国物资短缺的时期过去,买方市场形成,这成为中国经济发展过程中的一个里程碑。
它对中国新时期经济的运行和发展产生了深刻的影响。
市场竞争带来了产品和企业的优胜劣汰,市场主体急剧的向两极分化,效益好的更好,差的被淘汰。
在管理方面,开始对企业文化认识加深,企业文化不是一件披在企业身上
的绚丽外衣,企业文化建设必须与企业发展战略、企业使命相结合,必须与倡导的企业精神相结合,必须与企业全体员工认同的价值观相结合。
企业文化建设是企业管理的“内功”。
3、企业文化建设的理性期（2002-今
2004年,国资委所辖的央企召开“企业文化建设研讨会”,会议提出“力争用3年左右的时间,初步建立起适应改革开放和社会主义市场经济发展要求,符合企业发展战略,遵循文化发展规律,体现员工根本利益,具有各自企业特色的企业文化体系。
”这就把新一轮企业文化建设推向一个新时期。
中国华电集团公司、中国移动通信集团公司、中国航空油料集团公司、中国兵器工业集团公司,中国盐业总公司、中国五矿集团公司、中国化工建设总公司,中国石油天然气集团公司、中国海洋石油总公司、中国南方电网有限公司、中国联合通信有限公司、中国远洋运输（集团总公司、中国五矿集团公司、中国工艺美术（集团公司、中国北方机车车辆集团公司等都参与进来。
中国建筑材料集团公司、煤炭科学研究院、中国电力工程顾问公司、华侨城集团公司、中国广东核电集团有限公司等企业进一步建立健全了企业文化建设领导小组等领导机构,明确了责任人和办事机构。
中国东方电气集团公司等企业重新明确了领导体制和企业文化建设第一责任人。
攀枝花钢铁集团公司、中国南方机车车辆集团公司党委则成立企业文化部,实现了企业文化建设管理职能的集中统一。
三、跨国公司资本扩张的文化策略
沃尔玛1996年进入中国,在深圳开设了第一家沃尔玛购物广场和山姆会员商店,经过十多年的发展,截至2010年8月5日,已经在全国20个省的101个城市开设了189家商场,包括沃尔玛购物广场、山姆会员商店、沃尔玛社区店三种业态,其中沃尔玛购物广场224家、山姆会员商店6家,社区店4家,惠选超市1家,同时拥有好又多35%的股权和好又多104家门店,在华创造了超过100,000个就业机会。
中国连锁经营协会公布的《2004年中国连锁百强企业》中,沃尔玛（中国以76.3亿元人民币的销售额位列第20位,与2003年相比下滑3位,老对手家乐福销售额却高达162.4亿元人民币。
与在我国的平庸表现形成鲜明对照的是,前不久美国《财富》杂志公布的2005年度全球财富500强排名中,沃尔玛在2004年全球500强企业中名列第一营业收入为2630.09亿美元;
沃尔玛以2005年度营收入2879.89亿美元,蝉联榜首。
很明显,沃尔玛在我国的表现与其在全球市场的霸主地位严重不符。
沃尔玛在西方国家风行无阻,令其他零售商场黯然失色;
然而,在中国,它却似乎遭遇了滑铁卢,几大招式都没有收到原有的效果,其症结又何在?
沃尔玛曾经幻想在中国复制它在世界各地的每家分店都采用的一贯的
经营模式和文化理念,但却屡屡遭到失败。
这里的问题在于:
制度可以重新建立,文化却不可能被简单地复制。
因为企业文化的建设不是写在手册上、
喊喊口号、开会教育就能实现的,企业文化是一个企业在发展过程中经营理念、价值观和道德规范的不断积淀,它渗透于企业每一名员工思想中。
如同样是接受顾客至上的思想教育,同为沃尔玛的员工表现却有可能截然不同,所以,企业文化的问题才是沃尔玛管理中所出现的许多现象背后的症结所在。
现在的情况已经表明,沃尔玛在本土化的过程中显得水土不服。
可以说,如果说物流问题是沃尔玛的硬伤,那么在中国“形似神不似”的企业文化则是沃尔玛的内伤。
失去了自身优秀文化的沃尔玛还是那个世界第一的沃尔玛吗?
硬伤可以用其他办法暂缓痛楚,而内伤却是致命的隐患。
事实一再忠告沃尔玛:
别把眼光都投向于战略和扩张,而忽略了支持这套系统运行的企业文化建设,这也是它核心能力中最有价值的部分。
沃尔玛的亚洲负责人霍利说:
“很多人误以为沃尔玛一到来我们就会建立起与别的地方一模一样的系统,其实我们要利用自己的长处为每个市场度身订造一套系统。
”他认为,商店须要迎合本地衡求货品本土特色化才能奏效。
这或许道出了沃尔玛的中国路的症结。
启示几何,本土化是关键
现代管理学理论普遍认为,海外企业最核心的战略就是实现本土化,它的实质是公司将生产、营销、管理、人事等经营诸方面完全融入当地社会的过程,它有利于跨国公司降低海外派遣人员和跨国经营的高昂费用、与当地社会文化融合、减少当地社会对外来资本的危机情绪,有利于东道国经济安全、增加就业机会、管理变革、加速与国际接轨。
这也是在世界经济进一步全球化、自由化发展的环境下,进行海外扩张的公司为在全球范围内有效配置其有限资源、保持竞争优势的需要。
同时,到海外去的跨国公司实施本土化必须根据该国特有的市场环境和社会环境来调整公司原有的制度建设,不断促进整个公司的和谐与同一发展,沃尔玛的信息系统和物流配送系统不能完全发挥作用便是很好的例子.
1、物流系统,难降成本
本来,高度自动化物流系统在高效的信息系统的协同作用下产生的效应使沃尔玛最大限度地降低了商品库存和在途时间,有效压缩了营运成本,其配送中心从收到店铺的订单到向生产厂家进货和送货,只需要两天时间。
其中,对这一体系起到关键作用的是美国四通八达的高速公路以及沃尔玛在美国3000多家门店和布局合理的配送中心,但是,沃尔玛（中国正在这里遭遇瓶颈。
对于高速公路,我国的发展水平还是比较低,要到2020年才能达到美国现在的10万公里的水平,这使得沃尔玛的配送链大打折扣。
在配送中心上,沃尔玛的配送中心也只有深圳和天津两家,这使得围绕一个配送中心密集建店的做法无法在中国实施。
2、沃尔玛领先高效的信息系统备受业界推崇。
借助自己的商用卫星,沃尔玛便捷地实现了信息系统的全球联网。
通过这个网络,全球4000多家门店可在一小时之内对每种商品的库存、上架、销售量全部盘点一遍。
内外
部信息系统的紧密联系使沃尔玛能与供应商每日交换商品销售、运输和订货信息,实现商店的销售、订货与配送保持同步。
另外,从1980年末开始,沃尔玛就开始强制供应商与其进行信息系统对接,这也是沃尔玛信息系统能在美国发挥作用的重要因素。
而现阶段,我国的商业环境束缚了沃尔玛这一优势的发挥。
国内大多数供应商信息化水平较低,只能和沃尔玛进行简单的数据交换。
同时,由于受政策的限制,沃尔玛的卫星通讯系统在我国无法发挥作用,其全球采购系统、全球物流系统的有效共享在我国市场大打折扣。
第二节企业文化理论的形成与发展
一、古典管理理论与泰勒
（一传统管理
在泰勒之前的企业管理是传统的管理方法,也就是“因袭管理法”,主要是依靠资本家个人的经验进行管理。
企业没有管理体制,各级人员的职务、权限和责任没有明确的规定,效率低下。
（二科学管理理论原理:
1、制定科学的作业方法。
具体做法是:
首先,从执行同一种工作的工人中,挑选出身体最强壮、技术最熟练的一个人,把他的工作过程分解为许多个动作,用秒表测量并记录完成每一个动作所消耗的时间,然后,除去动作中多余的和不合理的部分,最后,把最经济的、效率最高的动作集中起来,确定标准的作业方法。
其次,实行作业所需的各种工具和作业环境的标准化.再次,根据标准的操作方法和每个动作的标准时间,确定工人一天必须完成的标准的工作量。
2、科学地选择和培训工人。
泰罗曾经对经过科学选择的工人用上述的科学作业方法进行训练,使他们按照作业标准进行工作,以改变过去凭个人经验进行作业的方法,取得了显著的效果。
3、实行有差别的计件工资制。
按照作业标准和时间定额,规定不同的工资率。
对完成或超额完成工作定额的个人,以较高的工资率计件支付工资,一般为正常工资率的125%;
对完不成工资定额的个人,则以较低的工资率支付工资,一般仅为正常工资率的80%。
4、将计划职能与执行职能分开。
为了提高劳动生产率,泰罗主张把计划职能与执行职能分开。
泰罗的计划职能实际上就是管理职能,执行职能则是工人的劳动职能。
5、实行职能工长制。
即将整个管理工作划分为许多较小的管理职能,使所有的管理人员（如工长尽量分担较少的管理职能;
如有可能,一个工长只承担一项管理职能。
这种思想为以后的职能部门的建立和管理专业化提供了基础。
6、在管理上实行例外原则。
泰罗指出,规模较大的企业不能只依据职能原则来组织管理,还需要运用例外原则,即企业的高级管理人员把处理一
般事物的权限下放给下级管理人员,自己只保留对例外事项的决策权和监督权,如企业基本政策的制定和重要人事的任免等。
二、人际关系学说与行为科学理论
早期叫做人际关系学说,后来发展成为行为科学理论,最后是组织行为学。
管理学中的行为科学主要是指应用心理学、社会学、人类学及其他相关学科的成果,来研究组织管理过程中人的行为动机和人与人、人与组织关系规律的一门科学。
行为科学早期侧重于“社会人”的论述,关心员工社会性方面的需求满足;
后期侧重“自我实现人”的论述,关心员工在工作是否达到自我实现,有成就感。
（一乔治·
埃尔顿·
梅奥（行为科学的奠基人,美国管理学家,美国艺术与科学院院士
通过霍桑试验梅奥得出如下结论:
1、员工是“社会人”
科学管理理论把员工当作经济人来对待,认为金钱是刺激人积极性的唯一动力。
但是霍桑试验证明,人是社会人。
人的思想和行动是由感情来引导的,而不是由逻辑来引导的。
员工不单纯最求金钱收入,还有社会、心理方面的需求,这就是追求人与人之间的友情、安全感、归属感和受人尊重等。
因此提高生产率不能单纯从技术和物质条件着眼,还必须首先从社会心理方面来鼓励员工提高生产率。
2、企业中存在着非正式组织
非正式组织是在正式组织之外,员工在企业共同工作的过程中,员工之间必然发生一定的联系而形成的非正式组织或团体。
（各种的俱乐部在这种团体中,形成了共同的感情,进而形成了一个“非正式组织”的体系。
梅奥等人认为正式组织以效率的逻辑为标准,而非正式组织则以感情的逻辑为标准。
管理人员必须同时注重这两种逻辑,不能使之发生冲突,二者平衡才能使员工和管理者之间相互协作。
3、提高员工的满意度
新式的领导能力在于尽力提高员工的满足度。
即员工在感情,安全感和归属感方面的满足程度。
生产条件、工资报酬只是提高劳动生产率的第二位的因素,第一位的因素同员工的士气有关,而士气又同员工的满足度有关。
满足度越高,士气就越高;
士气越高则劳动生产率就越高。
因此管理者必须把握员工经济需求和感情需求之间的平衡。
（二亚伯拉罕·
马斯洛
马斯洛在管理学上的贡献主要是提出了人类基本需要的等级论,即需要层次论。
马斯洛理论把需求分成生理需求、安全需求、归属与爱的需求、尊重需求和自我实现需求五类,依次由较低层次到较高层次排列。
1、生理上的需求。
这是人类维持自身生存的最基本要求,包括对以下事物的需求:
呼吸、水、食物、睡眠、生理平衡、分泌、性。
如果这些需要（除性以外任何一项得不到满足,人类个人的生理机能就无法正常运转。
换而言之,人类的生命就会因此受到威胁。
在这个意义上说,生理需要是推动人们行动最首要的动力。
2、安全上的需求
这是人类要求对以下事物的需求:
人身安全健康保障资源所有性财产所有性道德保障工作职位保障家庭安全。
马斯洛认为,整个有机体是一个追求安全的机制,人的感受器官、效应器官、智能和其他能量主要是寻求安全的工具,甚至可以把科学和人生观都看成是满足安全需要的一部分。
当然,当这种需要一旦相对满足后,也就不再成为激励因素了。
3、情感和归属的需求
这一层次包括对以下事物的需求:
友情爱情性亲密。
人人都希望得到相互的关心和照顾。
感情上的需要比生理上的需要来的细致,它和一个人的生理特性、经历、教育、宗教信仰都有关系。
4、尊重的需求
该层次包括对以下事物的需求:
自我尊重、信心、对他人尊重、被他人尊重。
人人都希望自己有稳定的社会地位,要求个人的能力和成就得到社会的承认。
尊重的需要又可分为内部尊重和外部尊重。
内部尊重是指一个人希望在各种不同情境中有实力、能胜任、充满信心、能独立自主。
总之,内部尊重就是人的自尊。
外部尊重是指一个人希望有地位、有威信,受到别人的尊重、信赖和高度评价。
马斯洛认为,尊重需要得到满足,能使人对自己充满信心,对社会满腔热情,体验到自己活着的用处和价值。
5、自我实现的需求
道德、创造力、自觉性、问题解决能力、公正度、接受现实能力。
这是最高层次的需要,它是指实现个人理想、抱负,发挥个人的能力到最大程度,达到自我实现境界的人,接受自己也接受他人,解决问题能力增强,自觉性提高,善于独立处事,要求不受打扰地独处,完成与自己的能力相称的一切事情的需要。
也就是说,人必须干称职的工作,这样才会使他们感到最大的快乐。
马斯洛提出,为满足自我实现需要所采取
的途径是因人而异的。
自我实现的需要是在努力实现自己的潜力,使自己越来越成为自己所期望的人物。
五种需要可以分为两级,其中生理上的需要、安全上的需要和感情上的需要都属于低一级的需要,这些需要通过外部条件就可以满足;
而尊重的需要和自我实现的需要是高级需要,他们是通过内部因素才能满足的,而且一个人对尊重和自我实现的需要是无止境的。
同一时期,一个人可能有几种需要,但每一时期总有一种需要占支配地位,对行为起决定作用。
任何一种需要都不会因为更高层次需要的发展而消失。
各层次的需要相互依赖和重叠,高层次的需要发展后,低层次的需要仍然存在,只是对行为影响的程度大大减小。
据马斯洛估计,在现代文明社会中,生理需求满足率约为85%,安全上的需求满足率为70%,感情上约为50%,受人尊重约为40%,自我实现约为10%。
这一理论告诉管理者,应该思考如何从文化心理上去满足员工的高层次的需要,并从文化上
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