人力资源管理复习Word文件下载.docx
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不同管理理念的人力资源管理实践系统，
工业模式：
协调劳动关系为主；
投资模式：
由劳动关系向培训和开发；
参与模式：
强调团队合作、相互信任、思想理念一致，企业采用更多地民主参与；
高度灵活模式：
为应对多变的环境，采取灵活的模式。
17德尔菲法：
又称专家预测法，请某一领域的一些专家，或有经验的管理者对某一问题进行预测并最终达成一致意见的结构的方法。
18.培训需求分析：
在规划与设计没想培训活动之前，由培训部门采用各种方法和技术，对组织及成员的目标、知识、技能等方面进行系统的鉴定与分析，从而确定培训必要性及培训内容的过程、组织、任务和人员分析。
19.绩效指标：
绩效项目的具体内容，它可以理解为对绩效项目的分解和细化。
20.激励薪酬：
又称活动薪酬。
是指根据绩效评价结果支付的旨在激励员工绩效的组合薪酬形式，具有规范性、系统性和全面性等特性。
21.绩效面谈：
通过面谈的方式由主管和员工讨论本期考核结果，帮助员工总结经验，找出不足，与员工共同确定下一期绩效目标的过程。
22.培训评估：
运用科学的理论、方法和程序，从培训项目中收集数据，并将其与整个组织的需求和目标联系起来，以确定培训项目的价值和质量的过程。
23.职业生涯：
一个人在一生中所经历的职业模式和历程。
24.招聘：
在企业总体发展战略规划的指导下，制定相应的职位空缺计划，并决定如何寻找合适的人员来填补这些职位空缺的过程，它的实质是让潜在的合格人员对企业的相关职位产生兴趣并且前来应聘这些职位。
25.激励：
就是激发人内在的行为动机并使之朝着既定目标前进的整个过程。
26.OJT：
在工作现场培训内，上司和技能娴熟的老员工对下属、普通员工和新员工们通过日常工作的，对必要的知识、技能、工作方法等进行教育的一种培训。
27.压力管理：
通过有效地减轻员工过重的心理压力，保持适度的、最佳的压力，达到使员工提高工作效率，进而提高整个组织的绩效、增加利润的一种管理方式。
28.职业生涯机会评估：
针对外界环境中存在的可能影响自己职业选择、职业发展的因素所作的分析。
29.素质胜任模型：
完成某项工作、达成某一目标所需要的一系列不同胜任素质的组合。
30.平衡计分卡：
以企业战略和使命为基础，依托于战略地图中所描述的企业战略，对每项进行分解，制定衡量指标和目标，同时配之以达成目标的行动方案，形成一套对战略进行衡量的考核指标体系。
31.双因素理论：
激励—保健因素理论，激励因素：
使员工感到满足的因素往往与工作本身或工作内容有关的；
保健因素：
使员工感到不满意的因素则大多与工作环境和工作条件的。
32.招聘与配置：
招聘，在企业总体发展战略指导下，制定相应的职位空缺计划，寻找合适的人员来进行填补空缺；
配置，实现招聘来的人员的知识、技能、素质等各方面的能力，能与所空缺的职位的要求能力相匹配的过。
33.压力管理：
简答：
1.基本薪酬
基本薪酬是最基本的部分，员工所获薪酬的最主要部分，需要保证内部公平和外部公平，基本薪酬是通过职位分析得出的职位评价和薪酬调查建立薪酬曲线，进而确定薪酬等级。
2.培训开发的意义
1、改善企业的绩效；
2、增进企业的竞争优势；
3、提高员工满意度；
4、培育企业文化；
增强企业对优秀人才的吸引。
3.人力资源与人力资本的区别
人力资本是通过投资得到的，强调以某种代价获得的能力或技能的价值，投资的代价可在提高生产过程中一更大的收益收回；
人力资源是作为一种资源，强调人作为一种生产要素在生产过程中的生产、创造能力。
人力资本通过投资形成的存在与人体中的资本形式，形成人的脑力和体力的物资资本在人身上的加之凝结，强调投资能否带来收益；
人力资源，将人作为财富的来源来看待，研究人对经济发展的作用，重点是产出问题。
人力资本是流量加存量，流量是经验不断积累、技能不断增进、产出不断变化和体能不断损耗，存量是投入教育培训、迁移和健康等方面的资本在人身上凝结；
人力资源是存量，是一定时间和空间内人所具有的对价值创造起贡献作用并且能够被组织所利用的体力和脑力的总和。
4.马斯诺需求层次理论
分为五个层次由低到高：
生理需求：
人类维持自身生存所必需的最基本的需求。
安全需求：
不仅仅只是身上的，希望人身得到安全保障，免受威胁而且还是经济上的、心理的以及工作上的等多方面需求。
社交需求：
人们希望与他人交往，与同事和朋友保持良好的关系，成为某一组织成员，得到他人的关爱等方面的需求。
尊重需求：
自我尊重和他人尊重，自我尊重是自尊心、自信心、成就感、独立权等方面的需求。
自我实现需求：
人发挥自己最大的潜能，实现自我发展和自我完善，成为自己所期望的人的一种愿望。
5.供给分析
外部供给分析：
外部环境对供给的影响，市场状况，人的意识，企业吸引力等因素。
内部供给分析：
1）现有人力资源分析，2）人员流动分析（人员流出和人员内部流动），3）人员质量分析：
假定其他条件不变，人员质量的变化是否影响到内部供给，即生产效率的变化。
6.培训需求分析（培训需求调研的步骤）
培训需求调研的步骤：
先对培训需求进行分析，再确定对培训需求分析的方法，最后得出培训需求，并确定培训设计。
一、培训需求分析的思路
1、组织分析：
1）对企业未来的发展方向进行分析，以确定企业今后的培训重点和培训方向，2）对企业的整体绩效作出评价，找出存在的问题并分析问题产生的原因，以确定企业目前培训重点。
2、任务分析：
对企业各职位进行工作任务、任务达到的标准，完成任务所必需的知识、技能、能力一级其他一些因素的分析。
3）人员分析：
1）对员工绩效作出评价，并找出问题，确定解决当前问题的培训需求；
2）根据员工职位变动计划，对现有情况与未来职位要求进行比较，确定解决将来问题的培训需求；
3）对员工准备培训进行分析，确保员工有接受培训的意愿并具备基本技能。
二、培训需求分析的方法
观察法：
观察员工工作过程来进行培训分析；
问卷调查法：
编写问卷，让员工填写收集信息来进行培训分析；
资料查阅法：
通过查阅有关资料来进行培训分析；
访问法：
通过访问的方式来收集信息进行培训分析。
7.现代人力资源管理与传统人事管理的区别
1）人事管理以事为中心，主要是管理档案、人员调配、职务变动等具体事务性工作；
人力支援管理以人为中心，将人作为一种重要资源加以开发、利用、和管理。
2）人事管理属于静态管理，人力资源属于动态管理。
3）人事管理采用制度控制和物质刺激手段，人力资源管理采用人性化管理。
4）人事管理采用战术性管理，人力资源管理采用战术和战略的结合管理。
5）人事管理：
照章办事，机械呆板；
人力资源管理：
追求科学与艺术性。
6）人事管理：
手段单一，以人工为主；
工作方式多元化。
7）人事：
被动反应，人力：
主动开发。
8）人事：
上级决策，少参与，人力：
处于决策层，参与决策。
8.如何制定考核目标与绩效考核周期
制定绩效考核目标：
需要遵循明智（SMART）原则：
1、目标明确具体原则；
2、目标可衡量原则；
3、目标可达成原则；
4、目标相关原则；
5、目标时间原则。
制定绩效考核周期：
1、职位的性质，不同职位有不同的考核周期；
2、指标的性质，不同指标有不同的周期；
2标准的性质，不同的考核标准应有相应的考核周期，使员工完成相应考核指标。
9..如何平衡企业人力资源的供需平衡（如何平衡企业人力资源供需缺口）
供需平衡，结构不匹配：
1、进行人员内部的重新配置，以拟补空缺职位，满足这部分人力资源的需求；
2、对人员进行专门的培训，是他们能够从事空缺职位的工作；
3、进行人员的置换，释放企业不需要的人员，补充企业需要的人员，以调整人员结构；
供大于需：
1、扩大规模，或开拓新的增长点，以增加对人力资源的需求；
2、永久性裁员或者辞退员工，这种方法直接，但带来社会问题，政府会加以限制；
3、鼓励员工提前退休；
4、冻结招聘；
5、缩短员工的工作时间、实行工作分享或降低员工工资，
6、对富余员工进行培训，相当于储备人才，为未来发展做准备。
供小于需：
1、从外部雇佣人员，包括返聘退休员工；
2、提高现有员工工作效率；
3、延长工作时间；
4、降低员工离职率，减少员工流失，进行内部调配，提高内部流动；
5、将企业业务外包，减少对人力资源的需求。
10.怎样提高面试有效性
一、用人单位和主考官角度需采取的措施：
1、培训主考官提高主考官的素质特别是面试的专业素质；
2、变非结构化面试为结构化面试；
3、对面试结果分析评判，变纯定性分析为定量定性相结合；
4、引入其他人员甄别手段，丰富面试的实质内容；
5、提高面试的组织管理水平。
二、被面试者需采取措施：
1、让主考官相信你是空缺职位的最佳人选，2、让主考官相信你有诚意做这份工作；
3、让主考官相信你对该单位有价值。
11.人力资源管理为什么重视激励理论
人力资源开发与管理中，激励是其核心要素之一，无论是人力资源的获取、开发、或整合，激励都是贯穿其中的，因此，关于企业员工的激励也成为管理者们关注的话题，激励理论是行为学中用于处理需求、动机、目标和行为四者之间关系的核心理论，激励能激发人们内在动机，激励理论是业绩评价理论的重要依据，只有通过激励理论才能知道人们需要什么，什么业绩评价机制才能促进业绩提高。
12.企业基本薪酬设计应遵循什么步骤
基本薪酬设计的步骤：
1、职位分析，通过职位分析得出职位评价，2、同时做薪酬调查，3建立薪酬曲线，4最后确定薪酬等级，也就是确定基本薪酬；
基本薪酬设计应当注意内部公平和外部公平。
13.战略性人力资源管理的特征
战略性人力资源管理：
为企业能够实现目标所进行和所采取的一系列有计划、具有战略意义的人力资源部署和管理行为。
1、人力资源的战略性：
企业将人力资源看成一种竞争优势；
2、人力资源管理的系统性：
为获得可持续竞争优势而部署的人力资源管理政策、实践以及方法、手段等构成一种战略系统；
3、人力资源管理的战略性：
人力资源管理要与企业战略相结合，人力资源管理各组成部分或要素之间要相互结合；
4、人力资源目标的导向性，战略人力资源通过组织建构，将人力资源管理置于组织经营系统，促进组织绩效最大化。
14.人力资源规划包含的内容
人力资源规划：
其内容：
一、人力资源总体规划：
1）供给和需求的比较结果，2）规划期内企业对各种人力资源的需求和各种人力资源配置的总体框架，3）确定人力资源投资预算。
二、人力资源业务规划：
人员补充计划、人员配置计划、人员接替和晋升计划、人员培训与开发计划、工资激励计划、员工关系计划、退休解聘计划等内容。
15.影响薪酬管理因素
1、外部因素：
1）国家法律法规与政策；
2）劳动力市场状况；
3）物价水平；
4）其他企业的薪酬状况。
2、内部因素：
1）经营战略；
2）发展阶段；
3）财务状况
3、员工个人因素：
1）所处的职位；
2）能力与绩效；
3）工作年限
16.进行人力资源预测考虑因素
考虑两个方面的因素：
一、人力资源需求；
二、人力资源供给
需求：
1、考虑企业发展战略和经营规划；
2、考虑产品和服务的需要；
3、考虑职位的工作量；
4、考虑生产效率的变化。
供给：
1、考虑外部供给；
2、考虑内部供给。
17.结构化面试以及它的优缺点
结构化面试，又称标准化面试，根据特定的职位的胜任素质要求，遵循固定程序，采用事先制好的题目、评价标准和评价方法，通过考官与应聘者交流，评价应聘者胜任特征的人才测工程和方法。
优点：
提高面试效率，避免重要问题遗漏，可以对应聘者进行有效的比较。
缺点，灵活性不高，不利于对某一问题的深入了解，范围受限。
18.绩效管理与绩效评价（绩效评价）的区别与联系
绩效管理：
制定员工的绩效目标并收集与绩效相关的信息，定期对员工绩效目标完成情况作出评价和反馈。
绩效评价：
又叫绩效考核，在考核周期结束时，选择相应的考核主体和考核方法，收集相关的信息，对员工完成绩效目标的情况做出考核。
联系：
在进行绩效考核时，一种简易的方法就是根据考核者的总体印象对员工进行考核，就和绩效管理在形式上没有直接的关系，但是有绩效管理基础的组织，绩效考核常根据绩效管理过程中设置的绩效目标和标准进行的，绩效管理的目标设定过程和绩效考核标准的设定融为一体。
区别：
1、目标不同，绩效管理是为了达到一定的绩效亩薄啊，是以做事为中心，绩效考核是为了给一些综合的人事决定提供依据，是以人为中心2、对象不同：
绩效管理对象是单项绩效，绩效考核对象是整体绩效，3、内容不同，绩效管理包括目标和标准设定、监督和控制等活动，绩效考核包括绩效评价标准的设计，绩效评估等活动。
4、周期不同，绩效管理的周期比较短，并且随绩效项目差异而非常灵活，绩效考核的周期比较长，且相对固定。
19.结合所学知识就工作报酬谈谈你的看法
报酬包括：
外在报酬和内在报酬，外在报酬包括薪酬和非经济性报酬，薪酬有基本薪酬、可变薪酬和间接薪酬。
20.企业技能培训出现成绩不错的员工，但是回到工作以后绩效却没有得到改善的现象，你认为导致这样主要现象的主要原因有哪些。
1、培训的技能没有与职位所需要的技能相匹配；
2、员工对待培训只重视分数和结果，不重视技能学习；
3、培训时间短，所造成技能没有有效转化成实际应用。
21.如何理解人力资源管理者在部门的角色
人力资源管理者在部门中承担四种角色：
战略伙伴、变革推动者、员工激励者和人力资源管理专家。
战略伙伴，人力资源管理者和部门需要参与企业战略的制定，并保证战略的实施；
变革推动者，人力资源管理者和部门需要积极推动组织各项变革的实施；
员工激励者，人力资源管理者和部门要构筑员工和企业的契约，通过各种手段激励员工，让员工积极参与到工作中；
人力资源专家，要制定各种人力资源管理制度和政策的设计与执行，要承担相应的职能管理活动。
22.人力资源管理的模式有哪些？
四种模式，1、工业模式，以劳动关系的协调为主，关注工作规则的建立的建立、职位的晋升、职业生涯设计等；
2、投资模式，关注公平，管理重点转到培训开发方面关注员工的自主权、工作丰富话、培训和长期薪酬；
3、参与模式，强调团队合作、互相信任、思想一致到呢个；
4、高度灵活模式，管理方式必须适应多变的环境，采取灵活的模式，借助外包、聘请顾问等。
23.对比内容型激励理论中各个理论的异同。
1、需求层次分析：
生理需求，安全需求，社交需求，尊重需求，自我实现的需求
2、ERG理论：
生存需求，关系需求，成长需求
3、双因素理论：
保健激励因素理论
4、成就激励理论：
权利需求，归属需要，成长需要
同：
需求层次将人们需求进行区分，揭示人们内心变化的一般规律，ERG理论类似于需求层次理论的需求层次，双因素理论，保健相当于需求层次的较低的需求，激励因素相当于需求层次的较高需求。
异：
需求层次理论把层次看成固定的机械上升运动，没有考虑人的主观能动性；
ERG理论认为人有两种或两种以上的需求占主导，同时有“挫折与倒退”机制；
双因素理论，激励的目标更明确，更有针对性；
成就理论集中于在生理需求得到满足后，人们还有哪些需求。
24.薪酬调查的定义及程序
薪酬调查：
收集同一地区或同一行业其他企业的薪酬信息，从而确定市场薪酬水平。
程序：
1、确定调查的职位，2、确定调查范围，3、确定调查的项目，4、进行实际调查，5、分析调查结果，6、与职位分析相结合，得出薪酬曲线。
25.招聘的工作程序是？
1、确定招聘需求；
2、制定招聘计划（招聘的规模，招聘的范围，招聘时间，招聘预算）；
3、开始招募人员；
4、选择所需人员；
5、录用、6、效果评估。
26.应如何来衡量人力资源部门的绩效？
运用平衡计分测评卡对人力资源部门的服务和信息传递工作进行评价，包括：
客户纬度、内部业务维度、创新和学习纬度、财务纬度来考核人力资源部门的绩效。
27.培训与开发的步骤
1、对培训需求进行分析，2、制定培训计划，3、对培训计划进行实施，4、实现培训技能转化为现实劳动力，5、对培训效果进行评估。
28.如何理解人力资源管理的地位和作用
地位：
人是行为的主体，管理的目的之一就是采用特定的方法，充分发挥人的积极性，主动性和创造性。
有效管理者，即把人看做管理的对象和客体，又把人看成管理的主题和动力。
作用：
1、科学化的人力资源管理是推动企业发展的内在动力；
2、现代人力资源管理能够使企业赢得人才的制高点。
29.内外招聘，及其有何利弊（优缺点）
内部招聘：
下级人员升职，同级人员调换或工作轮换，上级人员降职来填补空缺；
外部招聘：
学校毕业生，竞争和其他公司跳槽人员，失业者，老年群体，军人，自由雇佣者。
内部招聘的优点：
有利于提高士气和发展期望，人对组织内部比较熟悉，对组织慕白有认同感，风险小，节约时间和成本，缺点：
引发内部过度竞争，失利者会因此降低士气，新领导难建立威望，一出现近亲繁殖，不利于组织变革。
外部招聘的优点：
为企业带来活力，避免企业内部竞争引发的紧张气氛，给内部员工压力，激发他们的动力，选择面广可招聘到优秀的员工，缺点：
打击员工，使员工感觉晋升无望，外部人员不了解组织，需要时间适应，对外部人员不是很了解，不容易做出客观评价，可靠性较差，外部人员不一定认同企业的价值观和文化，会给企业带来不稳定因素。
30.培训开发的方法有哪些？
主要内容是什么？
在职培训
1、学徒培训：
经验丰富人员和新员工结成师徒关系；
2、辅导培训：
受训人员以一对一的方式向经验丰富的员工进行学习的方法；
3、工作实践培训：
让员工体验不同岗位的各种关系、问题、任务、需求等，来对新员工进行培训与开发；
脱产培训
4、授课法：
通过讲授或演讲的方式来对受训人员进行培训；
5、讨论法：
培训人员与受训人员共同讨论并解决问题的培训方式；
6、案例分析法：
给受训者一些案例自己独立进行分析，并让他们相互进行讨论，提出解决办法；
7、角色扮演法：
给受训者提供一个真实的情景，让他们扮演不同的角色，做出他们认为适合每种角色的行为，表现出感情，培训者随时提供指导结束后组织大家讨论，各自对扮演的角色发表意见和看法；
8、工作模拟法：
利用受训者在实际工作中使用的设备或模拟设备，以及实际面临的环境对他们进行培训。
9、网络培训法：
通过利用互联网对受训人员进行培训，这种培训打破时间和空间的限制，培训者和受训者不需要面对面地进行培训。
10、拓展训练：
也叫冒险学习法，利用户外活动来开发团队和领导技能的培训方法。
11、行动学习法：
给团队或工作小组一个在实际工作中会真实遇到的难题，让他们想办法解决这一困难，团队成员需要制定行动计划并实施。
31.什么是职位分析？
步骤？
职位分析：
步骤：
1、准备阶段：
确定职位分析的目的和用途，成立职位分析小组，对职位分析人员进行培训，做好其他必要准备；
2、调查阶段：
制定职位分析得时间计划进度表，根据职位分析的目的选择搜集资料，搜集工作的背景资料，搜集职位的相关信息；
3、分析阶段：
整理资料，审查资料，分析资料；
4完成阶段：
编写职位说明书，对整个职位分析过程进行总结，将职位分析结果应用到人力资源和企业管理的相关方面，发挥职位分析的作用。
32人性假设对人力资源管理的意义？
人性假设在一定程度上是管理者对人的价值、人的尊严和人在生产中的地位和作用的认识有了转变，并在此基础上发展了以挖掘人的内在潜力为重点的管理方法。
33.马斯洛需求层次理论对人力资源管理的意义
马斯洛的需求层次理论将人们的需求进行了内容上的区分，结识了人类心理发展的一般规律，这对管理的实践具有一定的指导意义，但同时也存在一些问题。
他自己也承认这一理论没有得到实证研究的证明，此外该理论是固定的机械上升运动，没考虑到人的主观能动性；
满足需求将不再成为人们行为的动机，但满足的意义解释不明确；
现实中，当一种需求满足后，很难预测哪一种更高层次的需求会成为下一个必须满足的需要。
34.人力资源管理的主体是？
广义：
总裁，人力资源管理及部门直线经理及其他经理，员工
狭义：
人力资源管理者及部门。
35.期望理论对人力资源管理的指导意义？
按照期望理论的观点，人力资源管理要达到激励员工的目的，就必须对绩效管理和薪酬管理进行相应的改善。
在绩效
升级会员 