采 购 策 略Word文档下载推荐.docx

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开源节流化

供应合理化

交易简单化

契约规范化

策略双赢化

人员轮换

采购功能

原物料采购

包材料采购

消耗材料采购

固定资产采购

采购所需技巧和能力

谈判技巧

交际和口才

进度跟催技巧

异常处理

沟通协调

快速应变

采购工作内容

开发供货商

供货商评鉴

成交条件谈判

供货商辅导

订单处理

进度跟摧

VDCS反馈跟进

不良品退货

单据收集和结报

货款跟摧

呆滞处理

库存稽核

结报所附表单

订购单

交货通知单

特采单

扣款通知单

收料退回单

对账单

供货商付款动态表

转厂证明

INVOICE&

发票

供货商月结汇总窗体

月结应付帐款汇总一览表

月结应付帐款汇总柱形表

月结应付帐款百分比图

供货商成交条件作业流程

1.目的

成交条件作业,明确同供货商之责任与权益

2.指导原则

2.1明确双方责任,保护公司权益

2.2遵循采购策略,合理地开发和利用供货商资源.

3.供货商成交条件作业流程（见附业）

4.名词解释

T/TTelegraphicTransfer电汇

L/CLetterofcredit信用证

DDPDeliveredDutyPaid货交入口国家连税

DDUDeliveredDutyUnpaid货交入口国家不含税

FOBFreeOnBoard到岸价

CIFCostInsuranceFreight离岸价

B/LBilloflading海运提单

AWBAirwayBill空运提单

AQLAcceptableQualityLevel合格质量标准

供货商辅导作业

1.目的

提升供货商交货质量,针对质量异常,供货商制程和质量系统,进行辅导改善,以满足生产需求和客户要求.

2.适用范围

本公司所有供货商

3.供货商辅导条件

3.1质量异常连续两次且供货商改善不佳者

3.2相同料号之货物连续两次被退货者

3.3质量不稳定者

3.4供货商评价为C者

3.5策略性供货商但体质不佳者

3.6月批退率大于5%且有诚意改善者

4.供货商辅导作业流程（见附业）

5.附表

5.1供货商辅导记录

5.2VDCS

5.3特采申请单

供货商评鉴及评价

1.供货商评鉴

1.1目的

保证适时,适量,适质,适价进料.建立良好的供应链系统.创造双赢多赢局面.

1.2适用范围

本公司原物料,包材之供货商及委外加工

1.3供货商评鉴

1.3.1供货商评鉴作业流程（见附表）

1.3.2新开发供货商评鉴均需评鉴

1.3.3评鉴等级

AA级91-100分

A级81-90分

B级71-80分

C级60-70分

D级60分以下

1.3.4评鉴等级处理

1.3.4.1C级以上列为合格供称商,列入AVL名册

1.3.4.2C级以下者,可视乎供称商潜力决定是否进行第二次评鉴,如需第二次评鉴者,待其改善后再做评鉴,如仍不合格者,不再申请评鉴.

1.3.4.3合格供货商遵循采购作业程序作业及成交条件作业流程

2.供货商评价

2.1供货商评价作业流程（见附表）

2.2供货商评价记录（见附表）

2.3供货商质量记分办法

2.4交期评价

2.5质量配合评价

2.6交期配合度评价

2.7评价作业

2.8供货商资格检讨

3.附表

3.1供货商调查表

3.2供货商评鉴/评价通知单

3.3合格供货商名册

3.4供货商每月评价记录

3.5供货商交货质量记录

3.6供货商评价汇总

3.7合格供货商资格检讨

现代物料管理技术查核及计算机化

讲授大纲

页次

一物料的定义──────────────────────１

二物料的种类──────────────────────１

三现代物料管理的特性──────────────────１

四物料需要库存的理由──────────────────1

五物料及物料管理的重要性────────────────２

六现代物料管理的范围──────────────────３

（1）采购作业

（2）物料规划

（3）物料预算

（4）仓储作业

（5）物料搬运

（6）存货管制

（7）盘点与呆废料处理

（8）物料需求计划（MRP）

（9）计算机化的物料管理系统

（10）物料需求预测

（11）价值工程

（12）MＲＰⅡ

七　现代物料管理技术──────────────────８

八　物料稽核范例───────────────────１９

九　如何建立ＭＲＰ计算机化系统意见───────────２２

一　物料的定义：

此处所谓的物料是广义的,与英文中“Inventory”同义,而非狭义的”Material”

FredHanssman对物料下的定义是”物料是具有经济价值的资源”

根据以上的定义,物料管理就是研究如何以最经济的方法,得到所需要的物料,以满足未来在生产,销售,及提供服务上的需要.

二物料的种类:

根据机关别,物料的种类如下:

机关别物料的种类

工厂原物料.零组件.半成品.成品

银行现金.银行行员的时间

医院病床.药品.供应品.医护人员的时间

航空公司飞机座位.维护用零件.空服人员的时间

三现代物料管理的特性:

物料既然是提供生产及服务之所必需,故需配合生产及提供服务的需求,以最低成本,适时提供适量及适质的物料,以符合顾客的需要;

也就是说,应该配合生产及提供服务的排程,以最经济的方式,及时提供所需要的量及质的物料;

要达到以上目的,必须对物料的各项成本,物料的系统（模式）,生产的排程及预测等能有系统的认识及分析,并利用计算机协助处理有关物料的庞大数据数据,并根据有关的物料模式,迅速而正确的求出物料管理的最佳决策（何时订购?

订购多少?

）,使物料的成本为最低,这也就是物料管理的终极目标.

四物料需要库存的理由:

生产过程中或提供服务的过程中,如果提供的物料不够,则将使生产或服务终止及停顿,造成误期或影响服务的质量;

但是,如果提供物料太多,则会造成资金的积压及物料成本的增加,因此,如何提供适量的物料（适量的库存）是非常重要的,综合各项理由,物料需要有库存的理由是:

（1）为满足物料订购期间,生产或提供服务的需要.

（2）为经济的理由,为了买到便宜的物料,一次必须订购一定数量的物料---经济订购批量,如此可得单价较便宜的物料,以降低成本.

（3）为安全存量的理由:

物料订购期间,物料的需要量可能呈现不稳定.因此,必须有安全存量,以满足此种需求增加的物料（超过平均用量时）.

（4）连续制程中,某一过程若发生故障而无法生产时,必须有此制程的成品之库存,以应需求,而免使整个制程中断.

（5）季节性的物料:

有些物料之供应有季节性,因此必须有库存,以备季节过后之需要.

（6）基于投机心理的理由:

有些物料的价格会有大的菠动.因此,在低价位时,大量买进,在高价位时,再卖出.

五.物料及物料管理的重要性:

（1）物料影响经济

在公司及机关来说,物料是一笔相当大的投资,必须慎重处理,做好管理决策的工作;

又由于制造过程的繁复,物料种类的繁多,如何适时,适量,适质的提供物料,需要现代化的物料管理技术及工具（藉助计算机及系统分析的方法）.物料之于工商业,为生产及销售之来源,获取利润之桥梁;

故需日夜计理,周详谋算,以争取最大的利润;

又物料种类繁多,需用对象,数量,时间与空间,常有很大的差异,以种类繁多之物料,供应千差万别,非用现代化物料管理的技术及方法不可.

（2）物料成本占总生产成本的比例:

根据L.P.Alford的调查,美国各工业之生产成本中,物料成本占的比例:

水泥业是17%,电话设备业为21%,家具业为40-70%,生铁业为55%,铝包电缆业为70%,电线业为85%,麦粉业为90%;

从以上数据可知,要降生产的成本,设法降低物料成本首当其冲.

（3）购料支出占总支出的比重:

根据日本银行在1958-1959年所作之调查,购料支出占总支出的比重分别是:

汽车业是66.83%,纺织业是69.62%,钢铁业是60.36%,制造业的平均约为53.7%,由此可知,物料在工商业中所占之地位,如能做好物料管理,则对产销成本及财务管理有很大的影响.

（4）物料库存金额占资产总值的大宗:

根据F.C.Moore的调查,存料金额占资产总值的25%,工业中之固定资产,现金及短期债权等各项资产,项目繁多,仅存料一项即占1/4,因此,对此项重要资产,必须妥善管理,否则,对企业将有莫大不良的影响.

六.由于近代的物料管理是整体性的考虑一切与物料有关的作业,进而规划生产及采购,分析物料价值,控制存货,因此,物料管理的范围也就不仅限于仓储,存货控制等传统的重霜物料管理作业了,今就重要的几项工作,分别简单说明如下:

采购作业可说是物管中对外的一面,也就是因应生产单位的需要向外购买的物料.这个作业的主要工作是适时.适当价格.给生产部门提供适当数量与适当质量的物料.为了完成这个工作目标采购作业包括了订货.比价.运输.检验等以及以下几个非一般性的作业:

1.由公司的政策制定采购程序,例如传票制度.

2.与公司决策阶层沟通,以求取对采购作业适当与完整的评估.

3.研究发展以探讨替代性物料（给已生产之产品）或新的适当物料（给新发展之产品）并找寻物料的适当（低成本与稳定）来源.

物料的规划是采购执行的蓝本,而其作业是根据生产上对产品的需求,产能的预估,设备劳动力的配置等导出实际生产日程而求得物料需求的.物料规划中包括订货,收货时间的决定,物料的种类规格及数量都得与订货配合.

（3）物料预算:

由物料规划可以计算出一个大约的物料购买支出表,而物料预算就可由此而出,许多公司不采用物料预算,但物料预算可以给财务部门一个心理准备,让他们知道有多少资金要为采购预先保留.

物料规划及物料预算都是预先计划的方法,越早计划,越容易与其他部门协调配合,况且按计划行事,容易收到预期的效果.但计划与预算都应有适当弹性,更须与对产品的确实需求相配合,保持高警觉性与迅速的反应,否则,过量或不足的存货就会产生,而失去了规划的原意.

物料的编号,建卡以及放置储存等都不能随意,随意是系统的最大敌人,是一切麻烦的来源.从物料检验合格与清点入库后,到被领到生产部门去使用之前,物料是一直在仓库中,存放的方式,存放的位置,仓库的通风,防潮,防虫,或物料搬运系统等等,这些都关系到物料使用的效果,不可不察,进一步的配合作业需要,时常应检讨现有仓库设备考虑更新,往往更新设备所省的足可应付投资的支出.

如何将物料搬到公司来,又如何将物料运到现场,及如何将成品运到市场也是值得推敲思考的.

存货量与订购批量是存货管制中互为因果的两大因素,而存货管制的主要工作是测定各项有关存货的成本,在减少资金积压与减少因待料而停工的机会或重新装置（或订货）的成本两项互为冲突的目标下寻求一个平衡.

（七）盘点与呆废料处理

对于手头上的物料必须定期和不定期的盘点,以求账目与实际情况的符合,更能因此对呆废料加以发掘并处理,处理呆废料除在帐上要更改外,尚!

须找寻浪费最小的处理的方式,也就是求取最大的残余价值.

物料管理可以有效地减少成本而增加利润,这可以从材料占售价中的百分之五十以上看出来,但企业单位往往忽略这浅显易见的事实而在其他效果不彰的地方精打细算.

根据生产销货的预测,可以决定最终成品的需求数量,由物料需求单（BillofMaterial）,可决定组成此成品所需要的原物料及零组件及半成品的数量;

MRP是物管的新的方法,它是针对这些构成成品的零组件及原物料,研究如何配合此成品的生产排程,利用计算机及物料的档案,以最经济的方式提供这些原物料及零组件,使得生产可以顺利进行,有关MRP详细情形,容后研讨.

（9）计算机化的物料管理系统:

由于一个公司,机关的物料种类很多,要想在很短的时间内,做出正确的物料决策（采购时间及数量）,必须有系统的分析,建立物料的模式以及用计算机做物料的数据处理.

（10）物料需求的预测:

1.独立性需求的物料---最终成品

根据过去的资料或机率分配,预测未来的需要.

2.非独立性需求的物料---原物料,零组件及半成品,根据所组成的最终成品的材料单（BillofMaterial）决定.

（十一）价值工程

选择替代的材料,使成本降低,而产品的功能不受影响---价值工程是

合设计,制造和采购各方面的注意力,使集中于一个目标上,那就是同等的性能,更低的成本（考虑材料的价格,加工的成本,运输的成本）.

（十二）制造资源规划（MRPⅡ）

MRPⅡ是一个包含制造,财务,市场,工程,采购及销售的系统.它是一个整体系统,具有仿真及分析的功能,详见附图一:

Realistic

Figure1MRPIIDiagram