信息系统项目管理师人力资源管理参考范文精选5篇Word格式.docx
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利用工具和技术进行团队建设，比如“一起出去爬山”、“聚餐唱歌”进行团建活动，通过这些活动，获得了什么
团队管理
我们需要跟踪团队成员的绩效以及项目的绩效，需要进行反馈，对冲突进行管理，提高项目绩效
团队管理的重要性，比如团队出现的冲突，如何管理，采用什么手段进行分析化解
范文1：
论信息系统项目的人力资源管理
摘要：
2016年3月，我作为项目经理参与了XX市社保信息管理系统项目的建设，该项目投资共580万元人民币，建设工期为1年普通过该项目的实施，在XX市建成了集中统一的社会保险信息管理系统，建成了市级劳动保障数据中心，实现了“数据大集合”和业务经办的全程信息化。
该项目于2017年3月，通过了业主方的验收，赢得了用户的好评。
本文结合我的实际经验，以该项目为例，讨论了信息系统项目建设过程中的人力资源管理，主要从规划人力资源管理、组建项目团队、建设项目团队和管理项目团队四个过程，有条不紊的进行人力资源管理，加之进行了良好的配置管理，在整个项目建设过程中始终遵循了变更控制流程，合理运用人力资源管理的措施，使该项目顺利完成了既定目标。
正文：
2016年3月，我作为项目经理参与了XX市社保信息管理系统项目的建设，该项目投资共580万元人民币，建设工期为1年，通过该项目的实施，在XX市建成了集中统一的社会保险信息管理系统，建成了市级劳动保障数据中心，实现了“数据大集合”和业务经办的全程信息化。
同时也满足了社会公众对社会保险事务的有关服务要求、与相关部门的横向信息交换、市一区（县）一街道（社区）延伸的三级应用，形成全市统一的安全、快捷、便民的社会保险信息服务和管理体系。
本项目采用满足J2EE标准的B/S/S三层架构技术，以Oracle数据库为支撑，符合“金保工程”技术规范和联网要求。
开发过程应用轻量级J2EE架构，基于MVC模式的Struts框架，以Ibatis作为持久化层，采用Spring进行中间层（业务层）建设，应用服务器采用浪潮高性能服务器。
本项目针对市、区（县）、街道（社区）三级社保信息管理机构，包含业务经办、公共服务、基金监管、宏观决策等四大业务子系统，统合养老保险、医疗保险、失业保险、工伤保险、生育保险和住房公积金等的主要功能模块。
实现业务专网纵向上三级机构的全面贯通，横向上与合作银行实时联网，提供对经办工作的全流程管理，确保社保工作流程规范、数据准确、管理高效、服务便捷。
项目人力资源是创造一切项目成果的本源，项目人力资源管理就是通过人力资源规划，把大家组织起来，根据工作性质和各成员的特点“因人施用”。
因此，在本项目中人力资源管理显得尤为重要，项目实施过程中，我作为项目经理除了对其余管理领域进行克尽职守的管理外，本文特别围绕人力资源管理从如下几个方面进行论述。
一、规划人力资源管理
规划人力资源管理就是决定项目参与者角色、职责和汇报关系的过程。
作为项目经理的我深知，高效率的好团队出自良好的人力资源规划；
因此在本项目的初期，我根据项目管理计划及参考公司以往类似项目并结合本项目的实际资源需求，通过项目组织图和职位描述识别出本项目需要的人员，包括：
项目经理1人、需求分析人员4人、设计人员3人、代码开发人员13人、测试人员5人、现场软件和硬件实施人员6人、配置管理员1人、质量管理员1人等，其中配置管理员和质量管理员属于兼职人员，他们在多个项目中兼职，实现了人力资源配置最大化。
我在规划人力资源管理的过程中力求角色和职责清晰，按照各种岗位的职能来约定人员的能力要求，充分考虑了相关人员进入与退出项目的时间，避免了在项目实施过程中的职责不清造成相互推诿的情况。
同时还对如何获得这些资源、需要什么培训、如何进行认可与奖励进行考虑，也就是对人力资源管理的后续过程进行了规划。
最终形成了人力资源管理计划。
二、组建项目团队
组建项目团队就是一个获取人力资源的过程。
在制定了人力资源管理计划后，我开始着手组建项目团队。
首先，是向公司人力资源部要求将预分派到本项目的人员安排到位，基本落实了本项目要求的骨干人员，但发现代码开发人员和测试人员有缺口，原因是公司近期同时进行的项目较多，实在抽不出人手来了；
经与人力资源部协商，确定通过招募和采用多标准决策分析的方式向社会公开招聘符合本项目要求的代码开发人员和测试人员。
最终于项目启动之前，所有的项目组成员全部到位，至此我充分考虑到项目成员的工作兴趣和职业发展意愿，尽量发挥项目成员的特长，让每个人从事适合自己的工作岗位。
三、建设项目团队
建设项目团队就是通过开展一系列活动提高团队的战斗力。
主要包括提高团队成员个人的技能和提高团队成员之间的信任感和凝聚力，为共同目标而高效率地协同工作。
为实现这个目标，我根据人力资源管理计划和项目人员所从事的岗位要求，通过安排项目成员集中办公的方式，培养了集体荣誉感和团队精神，同时制定了项目内部的培训、活动计划。
在项目实施期间，我们一共进行2次业务培训、4次技术培训和3次管理知识培训，通过多种形式的培训计划，充分调动项目成员积极提升自身技能水平的热情，技能的提升为项目的实施过程扫平了沟通上的障碍；
同时开展周期性的团队建设活动，如每月月末都安排一次项目聚餐，营造民主平等、相互信任的团队氛围。
建立明确的团队考核与评价标准，工作结果公正公开、赏罚分明，并将绩效信息记录备案，最终反映到年终奖的考评中。
四、管理项目团队
管理项目团队是指跟踪个人和团队的执行情况，提供反馈，解决问题和协调变更，以提高项目的绩效。
在项目实施过程中，我根据人力资源管理计划、团队的绩效评价以及记录的问题日记等，充分了解各项目成员的基本情况，然后有针对性的观察各项目成员的工作状态，一旦发现存在过激的异常情况，就主动积极的与其约谈，努力开导并协助其探讨解决问题的方法；
当然，对于非常好的表现，我会第一时间表达我的关注与肯定。
冲突管理是项目团队管理的最大挑战。
对于团队中出现的冲突，我主要采用合作/解决问题的策略，力求在双赢的模式下友好的解决问题。
比如，项目成员小张和小李因各自所负责模块出现接口的互不兼容问题，各执已见发生了争执；
我了解具体情况后，通过对双方进行了开导和说服，最终顺利解决了此次冲突。
经过我们团队的不懈努力，历时1年，本项目终于于2017年3月，通过了业主方组织的验收。
在合同规定的工期内出色的完了各项任务，截止目前，该系统已经成功上线1年多的时间，运行状况良好，得到了业主方的好评。
本项目的成功得益于我成功的人力资源管理，当然，也存在一些不足之处，值得我及团队成员反思，比如：
对如何灵活处理冲突的各种策略把握的不够熟练，导致一些冲突处理不当；
个别团队建设活动策划得欠妥，导致大家参与的兴致不高。
不过，经过我后期的纠偏，并没有对项目产生什么影响。
在今后的学习和工作中，我将不断的充电学习，和同行多进行沟通交流，提升自己的业务和管理水平，力争为我国信息化建设做出自己的努力。
范文2：
息系统项目的人力资源管理
2018年6月，我参加了XX省农商银行绩效考核系统项目的建设，担任了项目经理的角色，该项目投资共670万元人民币，建设工期为一年。
该农商银行共有89个分行，120个银行网点，通过该项目的建设实现了从多角度量化分析柜员、客户经理、部门经理、支行行长、会计主管的工作量以及对银行的利润贡献率、各个分行银行网点的贡献率等指标，实施对相关人员工作量、工作效率和利润贡献度的量化考核，为银行提供全面、客观、科学的考核数据，实现对不同对象的业绩考核，从而为银行制定有效人才激励机制提供有力保证，实现银行绩效管理目标。
该项目作为XX农商银行的战略性项目，旨在全面革新地方性农商银行绩效管理模式，受到了XX农商银行和本公司的高度重视。
本人也在项目管理中，结合公司要求和项目实际情况，科学的应用信息系统项目人力资源管理的理论知识。
该项目于2019年6月顺利验收，系统运行稳定并具有良好的行业示范作用。
本文结合作者的实际经验，以该项目为例，讨论了信息系统项目建设过程中的人力资源管理，主要从规划人力资源管理、组建项目团队、建设项目团队、管理项目团队四个方面进行阐述。
该绩效管理系统的主要功能包括考核指标体系管理、支行绩效管理、客户经理考核、柜员考核、会计和信贷主管考核、业务头寸报表、大客户信息跟踪。
该项目的干系人涉及到客户方项目领导、客户方顾问、客户方项目负责人、我方项目领导、项目顾问、项目经理、分析设计又员、开发人员、测试人员、美工等。
由此可见，该项目周期长、投资大、干系人多，有效的管理是项目成功的关键。
由于本项目的顺利上线涉及到业务的考核，因此，在本项目中人力资源管理尤为重要。
通过公司的项目经理竞选机制，我有幸获得了公司和客户方领导的信任，成为该项目的项目经理。
，全面主持项目的管理工作。
在本项目中，我除了对其他管理领域进行克制恪守的管理外，特别对人力资源管理从如下几个方面进行了管尊。
项目成功实施的一个前提就是建立一个紧密组织，该组织需要有统一的目标和统一的管理，所以我们为该项目制定了项目管理计划。
首先，在项目管理小组内部讨论后，我们确定了该项目所需要的专业技能的人员，在此基础上创建了项目的组织结构图，明确描述了项目的组织人员架构，该项目配备了两个项目副经理，分别负责软件设计工作和硬件系统集成工作。
在创建好组织结构图之后，我们结合工作分解结构WBS和负责完成工作的项目成员建立一个映射关系，明确每个项目成员的工作内容和职责，即责任分配矩阵RAMo如系统软件开发人员负责开发系统软件，以及配合软件测试人员完成软件测试的工作，网络工程师负责网络设备的集成及网络联调工作等。
在确定了项目人员的需要之后，针对项目的下一步工作就是如何获得所需要的成员，即组建项目团队。
在完成了人力资源管理规划之后，作为项目经理，我开始邀请项目管理小组成员一起开会沟通如何给项目分配待定的人员，或者从外部获取项目所需要的人力资源。
考虑到该项目的人力资源需求以及我公司的人员组织结构，由于我公司的软件设计人才充足，我们决定软件系统的设计工作完全由公司内部的技术人员负责：
硬件系统集成工作，由于我公司缺乏专业的小型机工程师，而小型机主要运行银行的重要业务应用，在整个系统中非常重要，因此我们决定在外部采购1个专业的小型机系统工程师，加入项目团队，在与公司人力资源部经理沟通后，我们提出了人员招聘要求，面向社会招聘。
其他的硬件工程师决定从我公司技术部门内部抽调，如服务器存储工程师、网络和网络安全工程师、综合布线工程师等。
在招募好项目人员之后，项目团队形成，配置好资源日历，以表格形式呈现出项目的各个阶段需要到岗的人员情况，将资源日历下发给每一位项目组成员。
至此，该项目团队组建完成。
当招募了项目需要的项目人员后，我们发现项目成员技术能力的参差不齐，成员之间并不熟悉彼此的工作方式等。
为了改进和提高团队成员的个人能力，提高项目团队的信任感和凝聚力，最终使项目取得成功。
我采用了如下一些措施来帮助项目组成员更有效的一起工作来提高项目绩效。
（1）召开项目组成立会议。
作为项目经理，我首先介绍该项目的概况，包括该项目的建成目标、在公司的关注地位、项目预算、工期要求、质量要求、技术要求等以及我们公司和项目组在该项目上的期成指标。
然后在会上宣布成员名单和所属部门以及各成员的职责。
宣读项目组工作流程，重点提出大家团结一致，服从领导，按照项目组流程办事。
我们开此会议的目的是让项目组成员了解项目和了解自己现在和将来在该项目中的角色，隐含的告诉他应该做什么和应该怎么做，对于可能出现的不规范行为有一个事前约束作用。
（2）使用奖励和认可制度。
项目组对为了实现富有挑战性的目标而加班的员工和帮助同事处理难以解决的问题的员工进行物质奖励和表扬。
如一技术人员帮助另一技术人员搞定一个技术难题，或者一个组帮助和指导另一个组完成一个任务。
这样在会整个项目组会营造出一种互帮互助的氛围，使我们团队成员之间增加了信任，为项目顺利进展奠定了基础。
（3）增强团队的凝聚力。
在项目实施过程中，作为项目经理，我非常注意与项目成员之间的沟通。
我会经常组织一些项目之外的活动，如组织项目组成员爬山、聚餐等，通过这些活动增加团队成员之间的相互了解和相互信任，提供团队的凝聚力。
（4）技能培训。
在该项目中，项目组招募了8名工作1-2年的程序员，考虑到他们可能存在的经验不足问题，以及对银行业务架构的不了解，我在项目内部成立了培训小组，由富有经验的资深运维人员定期对他们进行技能培训。
通过以上团队建设措施，不仅提高了项目组的个人绩效水平，也为整个项目团队的建设提供了帮助。
在项目的整个实施过程中，如何管理好项目团队非常重要，作为项目经理，我主要通过绩效考核和沟通的方式来管理项目团队。
在该项目的实施过程中，遇到一个非常棘手的问题。
在进行小型机和存储的联调时，经过多次尝试，存储设备始终无法识别到小型机设备，直接影响到软件系统的联调工作。
而让人头疼的是，小型机工程师和存储工程师都认为问题出在对方，让对方去找问题。
这样，项目实施工作无法继续进行下去，陷入僵局，眼瞅着影响到项目工期，我首先分别与两位工程师单独进行沟通，倾听他们对于该问题的想法，再将两位工程师叫到一起，让他们冷静下来，给他们分析利弊，一定要通力合作将此问题解决。
最后，在双方共同合作下，对可能存在的技术问题进行仔细分析，终于找到问题的源头是存储系统的版本与小型机的操作系统版本不能兼容，必须升级存储系统版本才能解决这个问题。
于是，在协调厂家资源后，在厂家工程师的配合下，将此问题解决。
经过我们团队不懈的努力该绩效管理系统在2019年3月底试运行成功，并在6月初通过了验收，为银行提供全面、客观、科学的考核数据，实现对不同对象的业绩考核，从而为银行制定有效人才激励机制提供有力保证，实现银行绩效管理目标。
回顾整个项目过程，虽然项目工期长、业务复杂、干系人多，但是通过我有效的人力资源管理，还是多次受到公司和XX农商银行的表扬，并按时上线验收。
但在这其间也有一些问题存在，比如：
在项目的实施过程中，由于系统业务需求一变再变，导致项目章程制定人力资源与原计划相比略有延误，以及在项目实施工程中有个别团队成员推诿、扯皮的现象，不过经过我后期的纠偏，并没有对项目产生什么影响。
在后续的学习和工作中，我将不断的充电学习，积极和同行进行交流，提升自己的业务和管理水平，为我国信息化建设贡献出自己的一份力量。
范文3：
2018年2月我作为项目经理负责了某市第三人民医院数据集成平台的建设。
该项目投资400万元人民币。
建设工期为1年。
通过该项目建设，实现医院各业务系统互联互通和数据的高度共享，从而打破信息壁垒。
在提高各业务系统集成效率，减少系统接口成本的同时，使得医疗大数据的分析和挖掘成为了可能。
以及为下一步智慧医院和市区县乡四级联动的医联体的建设提供了坚实技术保障。
2019年2月，该项目顺利通过院方验收，在赢得院方好评的同时，该项目也成为当地医疗信息化行业的标杆项目。
本文结合作者实践经验，以该项目为例，重点论述了信息系统建设工作中的人力资源管理，从规划人力资源管理、组建项目团队、建设项目团队、管理项目团队四个典型过程进行论述，并进一步探讨了人力资源管理与成本管理的关系。
一个完善的医院信息系统通常由上百个子系统构成，而这些系统随着医院发展需求逐步建设的，他们来源于不同厂家，基于不同的技术，牵扯众多专业领域，缺乏统一的数据交换标准。
而医院信息化能够取得成功的关键是保证各个子系统的有效集成及数据的高度共享。
子系统缺乏纵横联系，形成信息孤岛已经成为医院信息化发展亟待解决的问题。
某市第三人民医院决定启动数据集成平台系统的建设。
项目采用公开招标的方式，该工程被医院列为重点项目。
2018年2月，我公司中标了该数据集成平台项目，我作为项目经理参加了该项目的建设。
该项目建设金额为400万人民币，项目建设工期为1年。
该项目投资大，工期长，时间紧，干系人较多，属于一个大型项目，我用了项目型的组织架构，我从各职能部门抽调骨干人员，组建了项目团队。
项目组成员包括项目经理1人、需求分析人员4人、设计人员3人、代码开发人员13人、测试人员5人、现场软件和硬件实施人员6人、配置管理员1人、质量管理员1人等，其中配置管理员和质量管理员属于兼职人员，他们在多个项目中兼职，实现了人力资源配置最大化。
由于本项目的上线决定了医院整体信息化建设水平，因此，人力资源管理显得尤为重要。
在本项目中，我除了对其余管理领域认真管理外，特别对人力资源管理做了如下几个方面的管理。
规划人力资源管理是确定项目角色、职责以及报告关系的过程，和创建一个项目人员的配备管理计划的过程，我们根据项目管理计划的要求，并借鉴了以前项目的经验。
利用公司模板，召集项目组成员及项目干系人召开了规划会议。
在全体参与下制定了一份详尽的、科学的人力资源管理计划，用于指导项目如何组建项目团队、建设项目团队、管理项目团队。
例如，本项目中我们识别出本项目需要的人员包括：
我将项目组分成了四个小组，分别为数据中心组、软件开发组、平台测试组和硬件集成部署组。
确定的报告关系如下：
小组成员需要小组长汇报，小组长负责向我汇报，配置管理员直接向我汇报，而质量管理员向公司质量管理部汇报。
并在人员的配备管理计划中详细描述了这些角色需要的技能和经验、承担的责任、加入项目组的时间、离开项目组的条件等，并画出项目组织结构图。
组建项目团队是确认可用人力资源并组建项目团队的过程。
根据角色和职责、项目组织结构图及人员配备管理计划，我开始着手组建项目团队。
组建团队首先要确认人员岗位，协调好专家、骨干和普通人员的比例，如果使用的优质人才比例过大，项目成本必然超支。
如果普通人员比重过大，项目进度和质量可能会受到严重影响。
所以必须协调好最优人员配比，从而达到保证项目质量、进度和成本可控。
首先是与相关的职能部门经理谈判要人。
比如，向软件开发部要开发人员，向系统集成部要集成人员，向质量管理部要配置管理人员和质量管理人员。
由于公司项目比较多，人力资源吃紧。
在与各职能部门经理谈判时，重点表达了此项目对于公司的重要性。
灵活运用沟通技巧。
经过几轮谈判后，项目骨干人员基本落实，但开发人员的数量不够，经过人力资源部协调，我们新招聘了几名程序员。
核心算法专家由于不在本地，且因为个人原因不方便和团队成员一起工作，所以建立了虚拟团队的工作方式。
然后我们制定了人员的资源日历。
项目团队正式组建完成。
建设团队就是通过开展一系列的活动提高团队的战斗力、凝聚力，以此提高项目绩效的过程。
首先，我们十分重视培训工作的开展。
虽然项目组成员普遍都有具有开发经验的，但是由于医疗行业涉及面广比较复杂，所以在项目执行期间，我特别重视医疗行业相关知识的培训。
我们开展了多种形式的业务培训、技能培训和项目管理培训，担任培训任务的老师既有医疗行业专家、甲方相关科室的科主任，也有我们项目组的骨干成员。
通过各种类型的培训，在提高项目团队成员个人能力的同时也潜移默化的促进了项目绩效的提升。
其次，由于项目成立初期，项目组成员彼此不甚了解。
为了打造和谐团结的团队氛围，我特别重视团队建设活动的开展。
在每个里程碑点完成之后，我们都会组织多种形式的团队建设活动，例如聚餐、唱歌、户外拉练等。
通过开展此类活动。
不仅很好的缓解了团队成员的压力感和疲劳感，更增进了彼此的友谊。
每一次团建回来，大家都斗志昂扬的投入项目中去。
再次，由于项目投资大、工期紧、任务重、干系人众多。
甲方对项目进度和项目质量反复强调，因此为了高效运行，我向公司申请了一个集中办公区，我们在办公区的醒目位置悬挂了项目计划进度表标注相关里程碑点，并实时更新。
营造一种积极紧张的气氛。
实践证明，团队成员的集中办公，培养了集体荣誉感和团队精神，大大增强了我们的整体战斗力。
由于我们团队建设工作做得早，做得到位，项目团队很快度过了振荡期，进入正规期和发挥期。
管理项目团队就是跟踪团队成员的表现，提供反馈、解决问题并管理变更，以优化项目绩效的过程。
在项目管理过程中，我时刻关注团队成员的日常工作状态和情绪变化。
为他们及时提供一些力所能及的帮助。
例如，测试人员小张，有一段时间变现的比较消极，工作中经常出错。
他性格比较内向，不愿与人沟通交流。
我多次主动找他交谈。
下班回家顺路带他回家。
矛渐的小张对我敞开心扉，原来是家庭的一些原因导致他工作状态起伏。
于是我使用了马斯洛需求层次理论。
按照生理、安全、社会、受尊重、自我实现的五个层次，只有让员工的生理安全社会需求，尊重和自我实现才能成为激励因素。
因此我尽量帮助他。
从而使他逐渐回归状态。
对于团队成员之间出现的冲突，一定要引起重视，有效的冲突管理不仅不会影响到项目的绩效，反而会提高团队的创造力和凝聚力，我主要采用合作解决的策略，这样比较容易在双赢的模式下较好地解决问题。
比如在数据分析和数据查询两个活动的顺序上，开发小组组长与一名高级工程师意见不一致，问题的焦点在于开发小组组长觉得为了加快项目进度这两个模块可以并行施工，而高级工程师则觉得并行施工风险太大。
我将该问题记录下来，召集团队成员一起参与方案设计讨论，召开评审会，逐一分析不同方案的优缺点，并进行
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