标准人力资源规划模板Word文档格式.docx

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――对日益增加的变化进行的分析。

由未来回溯到今天：

――对可能的未来情况进行分析。

两种分析方法有可能会同时使用。

环境评价原则：

90％的数据可能最终没有用，但是非得广泛收集才可能不漏过有用的10%的数据。

确定人力资源问题：

人力资源管理的问题是一个比较特殊的管理管理范畴，对于类似人员需求而言是比较好定义的，对于类似于市场经济竞争带来的挑战而言难以界定，对于类似于成本控制而言比较复杂等等。

因此，对于人力资源问题的定义单一使用专家知识和数据不能全面定义。

定义明确的问题并且清晰地提出需要有一个过渡的差距。

通常要确定一个组织各个层次的问题。

部门化的、分权化的企业根据每个业务单位环境评价与人有关的企业问题，从整个企业的基础上审视这些问题，确定共性与差异。

计划包括用一个共同的框架覆盖企业和业务单位问题。

确定不是问题（参考资料）

太过于广泛，没有本企业代表性的问题：

更为有效的利用我们的人力资源；

一个根据风险导向、高绩效的组织；

管理一个更加多样化的职员队伍；

工作技能退化。

太过于假设，直接取至于环境评价并被纳入规划之中：

电子专业毕业生人数将少于企业发展所需人数；

在未来，将要求全球高级经理流利地使用至少一种非母语语言；

增加股权将会提高职员对公司战略与目标的认同度。

过分以行动为导向，具有过分的功能性。

在一定程度上只是在描叙固有问题：

管理人员没有花足够的时间去管理其下属，他们表现得像个人贡献者。

需要一种新的、整体化的人力资源信息/薪酬系统；

需要重新设计绩效管理系统

职员需要更早、更广泛地了解公司定位。

总体原则：

所有问题必须被确定为与企业有关的“痛苦“问题。

筛选人力资源问题：

筛选过程使得问题限定在对企业具有直接影响的以及那些能够阐述清楚的问题上。

应该考虑到问题之间的内在冲突和平衡、管理人员的兴趣、财务预算额度、可得到的资源等因素。

筛选标准过程和重要人力资源问题

筛选标准：

使注意力专注地集中于少数的、要紧的问题。

筛选过程：

1、该问题发生的可能性；

2、如果该问题发生，对企业的影响如何；

3、企业改变、管理或控制该问题的能力如何。

重要人力资源问题枚举：

必须与竞争对手保持对等的问题：

常规的报酬活动

人力资源信息

职员援助

多样化管理

职员/工作文化素养

工作生活创新质量

弹性工作时间

遵守法律和规章

人员重置管理

职员选拔

福利成本控制政策

职员引导

国际化的人力资源管理

将会建立竞争优势的问题：

鼓励风险的企业文化

管理人员重视并解决关键问题

更加迅速地沟通和行动

真正杰出的创新

管理变化的能力

团队协作与灵活、高效的组织

与学校系统以及大学的合作关系

重新确定工会关系

明显的成本优势，高生产率

服务质量

高超的职员技能

说明人力资源问题：

最重要的人力资源问题一般来自于企业战略和经营计划框架中的企业变革。

主要涉及改进企业绩效于管理企业成长与变化引起的某些问题。

引起人力资源问题的外在变化中，最为明显的就是社会及人口结构变化。

主要涉及劳动力方面的变化、工作态度与工作期望方面的变化、保健与家庭照管方面的变化。

重要人力资源问题说明

由企业变革引起的人力资源问题

改进企业绩效：

保持低成本和强键的现金流；

改进产品和服务质量；

有效地引进新技术；

培育高超的能力。

管理成长与变化：

适应不断变化的人员配置需求；

开展收购或兼并工作；

有效地进行重构；

成为更加国际化的企业。

由社会和人口结构变化引起的人力资源问题

劳动力变化

克服初级人才短缺

克服技能不足

帮助贫困的青年人

管理多样化的劳动力

适应老龄化的劳动力

适应将妇女作为主要的劳动力

为有残障的工人提供工作条件

工作态度与工作期望

适应不断变化的企业期望

适应对工作保障的担心

适应薪资期望

建立最佳的劳资关系

遵守法律和法规

保健与家庭照管需要

控制保健费用

控制物质滥用

对付艾滋病

满足家庭照管需求

重新制定退休福利

步骤二：

制定人力资源规划目标：

整体的人力资源规划实际上就是企业人力资源战略。

人力资源规划与企业市场营销战略、财务战略、信息战略、技术战略在同样的整体环境下制定和实施。

人力资源总体规划的框架模型

环境评价

制定规划

规划实施

整体过程：

人力资源被作为环境评价组成部分。

并列过程：

平行而互相影响的环境评价；

人力资源问题影响到整个评价结果。

单独过程

环境评价针对人力资源；

评价以往企业战略对人力资源问题的重视程度

企业战略涵盖所有职能领域，包括人力资源

人力资源战略与企业战略一起制定

人力资源战略被制定为一个单独的职能计划（由职能部门、整个公司或业务部门制定）

人力资源管理：

组织、能力、绩效管理合在一起。

人力资源总体规划制定过程要素

制定人力资源规划目标的双向操作模式

项目

自上而下

自下而上

目的

提供战略框架

设计具体行动

方法

一般由公司层流向部门层

一般由部门向上提交，由公司审议

时间范围

长期

短期

环境分析

为企业战略而进行的环境评价的一部分或者是独立的工作

鉴别战略趋势与问题框架中的问题

含义分析

由管理人员和人力资源职能人员对计划的人力资源含义作出评价

由管理人员和人力资源职能人员对计划的人力资源含义作出评价。

完整的规则

企业计划过程的一部分，或者阐明与人有关的问题的单独人力资源规划

对特殊问题和有关主题的分析预测和规划

评价与控制

监控与报告解决问题的进展。

步骤三：

有效人力资源规划实施步骤控制：

一步：

《塑造职员期望实施步骤操作办法》

二步：

《明确战略方向的操作办法》

三步：

《战略转化为目标的操作办法》

四步：

《改变文化的操作办法》

五步：

《有效领导操作办法》

塑造职员期望实施步骤操作办法

步骤

职员提出问题

管理杠杠

认识变革的需求

为生们我们应当改变？

外部环境

客户需求

企业挑战

交流愿景、战略

理解必要的变革

计划是什么？

理想的结果状态

会有什么变化

转变的步骤与目标

实验

交流愿景、战略以及实施计划

评价与接受

它对我会有什么影响？

好处

消极影响

自由程度

讨论需求、计划与结果

行动

你们希望我做什么？

新的相互关系

团队精神与合作

新的活动/任务

新的知识学习/教育

新的绩效重点

强有力的领导

改变结构、工作设计、人员配备、绩效制度/奖励

反馈

变革将如何进行？

接下来要作什么

我如何做

交流行动、活动以及结果

明确战略方向的操作办法

要素

操作方法

消除――沟通障碍

清晰说明业务的重点和业务的变化；

清晰说明政策变化的基本原理；

以最快的时间让职员知道“他们必须了解情况。

”

标记――使命：

清晰的目的

定义：

企业存在的理由；

内容：

简要说明企业的主要产品、服务或所在行业；

方式：

简短、清晰、明确、容易记忆。

标记――愿景：

未来情境脚本

将使命转换为企业未来情境的脚本；

规模、收入、职员、盈利、资产

市场影响：

市场与产品、市场份额、与竞争对手相对地位；

身份：

企业在客户、竞争者、社区以及广大公众中的形象；

管理：

企业将来如何组织与管理。

标记――价值观与信念

企业判断事务的明确标准，为每个人努力的目标而存在。

形成――共同的思维倾向

围绕目标标识形成――职员期望；

围绕行为方式形成――如何决策、如何引导和训练人、如何对待人、如何对待外部人员的期望、如何对待客户、如何对待商业伙伴/供应商等。

通过讨论作为形成战略的背景的竞争商业环境形成――共享有关竞争信息。

让职员直接参与开发和战略有关的信息的过程形成。

参与――让职员参加战略沟通

开展双向交流；

改变战略讨论的工具、地点、形式；

职员直接参与确定使命和愿景的全过程，领导只是“发起人”。

方法：

建立绩效目标，运用目标管理和全面质量管理

整理绩效期望来源：

从战略目标、计划、程序

从运营计划和目标

从个人或单位的绩效计划

确定绩效目标和标准形式：

由个人和他们的管理者共同确定，应当符合明确界定的企业重点顺序框架。

列举企业目标及重点优先程序。

改变文化的操作办法

规划方向

管理杠杠（外在要素）

行为影响因素（隐含要素）

使期望一致

愿景、使命、价值观。

战略

共同的价值观和期望

组织建设

结构

工作/任务实际，授权

人员配备

非正式关系、信息以及有影响的网络

团队、合著以及竞争精神。

职业期望和计划

能力开发

培训与开发

奉献、上进以及持续学习精神

绩效管理

绩效制度/奖励

绩效定向

形成“我们做事的方式”要素

文化改变

涉及的方面

团队建设：

改进群体成员在设定目标、一起工作以及共同完成工作任务方面的互动。

工作生活质量：

建设一种有益于满足个人工作需要的工作环境。

重新设计任务：

进行工作变革，以改进工作绩效和工作满意度，减少人员流动率和缺勤率。

管理风格与活动：

改进人员管理过程中的个人技能和效益。

组织气氛：

改善工作条件、提高工作绩效和满意度。

一般方法

通过收集、分析和反馈数据，使职员广泛参与；

进行职员调查、行为研究，建立核心小组和职员参与变革程序；

根据预定的变革过程采取行动，通常包括试点项目（实行变革）和实验（检测可提供的干预方式）

有效领导操作办法

有效领导特征行为

了解和鉴赏月所在之地位，不低谷被长期认可的价值观、传统以及做事方式的重要性；

鼓励正在反对旧文化的职员以及对未来有适当想法的职员；

发现企业中“做得好”，士气高、成本低、质量优、有创新的与众不同的单位，并将他们作为其他单位学习的榜样。

鼓励并授权职员去深化改革，包括开创完成任务的新方法，文化变革可采用的新方法等。

传播愿景并立足愿景，将愿景作为沟通决策与行动的框架，并在必要时对愿景进行更新。

庆祝成功――表彰人的成绩、正确的行为、团队精神以及创新活动。

有效领导特征素质

挑战现状：

勇敢、好奇、坦率直言，用于改变做事方式；

激发共同愿景：

清晰阐述使命和价值观，树立正确的目标，并表现出和使命、价值观以及目标一致的行为。

帮助他人采取行动：

提供指导和职员，努力授权给他人，让他们按自己的方式行动；

能应付不明确、不确定和复杂的情况：

在一个不断变化的、灵活的组织中能得心应手的行动。

真诚地关心他人：

XXX意、善于倾听，分担人们地忧虑，使人们保持激发状态；

有自知之明：

知道自己地长处和局限，有促使自己不断学习地谦卑感。