网格化经典模式比较文档格式.docx
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信息平台拥有9大类、64小类、170项信息、2043项指标，并在21个行政执法部门，6个政府职能部门和10个街道的保洁队、绿化队之间实现信息共享。
第三，“双轴化”管理模式。
东城区通过整合多个政府部门的管理职能，在区一级创建了监管分离而又协调一致的“双轴心”管理体制和运行机制，改变了职能部门集监管于一体的现状。
监督轴即新成立的城市管理监督评价中心，下设3个中队、10个分队，招聘了400多名监督员（平均每个监督员需要巡查12个网格单元），主要负责甄别立案、及时报告及评价反馈；
指挥轴即城市管理指挥中心，将按照部件或事件的责任归属派遣任务、督察及协调指挥，并规定处置时间。
两者在空间安排和人员配置上截然分开，各司其职、各负其责，并在街道和社区设立分中心及工作站。
第四，建立闭环式工作流程。
东城区配备350名网格监督员，通过“城管通”以及相应的无线传输、集成系统，实现对其管辖的网格单元全时段的动态监控。
与一般手机不同，“城管通”集手机、无线网络和GPS全球定位系统等多项技术于一体，能够在第一时间内将现场情况及地理位置定位等综合信息以照片或语音的形式发送到监督中心（除此以外，监督中心还可以通过特服电话或者网站来获取信息）。
监督中心接收到相关信息后，进行甄别立案，并转批至指挥中心，由指挥中心根据问题归属派遣相关部门及专业人员进行处理。
处理完毕后，指挥中心通过呼叫中心指派监督员现场核查、结案，并将处理结果上报监督中心作为评价系统的重要基础数据。
第五，建立主、客观相结合的监督评价体系。
东城区针对区、街道、社区和网格四级责任主体建立了主客观相结合，以客观为主的监督评价体系，客观评价也可称之为内评价，主要依赖于信息平台针对整个问题处理流程自动生成的记录数据，减少了人为的随意性；
主观评价则可称之为外评价，即通过定期征求社区居民及相关主体意见等方式获取的反馈信息，以补充客观指标无法反应的情况和信息，从而进一步加强评价体系的科学性。
（三）主要特点
第一，由于地理位置等因素，东城区在维护首都安全稳定中承担着十分重要
的责任。
因此，东城区社区网格化管理在发展初期，对于综治维稳的考虑比较多
一些。
此外，东城区网格化管理模式的出现是作为“数字化城市”技术平台在制
度上的配套设施，而后才逐渐演变为一种治理方式被纳入到体制改革的轨道上来。
由于其在社会控制和公共服务等方面所表现出来的制度潜力，社区网格化管理模式逐渐为政府所推动和完善，最终其应用范围几乎扩展到党建、治安、社保、卫生、工会等所有的城市社区管理和服务领域。
第二，对于技术以及硬件建设的要求比较高。
以现代科技为依托的信息化平
台建设是关键。
从某种程度上来说，北京东城区模式的成功在很大程度上依赖于
强大的信息通信技术平台。
东城区网格化信息控制平台的搭建依托其完善的、全
方位的管理监管系统，集高速网络、计算机、大型数据库、地理信息系统和无线
通信设备于一体，充分利用了现代信息编码技术和立面视频定位系统。
第三，投入成本比较大。
北京东城模式无论是前期建设还是后期维护都需要
投入大量资金、人力和物力，因此，其某些经验也比较局限于人口集中的省级或
省级以上大城市，对经济发展水平较低的中小城市可能难以适用。
第四，比较侧重于静态的“部件”管理。
北京东城模式是“部件”管理精细
化的代表，东城区将所有部件分为6大类、56种、168339个，小到井盖、路灯、邮筒、垃圾箱，大到电话亭、公厕、停车场，全部拥有特定的编码，只要输入编码就可以在信息平台的大屏幕上显示出部件的名称、数量、位置、所属社区及管理部门。
一旦发生诸如下水道堵塞、井盖缺失、水管爆裂等突发状况，能够在第一时间得到精确定位和快速处理。
二、上海长宁模式
从2005年底开始，上海率先在长宁区的华阳街道（社区）和卢湾区的五里桥街道（社区）开展试点工作，在原有的“二三四级”管理基础之上，将网格单元定位在街道层面上。
长宁区位于上海中心城区西部，总面积37.19平方公里，常住人口71万余人。
在社会各界引起强烈反响的“凝聚力工程”就起源于长宁区的华阳社区。
历经近20年的积极探索，“凝聚力工程”取得了丰富经验，并在整个上海市推广，成为长宁区的标志性工程。
长期以来，长宁区始终坚持走群众路线，大力发扬密切联系群众的优良传统，凝聚了人心，巩固和夯实了党的执政基础，为长宁区开展社区网格化管理改革创造了良好的条件、打下了坚实的群众基础。
长宁社区网格化管理模式最大的特色是依靠社区党建来推进社区网格化，其总体思路是在完善“两级政府、三级管理、四级网络”体制中做到优化第三级和创新做实第四级。
具体来说，优化第三级，即加强街道党工委的领导核心地位，
拓展党参与基层社区的实践空间，构建区域性大党建格局；
创新做实第四级，即
不断探索完善治理结构，使行政力量、政党力量、社会力量和市场力量等各种资
源力量在“网格”这个新的载体和平台上形成有效的整合。
第一，社区管理网格化。
相较而言，长宁的社区网格化管理模式比较强调“布
网”，而非“划格”，相对来说“网格化管理”的特征不是十分明显。
第二，社区建设实体化。
完善《街道居民委员会居民自治章程》，制定《街道居委会行政性事务剥离项目及分步实施一览表》，明确居委会作为社区自治组织的性质和功能。
建立社工工作站，将居委会承接的行政职能逐步向社工站转移，政府通过向社工站购买服务的方式投入资金、提供支持，推动社区服务市场化；
完善社区居民代表大会制度，选举产生社区治理委员会，落实重大事项的民主讨论和决策机制，并对其他各类主体实行民主监督；
扶持民间组织和群众团体的发展，鼓励居民共同参与社区治理，通过社工加义工的形式，有效调动社会资源参与社区帮困助贫，形成充满活力的新型社区治理结构。
第三，社区党建社会化。
将街道党工委改建为社区党工委，以此作为社区网
格化管理的核心领导力量。
社区党建全覆盖包括组织覆盖、工作覆盖和和制度覆
盖三个方面，重视党建工作载体的建设，既通过党建载体来提供服务，也通过党
建载体来增强党组织在社区网格化管理中的影响；
网格化管理加强了社区（街道）
党工委与行政组织党委（包括政府职能部门派出机构党组织和办事处机关事业单
位党组织）、居民区党委（包括居民区党支部、社工站党支部和群众团体党支部）
以及社会综合党委（包括“两新”组织党组织、驻区单位党组织和流动党员党支
部）的联系；
完善社区党组织和党员代表大会，凸显党组织和党员的主导性作用；
选举产生社区党建委员会，形成制度化的联系机制，充分整合网格内各类党建资
源，构建区域性社区党建新格局。
第一，依靠社区党建来推进网格化。
基层党建工作的创新是上海华阳网格化
管理模式最大的特色，社区党工委在居委会辖区设置的基层党支部是社区网格化
发展的领导核心和决策机构。
华阳社区充分发挥广大党员干部的核心作用，将各
级党委、组织部门和社区党组织划分至基本的网格单元，充实网格服务团队的力
量，使网格党小组成为主要领导力量和组织保障。
第二，重构新型社区治理结构。
相较北京东城区模式而言，上海华阳模式更
加注重在推行网格化管理的过程中培育社区自治力量，以及推动社区服务的市场
化。
通过社工加义工的方式承接社区居委会的行政职能，努力使居委会回归自治
本质，从而进一步推动社区治理的民主化和科学化。
第三，将社区部件管理与事件管理有机结合。
尽管北京东城区的网格化管理
模式在管理精细化和高效率方面已经跨出了一大步，但更多的是侧重于静态的“部件”管理。
上海华阳社区在吸取北京东城区部件精细化管理的基础上，将城市“部件”管理与“事件”管理有机的结合起来。
第四，更加注重建章立制。
在效仿北京东城区基本做法的情况下，华阳社区
网格化管理更加注重对制度规范和各项措施细则的建立。
华阳社区针对网格化管
理专门制定了操作手册、管理标准、岗位职责等各项工作制度，进一步明确了实
施细则、处理流程、时间限定，以及工作人员的权限职责等等。
3、湖北宜昌模式
（1）基本情况
湖北省宜昌市位于三峡工程所在地，作为湖北省唯一的全国社会管理创新综
合试点城市，宜昌模式的整体思路是在城市社区先行试点，逐步向县城重点镇拓
展，最终在全市范围内形成城乡区域全覆盖的网格化管理体系。
宜昌网格化管理
体系的基本原则可以概括为“一本三化”，“一本”即坚持“以人为本”，“三化”
即坚持“网格化管理”、“信息化支撑”和“全程化服务”。
这一模式运行仅仅三年多就在全国形成重大影响，充分证明了社区网格化管理重在民意，而非创意，重在实效，而非形式，其重要的实践价值和鲜活经验，对其他试点城区具有一定的借鉴意义。
第一，按照“街巷定界、规模适度、无缝覆盖、动态调整”的原则，宜昌将城区121个社区划分为1110个网格，并为每个网格配备了一名网格管理员。
每个网格管理员平均负责250户左右，大约300～500人的服务与管理，需要履行信息采集、综合治理、劳动保障、民政服务、计划生育、城市管理、食品安全七大职责。
第二，通过公开考试选聘社区网格管理员。
宜昌按照公开、公平、自愿、择
优的原则，通过社会公开招录网格管理员，组成了一个由1000多名网格管理员组成的社区工作队伍。
此外，建立社区公共服务事项准入和政府购买服务机制，通过财政支付的方式向社会组织购买服务，实现社区服务的有效传递。
此外，市委、市政府专门制定了《宜昌市城区社区网格管理员招录培训方案》，从考试录用、人员配置、工作职责、纪律要求、工资薪酬、交流培训、考核奖惩、社会保障、解约续约等各方面对社区网格管理员及其工作进行规范。
第三，建立组织系统。
通过精简机构、资源整合，在街道层面成立便民服务、
综治信访维稳和网格管理“三个中心”，并在社区层面建立相应“三个站”，并同
时拥有社区专职工作者、1110个网格管理员和10.8万社区志愿者“三支队伍”。
搭建“市—区—街道—社区”四级联网的“社区综合信息服务管理平台”，将电子政府专网延伸至基层社区，形成每个社区网格上连职能部门，下接“三支队伍”，力量层层倍增的服务管理新格局。
第四，按照“走进矛盾、扁平操作、联动化解、限时办结、反馈评价、监督考核”的方针，以社会调节为主导创新矛盾联动化解机制。
为每个网格配备1～2名义务调解员，与网格管理员和社区工作者一起构成基层矛盾调处队伍，以非政府身份从源头上及时排查纠纷，能及时化解的矛盾就地解决，网格无法解决的问题依次上报，启动相应的行政调解、司法调解以及重大社会矛盾集中调处的综合、联动调解机制。
此外，建立专业调解人才库，进一步规范聘任条件、报酬计算以及评价标准，为各领域专业技术人员参与调解提供人才储备和便利条件。
第五，以网格化管理为契机，不断辐射至社区管理服务的其他领域，包括创新法务网格工作机制，开展基层法务工作者进社区活动，根据居民的实际需要提供援助性服务；
治安防控网格化，组建义务巡逻队，消除社区治安死角。
将网格作为一种新的地缘结构，在网格平台内推行邻里守望、门栋关照、楼道互助、单元联防，以及建立基于网格化管理的突发事件应急管理机制等等；
将特殊人群作为网格化管理的重点服务对象，既包括流动人口、特困家庭、孤残人群、流浪乞讨人员在内的重点人群，又包括社区矫正人员、刑释解教人员、吸毒人员和神
病人在内的特殊人群，以网格为基本单位为其提供物质上的救助、精神上的关爱
以及心理上的疏导。
（3）主要特点
第一，宜昌模式最大的亮点在于其人性化的服务。
宜昌在推行社区网格化管
理的过程中切实做到了行政资源向社区下沉，公共服务深入基层群众。
宜昌模式
着眼于许多社区管理的空白地带和薄弱环节，并通过千名网格管理员的零距离服
务来倒逼政府和基层干部围着群众转、围着问题转。
第二，公开选聘网格管理员。
作为一种机制创新，宜昌通过公开招聘、择优
录取的形式确保了网格管理员队伍的专业能力和工作素质。
网格管理员采用政府
雇员制，只需按照合同履行责任和义务即可，基层政府相关部门则主要承担培训、
监督、考核等责任。
由于没有任何行政职务或者其他身份，网格管理员可以全心
全意的投入本职工作。
目前，这些网格管理员被当地人亲切的称为“宜昌格格”，
而这一做法也成为全国其他“一格一员”式网格化管理社区仿效的榜样。
第三，辐射性强。
宜昌模式以推行社区网格化管理为契机，不断延伸至社区
管理服务的其他方面，诸如将网格化管理运用于公安、人社管理、信访工作、食
品监管、公共资源配置以及社会调查等方方面面，注重各职能部门与网格管理员
和社区志愿者的对接，形成管理服务领域全覆盖的社区网格化管理格局。
4、浙江舟山模式
浙江省舟山市是一个地级市，其实践模式经历了从渔农村社区逐步向城市社
区拓展，从以乡镇街道为主到所有职能局办全面对接的过程。
2007年下半年开始，舟山市普陀区率先在桃花镇、勾山街道等地进行了“网格化管理、组团式服务”改革试点，并在试点取得显著成效的基础上，于2008年8月在舟山全市进行推广。
目前，“网格化管理、组团式服务”已经成为舟山基层社会管理的新平台，党员干部联系群众的新载体以及化解基层矛盾的总抓手，并在全国范围内引起了普遍关注和反响。
第一，加强组织领导，建立规章制度。
作为基层社会管理与服务的体制创新，
“网格化管理，组团式服务”的有效运行离不开领导与组织保障。
如果将网格看
作是第一层级，那么舟山在网格之上还建立了4个层级，依次为社区（居委会或村）级、街镇级、区县级和市级，从而构成了由五个层级构成的管理服务系统。
“网格化管理，组团式服务”在最高层级，即市级，成立了工作领导小组，由市委书记或市长担任组长。
领导小组下设办公室，并统领五个专项组，分别为综治平安组，由市委政法委负责；
团队管理组，由市委组织部负责；
城区工作组，由市民政局负责；
渔农村工作组，由市渔农办负责，技术保障组，由市信息中心负责。
除此之外，舟山还通过建立健全各种规章制度来确保“网格化管理，组团式服务”工作有章可循，规范有序，包括信息安全管理制度、绩效考核制度、工作例会制度、相关人员岗位职责及培训制度等等。
第二，合理划分网格，明确管辖范围。
网格按照有利于将管理和服务职能覆
盖到社区、延伸到网格，以及有利于组团成员包干负责、上门调查和面对面服务
为原则进行划分。
在此基础上，舟山市结合各地区人口数量、居住集散程度、群
众生活习惯等实际情况，将全市划分成2428个网格，网格范围大小不搞一刀切，
渔农村一般以100～150户组成一个网格，城市社区则适当扩大。
与此同时，舟山市还出台了《“两代表一委员”融入“网格化管理、组团式服务”的工作意见》，
要求各级党代表、人大代表和政协委员与网格对接，进一步畅通体制内民意表达
的渠道。
舟山号召“两代表一委员”融入网格，倾听民声，并将网格内人民群众
的要求和意愿直接向各级党委政府反映。
第三，打造服务团队，完善联系服务方式。
网格仅仅是组织载体，网格服务
团队才是为网格内居民提供全方位管理与服务的第一责任主体，承担着了解民情、反映民意、化解民忧的责任。
舟山市为每个网格配备了一支由6～8人组成的管理服务团队，原则上由1～2名乡镇（街道）机关干部、1～2名社区干部、1名医护人员、1名教师和1名民警组成。
此外，还注重吸收老党员、老干部及社区骨干力量加入，力求通过团队成员能力素质的复合化来满足群众需求的多元化。
为全面掌握网格内居民的各种信息资料，网格团队与格内所有群众（户）一一联系对应，每年至少要进行4次走访，并对入户走访的时间和内容进行妥善具体的安排。
除此以外，团队成员还通过多种方电话联系、蹲点调查、短信互动等，实现了民意表达经常化、全覆盖。
除了第一时间掌握社情民意，网格服务团队还要根据不同网格内居民的不同需求提供菜单式、个性化服务，特别是要把那些居民最需要、最关心的问题作为联系服务的重中之重。
式开展经常性的联系服务活动，如发放联系卡、
第四，开展信息导录，建立网格库源。
舟山市成立了“网格化管理，组团式
服务”工作信息服务中心，利用现代信息网络技术开发了一个动态化、全覆盖的
信息管理系统，扎实了“网格化管理、组团式服务”的基础。
信息服务中心主要
负责整合全市电子政务网络资源，并在已有信息资源的基础上不断丰富新的数据
导录内容，建立起集服务对象的基础信息（户籍资料、就业状况、健康档案、优
抚救助、党建群团、计生信息、房产资料等）与思想状况、利益诉求等于一体的
数据库。
与此同时，在区、街道（乡镇）建立二级信息中心，社区设立信息站，
由专人专职负责管理，实施覆盖区、街道乡镇和社区的三级联网基础工程，相关
各局办及职能部门只需要一个专网账号就可以获取其归口管理的所有信息。
第五，及时分析研判，分级化解矛盾。
舟山网格化管理要求对收集到的信息
进行分类汇总，对重大的社情民意及时分析研判，主动帮助协调解决居民反映的
各种问题和困难。
规定社区每月一次、街道（乡镇）两个月一次、区（县）每季
度一次、市里每半年一次召开网格化管理民情分析会，并由市、区（县）网格办
编制每月一期的群众诉求情况分析报告。
此外，还不定期召开专题会和工作碰头
会交流经验以及通报重大事项。
舟山市建立了五个层级统一的问题协调和解决机
制，并通过建立联席会议制度促进共性问题或集体协商问题的妥善解决，形成统
一的政策导向。
分析和化解矛盾的基本原则是：
时效性强且比较紧迫的事项，第
一时间做出处理；
网格管理服务团队能够自行解决的问题及时处理，难以解决的
问题由社区网格处理中心依次逐级上报，并要求上级各相关职能部门在规定时间
内予以解决，超过期限还未解决的问题必须给予明确的答复和解释。
第六，强化激励机制，实施定期考核。
为确保群众反映的问题有落实、有反
馈，舟山市通过意见处理反馈卡的形式对问题处理结果进行评价，并在区、街、
社区三层设立大屏幕，加大公示力度。
各街道（乡镇）网格办按照区级考评标准、
结合自身实际，制订了以公民满意为导向的考核办法。
考核采用百分制，通过定
性与定量相结合的方式，充分利用多元化考核主体以及多样化的考核手段，对社
区网格化管理工作完成情况做出客观、公正的评价。
考核分为对责任部门的考核
以及对网格的考核，责任部门的考核主要包括事件处置的数量、时效、质量和群
众满意度等几个方面。
网格考核采用信息平台计分、日常工作监督检查、社区内
部排名以及群众评议等考核方式，对网格服务办事、联系走访、收集民情以及矛
盾排查等网格综合情况进行考核评价。
各区网格办分别在每年的年中和年末进行
考核，考评结果由行政主管部门或第三方定期在各类媒体上公布，并作为年终评
选优秀街道（乡镇）、网格团队及个人的依据，以及干部提拔任用的重要条件。
第一，浙江舟山的“网格化管理，组团式服务”经历了从渔农村社区进而推广至整个城市社区的实践过程，其应用的范围更广泛一些。
舟山在网格化管理实践过程中摸索出了许多值得我国其他中小城市借鉴的经验，例如，通过使用超图软件（superMap）等软件来代替GIS平台，从而极大的降低了网格化管理的投入成本。
当然，通过降低成本来解决现阶段网格化管理在城市社区的应用问题只是权宜之计。
从长远角度来看，必须以实用性和通用性为前提加大对GIS、GPS、RS的开发，使我国城市社区网格化管理真正做到与国际水平接轨。
第二，重视网格服务团队的组建。
为了确保服务的高质高效，浙江舟山模式
最大限度地整合资源构建网格服务团队，其网格服务人员的来源十分广泛，并不
仅限于相关职能部门，而是充分整合了街道和社区的党员干部、专业人才、志愿
者、优秀骨干人员等各类人才资源，通过面对面的交流为辖区网格内的居民提供
全方位、高标准、专业化且有针对性的服务，
第三，管理与服务并重。
相较北京东城模式而言，舟山将“网格化管理”与
“组团式服务”相结合，旨在形成一套综合管理服务系统，体现出一种“寓管理
于服务中，在服务中实现管理”的理念，其最终目的是为了建立起服务于民的长
效机制，为社区居民排忧解难，提高服务的质量与效率。
第四，重视“硬件”与“软件”的结合。
浙江舟山网格化管理模式虽然在信
息技术方面也达到了一定的水平，但主要是为了掌握管理服务对象的信息，以便
全面、及时地回应群众要求，对技术层面的要求与北京东城模式还有很大的差距。
与此同时，舟山模式更加注重网格化管理的软件建设，并逐渐从“事”的管理上
升为对“人”的管理。
成绩
（一）从管理成本角度分析
首先，城市社区网格化管理大大提高了精细化管理水平，实现了问题定位的
精确性和及时性，明确了管理责任，使得组织人员的集约化分工配置成为可能，
节约了大量的人力、物力、财力。
其次，城市社区网格化模式的另一个功能优势便是体现在管理和服务的提供
方式上。
最后，传统城市社区管理中，由于每个职能部门都需
升级会员 