浅析农药销售渠道之建设文档格式.docx

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　　2.明确选择与定位区域市场。

　　从产品本身的适销角度和替代产品的推广来看，杀虫剂应该将华南、华中作为准入市场，除草剂应该将华北、长江沿线一带作为准入市场，这样有助于打开局面；

从市场容量、潜力较大和加快销售发展进度来看，杀虫剂应该将西南、华东作为重点市场，除草剂应该将长江沿线一带作为重点市场，西南、华东、长江沿线等人口数量多、购买力强、需求强度高，易销易推广；

从种植结构、区位优势来看，华中无疑是重点市场，这里是全国重点粮棉高产区，有助于厂家找到目标市场，容易得出一些销售经验、推广之道，对于企业的整个推广销售工作肯定是有借鉴和促进作用的；

从自身产品或市场的弱势来分析，对于一些有强势品牌占据市场的区域，需要暂时放弃但不退出，可以进行针对性的开发市场、开发培育客户。

　　渠道管理包括选择、争取、管理销售渠道：

　　择渠：

大户并非首选，适合的才是最好的。

在选择客户时应考虑其是否与企业和市场运作理念保持同步，是否遵守企业制定的游戏规则，因为在市场竞争激烈的今天，仅有诚信的经销商已经不是首选。

企业要通过详细的市场调研、对各经销商的情况进行了解，在选择前应该制订对于渠道成员的一些标准，以便于正确作出选择。

如经营规模、管理水平、经营理念、合作精神、植保技术服务水平、资金实力、负债状况、物流配送水平、推广能力、基层渠道构成、与职能部门的关系、对基层的赊欠额度以及与其他厂家有无不愉快的合作、有无不良嗜好等等。

　　争取销售渠道的主要途径：

　　1.给予合理利润：

给予合理利润是决定经销商最终能否与企业合作的最关键因素，因为无利不经商。

其实在正常情况下良好的经销商是各农药厂家争取的目标，他们甚至会同时经营着多家企业的同类产品，面对选择厂家时经销商主要考虑的就是利润的大小，所以合理利润的给予是必须的。

给予利润主要指经营产品的毛利，由于毛利与差价成正比，所以企业要确定合理的差价，最起码差价应高于行业的平均利润，这样才会具有吸引力，才会争取到。

　　2.降低经营风险：

给予一定的利润是物质上的满足，那降低经营风险就是在精神因素上争取销售渠道的重要方面。

例如怎样处理即期品，如何处理品种不适销对路问题，如何解决突发事件，如何解决不可抗拒的自然因素等等，实际上就是在不损害企业本身原则性利润的前提下尽最大可能的给予政策支持、市场保护，从而降低经销商经营本企业产品的风险。

　　3.企业良好的形象和信誉：

厂家和业务代表应该有良好的信誉、品质、精神风貌、业务素质。

如厂家向经销商承诺的一些政策应该及时兑现，销售季节结束，厂家应尽快结清客户已销售货款，及时做好返利兑现等工作等。

　　管理销售渠道的措施：

　　一、管理渠道并随时随地得到其合作与支持，其重要措施就是沟通。

　　我国的农药经销商尤其是基层零售商大都文化素质不高，管理水平落后，在必要的利润诱惑之外，沟通、说服是管理并争取合作与支持的“人情”办法，不仅可以加深厂商之间的联系，通过沟通、交流，经销商可以对企业加深理解，厂家可以更多更准确地了解市场信息，从而加强感情联络并达成可靠的忠诚关系；

还可以通过厂家人员等对经销商、零售商进行一定的技术指导，以技术服务引导经销商、掌握零售商；

当然这也将在最大的可能上阻止了其他生产厂家对该销售渠道的潜在威胁，避免共享甚至逐步被退出。

　　二、对渠道进行管理，掌握渠道主动权。

建立完整的价格体系并严格管理，进行合理的库存、促销方案控制，掌握尽量多的零售商。

　　1.价格体系的制订要实事求是、因地制宜，要综合考虑各方面的因素，要进行周到的布置、安全的保障，有奖有罚的公开、公平措施；

作为企业还需要合理设置利润空间、分配利益；

在利润的给予上要将传统的单一返利政策转化为可控的价格政策、返利政策调节、奖励政策、促销政策调节、利息政策调节等等来进行利润空间分配。

对于利润空间的设置从产品角度来看应该有新老之分：

新品需要加大推广力度，应该给经销商较高的利润空间，而成熟产品，只需要给基本的利润空间，因为经销商可以靠走量赚钱；

从市场阶段来看，如果是成熟市场，产品价格透明，价差小，经销商同样靠走量赚钱，而未成熟市场就需要高利润、高推广额来支持，打开局面。

　　2.掌握尽量多的零售商。

可以说，在市场竞争如此激烈的今天，谁掌握了零售商，就意味着掌握了主动权。

决胜零售商已经成为众多厂商的营销准则和竞争手段，只有做好零售商的日常建设，才能让你的产品永远闪亮、抢眼。

如定期拜访、不定期的促销、植保信息的传达、使用技术和营销理论的培训、礼品的寄送等等。

农药企业若想争取主动，必须掌握愈来愈多的下游经销商，以及未来的可替代该经销商的其他多个经销商，这样当遇到特殊情况时可以对其更换，而不会受其制约。

因为渠道越长，可控性越差，如农药企业的一些促销资源发放不到位，政策执行时有折扣等，大的经销商就向农药企业索要的代价越高，同时有可能改旗易帜，加入竞争对手的渠道。

若该经销商对农药企业的合作与支持达不到要求，如果掌握下游经销商，由于下游经销商都是该经销商的客户、利润之源，同时农药企业又掌握了其他可替代的经销商，那么从中选择一个可替代的经销商就很容易。

因此，一方面掌握下游经销商，另一方面掌握可替代的其他经销商，就会在渠道管理和控制上占有主动。

而掌握下游经销商的方法主要靠过硬的产品质量、完善的技术服务和强势的品牌引导。

　　根据市场环境的变化，对渠道必须进行不断的改进。

不少厂家现有的销售渠道总是时不时出现问题，这就要求企业有必要对客户群进行大胆“洗牌”，敢于进行合理调整，择优汰劣。

一个完善的销售网应该是客户渠道更合理地覆盖目标市场，一个健康的销售网应该是客户渠道对企业保持持久的忠诚度，遵守企业制定的市场规则，不会构成死、呆帐。

这是我们渠道建设的宗旨。

随着市场环境的变化，农药企业的市场地位也将会发生变化，而要适应这些变化，就必须对渠道进行整合，从而保持着对经销商、零售商管理和掌握主动权的延续性、长期性。

一般情况下农药企业刚进入一个目标市场进行销售时，肯定会依靠当地经销商的力量去销售，但随着市场占有率的不断提高，农药企业与渠道成员的关系和地位就将发生变化，经销商就会不知不觉中抬高自身的地位，而厂家有时也会感觉到控制力的降低、依赖性的提高。

这时如果该农药企业通过该经销商掌握了他的各级零售商或者通过自身品牌的影响和技术服务吸引了更多的各级经销商加入销售渠道，这就给予了自己对渠道改进甚至彻底更新的基础。

一、中国农药市场现状分析

市场经济在我国得以飞速发展，经济全球化、一体化使企业间竞争激烈程度已是愈演愈烈。

随着我国加入WTO，国外农药生产企业以其先进的技术、巨大的规模、雄厚的资金进入中国已成为不争的事实。

对于农药企业而言，既面临着不可多得的历史机遇，又面临着严峻的挑战。

我国农药产业的现状是数量多、规模小、低水平重复现象突出，激烈的市场竞争导致了农药企业间的相互购并、重组。

在市场竞争日益激烈的今天，渠道已成为企业取得竞争优势，获取长远发展的重要法码。

正因为如此，越来越多的企业将营销渠道建设与管理当做大事来做。

然而，如何建设渠道，建设好之后又如何管理，却一直困惑着众多的企业。

农药产业政策的调整，我国农作物种植结构的局部改变，使我国的农药市场将出现更强的区域化、个性化。

国内众多农药生产企业生死存亡之战即将拉开序幕，农药市场的竞争将达到白热化的程度。

在武汉科诺生物农药有限公司河南办事处实习将近五个月，在实习期间作一些调查，深深感觉到了农药销售的艰难和市场竞争的激烈和残酷。

据统计，在虞城县农药经营的经销商共有21家，其中厂家经初步统计是146家，在防治同类作物病害的产品中参与竞争的产品平均每个厂家的产品是1个（其实是大于1个），则有146个产品。

而且其他产品多达700个以上，国外厂家和国内有势力的厂家超过100家，目前中国农药企业已有7000多家，且外国竞争对手已经开始大规模进入中国市场，并且已取得中国农药20%的市场份额，从中就可以看出农药竞争的激烈程度。

中国是一个农业大国，农业是国家经济发展的基础，是国家富强的根本，在致力于发展商业、工业、科技、新事业、金融、旅游等行业的同时，首先不能忽视的应该是加强扶助、鼓励和发展农业，农业无可置疑的应该被摆在经济工作中的首位。

没有农业就等于没有一切。

历史上发达富强的国家，其成功都是取决于农业的高优发展，没有任何一个国家在荒废农业的基础上，依靠其他行业而达到国家经济领先的国家。

农药在农业生产投入中占有相当大的份额。

由此可见，农药行业的市场巨大。

同时，由于农药经营的特殊性，其面对的是广大的农村消费者，而中国农村居民居住地点是很分散的，使得农药销售变得异常艰难。

企业农药经营能否成功在很大程度上取决于一个企业能否拥有四通八达的营销网络，誰拥有了四通八达、遍布全国、直接面对广大农村消费者的营销网络，誰就等于拥有了决胜市场的控制权。

高科技产品是基础，市场才是中心。

没有好产品，就没有市场，但是有了一个好产品，也不一定就有了好市场。

中国农药企业已有7000多家，且外国竞争对手已经开始大规模进入中国市场，并且已取得中国农药20%的市场份额，竞争何等激烈。

仔细分析我国农药市场，会发现农药市场中产品种类繁多，层次不齐，价格混乱，厂家多多，使得农民用户面对扑天盖地的广告无所适从。

由于农民消费者自身文化水平低下，种植，产品使用知识较少，往往仅凭经验行事，往往导致了农药使用不当，造成生产损失。

企业若只想用广告战、促销战、价格战就想占领农村市场，现已被实践证明是难上加难的。

农药市场的经营关键点在于建立专有的销售渠道和网络，贴近农村消费者，把产品和技术同时送到消费者手中，拥有农民的信任和支持，这样，企业也就拥有了市场。

农药企业，应关注营销渠道。

二、传统农药营销渠道及其存在的问题

1、营销渠道的概念

营销渠道是促使产品、服务顺利地被使用或消费的一整套相互依存的组织。

这些相互依存的组织包括生产者自设的销售机构、批发商、代理商、中介机构和零售商等。

2、营销渠道的功能和流程

营销渠道对于企业的重要性，相信没有誰会否认。

营销渠道是企业的无形资产，营销渠道执行的工作是把商品从生产者那里移到消费者手里。

它弥合了产品、服务和其使用者之间的缺口，主要包括时间、地点和持有权等缺口。

营销渠道的成员执行了一系列重要的功能并参与下列营销流程：

1）、信息：

收集和传播营销环境中有关潜在与现行顾客、竞争对手和其他参与者力量的营销调研信息。

2）、促销：

发展和传播有关供应物的富有说服力的吸引顾客的沟通材料。

3）、谈判：

尽力达成有关产品的价格和其他条件的最终协议，以实现所有权或者持有权的转移。

4）、订货：

营销渠道成员制造商进行有购买意图的反向沟通行为。

5）、融资：

收集和分散资金，以负担渠道工作所需费用。

6）、承担风险：

在执行渠道任务的过程中承担有关风险。

7）、占有实体：

产品实体从原料到最终顾客的连续的储运工作。

8）、付款：

买方通过银行和其他金融机构向销售者提供帐款。

9）、所有权：

物权从一个组织或个人转移到其他人。

按正常顺序，这些功能和流程在任何两个成员中进行。

有些是正向流程（实体、所有权和促销），另一些是反向流程（订货和付款），还有一些是双向流程（信息、谈判、筹资和风险承担）。

农药营销渠道发生的5个流程见图1：

3、传统的农药营销渠道

传统的农药销售渠道呈金字塔式的体制。

对于制造商来说，其产品渠道结构是金字塔形，企业通过总代理（总经销商）→二级经销商→三级经销商→零售商→消费者，这样的层级结构，将产品最终送到目标顾客手里。

产品集中从塔顶（总经销商）进入流通渠道，“顺向流下”，分散到更广的基础层面上供应给消费者。

制造商在组建自己的渠道体系时，传统的方法是沿渠道金字塔形“顺向”建设，他们首先会同经营实力强、经营规模大的经销商建立代理商或总经销商关系，然后筛选并组合下一级经销商来协调总经销商分销产品，最终将产品送到更多的目标消费者手里，即顺着渠道金字塔的顶部往下建设渠道。

具体方法又分为以下两种：

（1）、生产商选定代理商或总经销商，完全利用经销商自己的体系进行产品流通，企业将工作重点放在做广告、促销活动等面对消费者的工作上，靠“拉”的策略带动渠道各环节运动起来

（２）、生产商首先选定总经销商后，再组织几个二级批发商，建立渠道的下一级经销商层来协助分销。

为加强物流的快速畅通，生产商要协助总经销商向下一级的经销商进行“铺货工作”――以部分或全部的代销、赊销方式，主动的向目标批发商供应产品。

目前，我国的农药营销渠道主要有三条：

即农业生产资料公司、农业技术推广部门和个体经营者，其中农资系统是主渠道。

在这三条营销渠道中，农业生产资料公司具有网络分布广、资金力量雄厚等优势。

农业技术推广部门虽然有技术推广上的优势，但资金不足，在农药销售工作中，我们发现个体经营者在农药推广中已成为不可忽视的力量，他们具有覆盖面广、直接面对农民和信誉好等优点。

4、主要存在问题

传统的销售渠道呈金字塔式的体制，因其广大的辐射能力，为厂家产品占领市场发挥出巨大的作用。

但是，在供过于求、竞争激烈的市场营销环境下，传统的营销渠道存在着许多不可克服的缺点：

（1）、难以有效地控制销售渠道，窜货现象严重。

由于经销网络中的各级代理商、经销商等受利益驱动，使所经销的产品跨区域销售，造成价格混乱、渠道受阻，从而使经销商对产品失去信心，消费者对品牌失去信任的营销现象。

（2）、多层结构有碍于效率的提高，且臃肿的渠道不利于形成产品的价格竞争优势，尤其是农技部门官僚作风严重，办事效率慢，在市场瞬息即变的营销环境下，往往贻误商机。

（3）、单项式、多层次的流通使得信息不能准确、及时反馈，这样不但会错失商机，而且还会造成人员和时间上的资源浪费。

（4）厂家的销售政策不能得到有效的执行落实。

多层次的销售网络不仅进一步瓜分了渠道利润，而且经销商不规范的操作手段如竞相杀价、跨区销售等常常造成了严重的网络冲突，更重要的是，经销商掌握的巨大市场资源严重制约着厂家的进一步发展，销售网络漂移，可控性差，成了说不定哪天就会掉下来的一把利剑。

改革传统的农药营销渠道势在必行。

由此，我国农药企业的销售网络进入了一个多元化发展的新阶段。

为了能在竞争激烈的市场经济上得以生存并且不断的发展壮大，我们必须来探讨农药经营中新的营销模式。

三、竞争背景下农药营销渠道的构建模式

农药的最终购买者是中国广大的农民。

这个市场巨大，但由于农民居住过于分散，目前没有任何一个企业能做到深入每一个或大部分乡村进行宣传。

另外，农民信任相互间的口碑宣传，同时也相信经销商推荐，他们相信经销商胜过相信一个品牌，当然，这是以他的信誉为基础的，再好的产品也需要经销商推荐，需要有农民试用。

特别是中国内地的农民是讲究现实的、眼见为实。

在农药渠道的创新建设中。

科诺农药生物有限公司的以“科技下乡“为主的”低重心营销“模式，把工作做到零售商层次和做到田间地头，直接面向农民消费者进行宣传促销，深得农民的信任。

在近五个月的市场调查中，我们发现，一种农药能否顺利地到达用户的手里，营销渠道是关键。

企业在经历了广告战、促销战之后，又全面进入了价格战，但是，许多企业新产品仍然难以有效地进行推广。

究其原因就在于他们没有一个四通八达的营销网络，经常受制于人，又怎能不被动挨打呢？

优秀企业把建立营销渠道视为企业开拓和占领市场的关键。

应该建立专有的销售渠道和网络，这样才能把握市场，取得市场决胜权，才能谋求一个稳定、健康的市场。

在实际工作中，企业使用什么样的渠道和怎样去建立渠道，都可以深化出差异化营销竞争策略，增强企业竞争优势。

迈克儿·

波特在《竞争战略》中指出，企业获取竞争优势的基本战略之一是运用差异化战略，他在《竞争优势》一书中指出企业可以通过两条基本途径增进经营歧异性，它可以通过正在开展的价值活动使企业具独特性，或者用某些方法重构企业价值链而增进独特性。

歧异化战略的目的是在创造的买方价值（并由此导致溢价）与企业价值链中独特性的成本之间创造最大差额。

渠道逆向重构策略是和传统建立渠道方法相对的“倒着做渠道”的策略，它能使企业更快地创建一个时间短、速度快、费用省、效益高的渠道体系，使企业的工作接近目标市场，更好地创造产品的时间效用和地点效用，更好地满足目标市场的需求。

流通环节的费用已经在生产商的经营成本中相当大的份额。

尤其是在农药企业生产经营中，生产成本约占40%，而销售成本约占60%。

可见，能够提高交易效率，降低交易成本的流通渠道策略对营销的成功起着重要的作用。

（一）、渠道逆向重构策略

渠道逆向重构策略，“逆向”的含义就是：

建设渠道顺序和传统建设渠道顺序相反。

企业不是先向总经销商推销产品，再由总经销商等二级批发商推销……这种顺向“顺序”，而是反方向的从渠道的金字塔底部基础层开始工作，先向零售商推销产品，当产品销售量达到一定数量后，二级批发商就会被调动下来，主动要求经销该产品，接着是二级经销商、总经销商，因为产品销售量的扩大和价格稳定使经营产品变得有利可图，经营规模较大的经销商纷纷加入到营销渠道体系。

这样，一层层逆向建设渠道结构的体系就完成了。

制造商不按照原来旧的渠道结构来设计自己的渠道结构，而是按照自己设定的分销目标和计划，对渠道资源进行重新布点和分配，使流通渠道达到高效率、低成本的状态。

这就是“重构”的含义。

（见图4：

逆向重构的渠道策略）

渠道的逆向重构策略是在营销组合中创造差异化的竞争策略，是适应目前市场环境而产生的一种竞争策略。

现在多数农药企业－特别是新企业、新产品进入市场时，面临的最大难题不是最终消费者对商品的排斥，而是市场领先者和经销商结成的利益同盟对新进入者的排斥。

对经销商而言，承接新产品必须承担起经营失败的风险，所以经销商会抬高市场进入门坎，提出“市场准入”的条件，如赊销、降价、退货和不得供应给其他经销商等条件。

不答应这些条件又难以获得经销商――特别是经营规模大的经销商的支持，很多新企业、新产品的失败就在于此。

相反，消费者并没有强烈拒绝新产品的意愿，越是距离消费者越近的流通环节，消费者越是容易认同新产品，他们总是需要更多创新的产品。

另外，小型的批发商不是市场先入产品的既得利益的获得者，他们对新产品的热情较高，要求的“市场准入”的条件也很低。

所以制造商的渠道建设就应最先从这些层面展开突破工作，以向零售环节直接供应产品的经销商为突破点，然后再选择、诱惑更高层次的经销商加入，最后形成完整的流通体系。

（二）、农药营销渠道的逆向重构策略的原理

1、营销渠道建设的推拉策略

推销策略，是产品生产者通过销售人员把产品推销给批发商，批发商把产品推销给零售商，零售商通过全方位的营销方法把产品推销给最终消费者。

运用推销策略，生产者基本上依赖于人员推销及SP，依次地将产品由生产者推向中间商到最终消费者。

推动力量是代表生产厂家的推销人员，批发商或零售商。

推力的大小产生于这些人员的语言、交际和促销手段及能力。

拉销策略是生产者通过大量而具有广泛影响的传播媒介把产品信息跨过中间商环节直接传达给消费者，从而刺激消费者的购买欲望和行为。

于是消费者向零售商求购这种产品。

在这种情况下，消费者首先表示出购买需求，起到相对于推销相反的作用力，即拉销效应。

拉力来自消费者的购买需求。

因为采取拉销策略的生产厂家最注重刺激最大的消费者的兴趣，使之产生需求。

于是，由消费者把产品从零售商，再由零售商到批发商，由批发商到生产者，逐次拉入销售渠道，完成销售过程。

事实上，许多企业往往采取了综合的推拉结合的促销策略即重视广告宣传和个人推销的综合实力创造最佳的市场占有量。

利用推拉的合力，加强对消费者以及中间商的刺激来提高销售业绩。

由于农药销售技术性较强，而且面对的是中国广大的农村消费者，如果仅仅靠广告轰炸则已被实践证明效果不佳。

针对农民用户农技知识薄弱、农民颇切需要“科技下乡“为主等多种形式活动的开展，进入乡村进行宣传，讲解农技知识，田间试验示范等特点，可采用增加销售人员深入到基层召集最终的零售商和农民消费者，进行科技讲座，采用技术营销产生推拉合力来赢得农民消费者。

所以基于以上考虑，以及在实践中的体会可以看出。

农药营销渠道的“倒着做渠道”非常适合中国农药行业的销售。

2、零售终端的原则。

渠道的最终目的是将产品在消费者需要的地方、需要的时间里送到需要的消费者手中，所以成功的策略就是对消费者JIT（Justintime）式的服务。

农药产品主要通过零售商向消费者销售，制造商应该通过渠道支持、服务零售终端，实行低重心营销。

3、渠道宽度控制原则。

要建立一个渠道金字塔，必须要有一个宽大的基础层――一定数量的同样功能和作用的经销商。

首先，充分了解目标市场，对其进行深度