上海广电集团人力资源管理现状分析报告Word格式.docx
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上海广电（集团）有限公司成立于1997年,经过几年的发展,其规模和销售收入在中国电子行业中已处于领先地位.然而,由于历史原因,集团公司对下属企业的监管力度不够强,在相当程度上制约了整个集团的发展潜力.集团公司希望借助有经验的管理咨询公司,对现状进行评估,并提出改进方案,使得广电集团作为一个特大型企业集团,在整体上具有竞争优势
广电集团人力资源部目前共有7人,包括人力资源部总经理在内.人力资源部与集团组织部的工作班子合并在一起,因此实际人力资源管理专业人员大约是5位.作为广电集团企业三大战略流程之一人力资源管理流程,今后的战略重点是使企业集团在管理升级,产业升级的过程中,保证企业有充足的高素质领导,专业人才和科技项目带头人.利用集团的优势,整合招聘,培训,考核等核心系统,以达到员工发展的目标,支持集团实现经营目标
为了进一步提高人力资源部的工作效率,效益和战略价值,普华永道人力资源管理咨询小组与广电集团人力资源部一起,为人力资源部实施人力资源信息化管理项目,包括关键管理流程优化和实施管理软件系统二大部分
项目范围与重点
上广电集团人力资源部目前除对集团本部其他职能部门提供全方位人力资源支持以外,还负责指导集团下属企业的人力资源管理工作,重点是管理对部分下属企业领导班子的任命,考核,评定薪酬,培训,提拔等.集团人力资源部也经常组织集团范围的管理培训项目
在经过麦肯锡对上海广电集团的战略咨询之后,人力资源部设计了部分关键管理流程,但这些流程还需要进一部优化,使它们更具有操作性.因此我们项目的重点是对下例流程进行分析并提出优化建议,为重新设计流程作准备:
人力资源总体规划现状流程
员工绩效考核流程
员工招聘流程
向各业务群派遣高级管理人员流程
员工培训流程
员工职业发展生涯规划设计流程
此外按照合同的要求,我们从流程,组织结构,信息系统,人员/文化四个方面对人力资源管理部的整体管理现状进行分析诊断,提出人力资源管理工作的定位报告,并分析变革的需求和优先次序.现状分析和流程改造以后,我们还将协助上海广电集团人力资源部对集团的关键岗位进行岗位描述分析,目的是使这些关键岗位的岗位说明书更加规范,具有权威性,并且重新讨论这些岗位的关键业绩指标
1.项目准备
制订项目工作计划（滚动调整）
确定访谈计划（日程与对象）
访谈准备:
预研,问题清单
准备客户方资料需求清单
3.诊断分析现状
整理客户需求,确定工作范围和重点
发现并确认关键问题,深入分析
目前现状和最佳实践以及需求之间的差距
确定改进机会并突出重点
获得集团人力资源部认同和承诺
访谈纪要
相关资料
现状分析报告
4.研讨会
对管理层最终报告
培训
下一阶段项目准备
2.访谈,收集资料
访谈广电集团人力资源部
访谈广电集团部分下属公司人力资源部
收集广电集团人力资源管理数据及其他相关资料
整理访谈纪要,绘制现状流程图
项目的方法
报告内容概要
本报告的目的是在前述范围内对上海广电集团人力资源部的管理现状进行分析和诊断.
报告的第二章为现状分析
这部门是报告的主体.首先重点分析了人力资源部目前存在的六大工作流程,即人力资源总体规划现状流程,员工绩效考核流程,员工招聘流程,向各业务群派遣高级管理人员流程,员工培训流程,员工职业发展生涯规划设计流程.报告详细地分析了这些流程中存在的操作上的问题.同时,报告从流程,组织结构,信息技术,人员/文化四个方面对人力资源部所存在的需要引起关注的现象及其影响作了分析,并介绍了相关的实践经验
报告的第三章为定位报告
根据人力资源部实际工作现状和上海广电集团人力资源部作为集团三大流程之一的战略定位,报告进一步对人力资源部的工作进行分层次定位,即,集团管理层的战略伙伴,集团职能部门的人力资源经理建立,集团子公司的指导顾问.报告分别分析了这三种不同层次工作所应该交付的工作成果
报告的第四章为需求报告
这部分从人力资源管理部的现状和工作定位出发,提出了改进的建议,即客户的需求.报告对这些需求逐一进行分解,指出实施的关键成功要素和存在的风险.最后从变革的重要性和紧迫性角度,对这些需求作了优先排序
人力资源管理主要流程和现状分析
经过将近10天的工作,普华永道人力资源管理咨询小组对广电集团现有的人力资源状况作出了初步的分析和诊断.在此之间,我们访问了集团本部人力资源部的全体管理人员,同时对广电电子（前真空股份）与广电信息产业（前广电股份）的人力资源部经理分别访谈.访谈内容和我们收集到的人力资源管理方面的书面文件材料,如人力资源部政策流程,职能说明,职位说明书等,以及我们对其他成功企业最佳实践的经验,成为我们进行现状分析的出发点
在对人力资源部整体管理现状分析上,我们从以下四个方面进行分析:
关键流程
信息系统
组织结构
人员/文化
此外,我们对集团人力资源部目前所执行的六大流程分别进行详细的研究,讨论了这些流程中存在的细节问题,为这些流程的优化设计奠定基础
基于这些现状关注点直接影响到广电集团人力资源的运作的效率和效益,我们建议广电集团尽快制定出长期的综合性解决方案,以便突出人力资源部在集团中的战略重要性.这些方案必然会牵涉到集团内部的部分运作模式的重组,所以相应的变革管理和风险管理必需全面和彻底
集团人力资源管理目前关键管理流程
目前人力资源部已经制定了以下六大流程.这些流程有的已经在实践中运用,有的刚刚开始启动,还没有完成整个过程
人力资源总体规划流程
高级管理人员派遣流程
职业发展生涯设计流程
流程
信息技术
主要流程分析说明
上海广电集团主要人力资源流程诊断说明:
对于在麦肯锡咨询结论基础上,由上广电集团人力资源部所重新设计的HR主要流程图,我们已经进行了详细的分析研究,并且提出了具体的改善意见
在这里,我们运用了规范的流程方式,主要针对每个步骤进行诊断.根据上广电现有的流程图,我们找出了每一个步骤的输入,输出,和工作执行人.我们对流程分析的原则上是用以下的格式:
基于以上流程分析方式的运用,我们现将上广电集团的原流程图进行了格式的规范处理,简化了多步骤的表达,而将具体内容以"
"
为开头注明于每页的下端.另外对于每一步骤的关注点则以"
为开头注明.这些关注点代表了我们对这些流程的诊断意见
所有显示的流程图仅仅是对上广电集团原流程图的格式化处理,并非重新设计的结果,其内容与原流程图应该是完全一致的.我们项目所涉及到的关键流程是:
人力资源规划,员工招聘,员工考核,高级职位遣任,员工培训以及员工职业发展
步骤内容
（谓语+宾语）
步骤输出
步骤输入
步骤执行人
主要流程分析-人力资源总体规划流程
集团五年战略规划
人才储备的总体需求计划
进行需求规划及成本预算
确认计划内容和实施要求
确保计划预算资金的落实
HR总经理,招聘及新酬分经理
集团HR部门总经理
HR部门
进行内容的指标分解,制定业绩合同
注释/改进要点
HR
流程输入
由集团HR总经理负责该规划总体策划,召集HR部和相关部门负责人参加,由HR部总经理在9月底制定出规划及人力成本预算草案,供决策层,相关职能部门和各业务群总经理讨论,修订,报总裁预批.
关注点:
培训的预算计划草案要到每年11月才能确认,如何在9月制定人力成本预算草案（见员工培训流图）
进行需求规划及成本预算,确定方案,形成集团总体HR规划及第一年实施计划（或每年滚动修正剩余年数的HR规划内容）.
由集团HR部门总经理负责制定该规划的具体实施步骤和修改草案,落实细节;
HR部其他成员和各业务群提供必须的支持.
需求规划的格式和内容是什么涉及到什么范围
需要什么样支持尽量详细的阐述信息需求和数据支持的内容,格式和来源.
总体人力资源规划
第一年实施计划
确定第一年详细的计划内容与实施要求,节点:
与总体规划的第一年要求相一致.
参与总部的预算流程,完善并确保计划预算资金的落实.
人力资源总经理,招聘及薪酬经理参与总部的预算计划会议,总经理再次修订规划草案.
需要注明参与流程的连接点,和所需涉及的数据要求.
这个步骤应该分解成几个子步骤:
1）参与总部预算计划,2）总经理修订草案.
HR步骤之后的成果是集团五年人力资源规划,所以它不应该成为另一个步骤.
批准后,按要求进行相关内容的指标分解形成各年度对总部,各业务群及业务单元的HR指标,按规定途径下去.
如何对相关指标分解需要更加详细的操作流程和步骤
人力资源实施计划
预算流程
需要注明与绩效考核流程的连接口,和所需涉及的数据要求.
本步骤没有注明具体的执行人/负责人.
整体流程的关注点:
原本的步骤70"
与各业务群,业务单元之间进行全方位沟通与信息反馈"
暂时删除,将来在流程重组中会做近一步处理.
整个流程的内容较宽泛,需要更细层面的子流程来增加操作性,这个工作也将在流程重组中做近一步的处理.
集团五年人力资源规划
员工绩效
考核流程
各关键岗位的业绩合同
主要流程分析-员工招聘流程
查询内部信息库/后备人才
面试/测试和筛选
确定任职人员和薪酬标准
根据年度的人力资源规划所确定的人员需求情况.
根据每个所需岗位的工作说明书
年度招聘计划与岗位分析由招聘与培养经理负责制定,经人力资源部总经理批准后执行,应在年度HR规划下达后30个工作日完成.整合招聘实施过程由招聘与培养精理负责.
确定年度招聘计划,分析目标岗位可能的人员来源.
查询内部人才信息库和所需岗位的后备人才.
需要注明此步骤的数据输入/输出的要求.
对内部的人才也应该有一个面试和淘汰的过程,这个步骤应该增加到内部招聘的流程中.
在无需特殊情况下,整个内部招聘工作应在20至30个工作日内完成.
这个步骤对内部和外部招聘都是相同的,所以它不应该只归入内部招聘流程的步骤.
这个步骤包括多个子步骤,需要下个层面的子流程进一步阐明.
面试的试题和测试内容应该在招聘流程的执行前就准备好,否则会影响到招聘周期的长短,不必要地增加了招聘成本.这个步骤更应该为选择面试方式.
需要对专家组的组成做进一步的解释.如何成立专家组由谁参加如何协调
确定最后人选,协商工作聘用协议.
岗前培训应该与培训流程和绩效考核流程接轨.这一部分会在流程重组中做进一步的完善.
确定年度招聘计划
HR总经理和招聘经理
年度人力资源规划
岗位工作说明书
年度招聘计划
设定外界招聘方式
设计面试方式和内容
协商工作聘用协议
岗前培训
员工培训
招聘经理
专家面试组
内部招聘和外部招聘的步骤需要用下一层面子流程来支持.而且要注意这两个子流程的连接点,因为它们唯一的不同在于人员的来源,但是面试和任用的过程应该是一致的.
主要流程分析-员工绩效考核流程
签定业绩合同
自我评估
他人评估
汇总报告
产生培训需求/警告
直接上级
员工
考核人与其直接上级,人力资源专员
薪酬考评委员会,
总部HR部门
建立业绩档案
建立员工业绩档案,归档.
需要注明此步骤的执行人/负责人.
考核流程应该和员工培训流程,继任规划流程,和职业发展流程接规.具体的流程衔接会在流程重组中做进一步的分析.
考核流程的范围较广,需要多个层面的子流程的支持.这些子流程也会在重组工作中解决.
每年初根据岗位业绩合同所设定的业绩目标和工作任务书.
各相关职能部门提供有关数据.
需要用流程或者更加详细的解释阐述各部门提供的数据内容,格式,方式等.
在年度规划,预算完成后30个工作日内,由薪酬考评委员会牵头,HR总经理负责完成对年度业绩目标具体设定和考核与奖惩情况（草案）的确定.
责任目标和考核方式应该是考核政策的一部分,它不应该成为考核流程的第一个步骤.只有在政策明确的情况下才能够执行流程.
被考核人与其直接上级,人力资源专员达成共识正式签订目标业绩合同.
1月底,由HR部门薪酬与考评经理或主管完成三着之间沟通,分别确定对各业务群总经理和总部各岗位的业绩指标,经薪酬考评委员会认可,总裁批准后,下达.
需要对达成共识这个环节更加详细地阐述.如何达成共识在有争议的时候由谁调解
自我评估:
在工作过程中员工根据实际情况不断与目标进行检讨,修正或问题反馈.
他人评估:
直接上级不定期检查,及时帮助解决下属不能解决的问题,沟通上下,或及时修正目标任务中的问题.检查可按月,季,半年,年末等.
对业务群按月,季进行中途审计检查,发现问题及时反馈,沟通,修正;
对总部各部按半年进行中途考核跟追,发现问题及时反馈修正.
汇总:
年末形成综合报告,与薪酬,期权,业绩奖金,升迁挂钩.
对上市公司经营班子的考虑,需等其年报完成后,由薪酬考评委员会专门组织考评组进行业绩考核,一般需到次年5月底完成.对其他公司经营者和总部各部门的考核,由HR总部部门牵头负责进行,一般前者需在次年2月底前完成.后者在1月底完成.
产生培训需求;
产生"
黄牌"
警告;
或解除聘用合同.
这个步骤含有多个子步骤,需要分解以及单独注释.对培训部分应该直接进入培训流程.
确定考核目标和考核形式
HR总经理
业绩合同或工作任务书
各职能部门提供的有关数据
继任规划
职业发展
考核政策
业绩合同
综合报告
培训计划
主要流程分析-向各业务群派遣高级管理人员流程
至应该直接属于员工绩效考核流程的一部分,并不适合放在这个独立的流程中.在具体的流程重组的工作中这个流程会进一步改善.
.
提名候选人
制定派遣方案
确保派遣人员派遣到位
派往不同性质单位
派出业绩考核专人
常务管理委员会和总裁
集团HR部门
作出业绩评估和评价报告
呈报常委会及总裁
得出评价结论
记入评价结果
HR总经理,常委会
根据集团整体战略发展的需求
结合集团高级后备人才的职业发展生涯计划.
"
为加强对集团各业务群,主要业务单元及新筹建项目的管理和监控力度"
在此删除,因为它仅仅是这个流程所要达到的目的.
个别的流程输入是来自其他流程,需要注明与这些流程的连接口.
由常务管理委员会及总裁根据人力资源提供的候选人名单提名
候选人的名单来自于什么流程必需注明与继任规划流程的接口点.继任规划流程会重组中设计.
总部人力资源部制定派遣方案.明确要求,工作目标,期望效果等,报常务管理委员会及总裁批准后,传达至各相关业务单位.
关注点
在派遣方案的制定中需要与离职和转职的主管达成共识,所以这些步骤应该成为此步骤分解后的子流程步骤.
HR和HR
这两个步骤可以合并成为一个步骤,但是需要注明具体的执行人/负责人.
集团HR派出业绩考核专人对派遣人员进行综合业绩了解和考评.
分阶段作出业绩评估和最终综合评价报告.
需要注明本步骤的执行人/负责人.
经人力资源总经理审阅后,呈报常委会及总裁.
得出最终的评价结论.
将评价结果记入个人业绩档案
需要注明此步骤的具体执行人/负责人.
此步骤应该成为本流程的终结点.而且它应该和其他HR流程接轨,如培训计划,职业发展,和继任规划.
集团整体的战略发展需求
集团高级人才的职业发展计划
派遣候选人名单
派遣方案
综合评价报告
评价结论
主要流程分析-员工培训流程
HR部门与财务部门
制定每年度的培训计划表
HR部培训分经理,HR总经理
落实符合培训要求的机构与教师
参与年度预算确保培训经费落实
最终确定年度的培训计划
HR总经理和培训分经理
公布培训计划,通知人员,签定特殊协议
评价培训效果,评估教师和机构
落实预算外培训经费
各计划外培训需求申请
培训分经理
培训计划表
最终年度培训计划
根据上年度的绩效考评中产生的培训需求.
根据公司总体发展所确定的培训计划.
根据员工职业发展生涯计划所确定的培训需求.
各计划外的培训需求申请,需经人力资源部审核同意,报总裁批准.
这些流程输入都是来自于其他流程,应该注明这些流程的名字.
制定每年度的培训计划表,主要包括1）各项目的详细的培训计划内容,2）所管辖范围人员的详细培训需求与实施进度表.
每年11月,由人力资源部培训经理负责提出下一年培训,预算计划草案,报HR总经理审核.
如果培训预算在每年11月执行,那么它无法融入每年9月中所产生的HR总体预算,导致时间上的冲突.
步骤内容不够详细具体.落实的工作内容是什么需要谁来负责
本步骤与下几个步骤顺序颠倒.如果培训经费不得到批准的话,或者培训计划不确定的话,如何落实培训机构和教师
人力资源部与财务部门最终确定落实培训经费预算计划.
需要注明更加具体的工作内容,可以分解成子流程.
步骤内容不够具体,缺乏详细的执行人/负责人.
最终确定年度的培训计划,主要包括1）详细的课程内容与要求,2）教师的聘用,3）期望达到的培训效果与能力的提高,4）经费安排,5）时间安排
经HR总经理批准正式培训计划,在次年1月份公布,并在人力资源总经理的指导下,由培训经理具体负责实施,并在实施过程中不断加以修正.
公布年度培训计划,通知相关人员安排好工作,准时参加培训,对一些特殊培训还要签订相应得培训协议.
这个步骤包含了多个步骤的工作内容:
公布计划,通知人员,安排工作等
步骤需要更加具体的内容:
如何安排工作如何确保准时参加培训由谁执行由谁负责
评价培训效果.
观察受训人员的受训表现,再评估.
完成对教师和机构的评估.
评估的步骤必需要依靠良好的评估体系来执行.
评估之后的步骤不应该是新的培训需求,所以在此删除.流程应该产生评估报告,然后流程结束.
绩效考评中产生的培训需求
公司总体发展所确定的培训计划
职业发展生涯计划所确定的培训需求
员工招聘
培训评估报告
主要流程分析-员工职业发展生涯规划设计流程
（一）
总体发展规划
人才储备需求计划.
常委会和HR部门
确定职业发展生涯设计的原则与指导
了解对职业发展的期望值
汇总需求,协调沟通,达成目标
形成具体的实施计划
HR部门
常委会
常务管理委员会及总部HR部门在每年初（或根据需要随时滚动提出）,同时根据计划安排的时间接点来确定上述流程各接点时间完成进度
流程在时间上的衔接是需要通过政策制度来扶持.一般流程的设计中没有时间的因素.
由常委会同人力资源部门共同确定各中高级岗位人员及后备人才的职业发展生涯设计的原则与指导计划.
原则和指导性计划其实应该属于职业发展政策中的一部分,除非它需要每年的调整.
由人力资源部门了解员工本人,其上级主管对其职业发展的期望值.
本步骤缺乏信息输出.
人力资源部门汇总三方需求,协调沟通,达成共同目标
这个步骤需要更加详细的阐述,如何汇总需求通过什么方式如有分歧该如何处理
HR部门最终形成具体详尽内容的实施计划,常委会指定相应指导员.
这应该是两个不同的步骤,只不过可以同时进行而已.
按计划分步骤提供岗位锻炼机会.如轮岗锻炼,针对性培训,增加岗位社交机会等.
这个步骤应该和培训流程衔接,这样能够通过培训来实现培训计划.
此流程应该到此结束.因为它无法和下个步骤连接.（请看整体流程的关注点）
职业发展原则
指定常委指导员
按计划提供培训/锻炼机会
主要流程分析-员工职业发展生涯规划设计流程分析
进行原计划,保持沟通
作出升迁决定
结合业绩考评,提出综合建议
结合对岗位业绩目标,阶段要求的考评,得出综合报告,提出两方面的综合建议（对发展计划本身和员工自身表现）
这个步骤应该是员工发展生涯流程的起始点（请看整体流程的关注点）
需要注明这个步骤的执行人/负责人.
从后备人才名单中撤出,重新设计新的较低层次的职业生涯发展规划.
在这步骤之前的"
提供针对性培训计划"
无法与此步骤连接,在此删除.
本步骤应该和继任规划流程接轨,但是因为此流程不存在,因此会在流程重组中完善.
需要注明这个步骤的执行人/负责人
继续按原计划进行,并保持员工本人,指导员,HR专员沟通,HR专员定期向常委会报告.
升级会员 