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只有建立科学的激励机制才能建立良好的学习气氛，给员工的学习带来压力和动力，充分调动员工学习的积极性，使员工的综合素质得到不断提高，以适应企业不断发展的要求。
3、吸引和留住优秀人才的需要
目前很多企业都存在人才流失的现象，企业留不住人才，有很大程度上说明企业激励机制出现了问题。
企业人员流动率高，缺乏一定人员稳定性，给企业持续发展带来了很大危害，同时也影响企业部员工的团队士气和凝聚力，间接导致生产能力下降。
现代人力资源管理的核心功能在于“吸引人，激励人，留住人，发展人”，面对国外错综复杂的市场竞争和企业本身的绩效问题，构建现代企业的员工激励机制是企业人力资源管理者迫切需要解决的问题。
4、企业提高绩效的需要
目前很多企业存在绩效不高、运转不灵的问题，尽管问题的原因是多方面的，但企业缺乏有效的激励机制是其中一项很重要的容。
如果这种状况持续下去，企业的运转和发展就会受到很大的影响和制约，这种局面改观的前提就是要建立和完善企业的员工激励机制。
二、企业管理中激励机制的方法
任何理论只有运用到实际中才有意义。
激励也是如此。
现在，大多数企业已经引入了激励，有的企业还有自己独特的一套激励方法。
在企业中常用的激励方法有以下几种：
（一）薪酬激励
1985年以前，我国在企业实行等级薪金制度。
1985年后，开始对工资制度进行结构性改革，不再对企业的部分配制度作统一规定，企业可自主决定部的薪酬制度。
1993年后，在企业外部形成了“市场决定工资，企业自主分配，国家监督调控”的工资机制，对企业有权决定员工的薪酬模式和具体分配形式。
八冶建设集团经过这些年来的改革，企业的薪酬制度不断发展和完善，主要的薪酬模式有岗薪工资和计件工资两种。
但根据专业分工的不同和施工地区的不同，即便在同一个企业的不同的分、子公司之间区别也很大。
这是最简单有效的激励手段，因为员工进入企业工作的主要目的之一，就是要获得一定的物质报酬。
在八冶公司中体现的尤为明显。
因为建筑单位的特殊性，薪酬的激励可以使在外施工的员工心理得到一定程度的满足，从而激发他们的工作积极性。
报酬与人的生存需要是密切相关的，是最有效的一种刺激物。
在企业里，报酬的高低甚至可以代表员工的价值大小。
所以，合理的薪酬系统是具有很大激励效果的。
合理薪酬的制定要遵循以下几个方面：
1、在保证公平的前提下提高薪酬水平
研究发现，从企业部来讲，员工关心薪酬的差别程度高于对薪酬水平的关心。
所以，薪酬体系要想有激励性，保证其公平性是必须的。
公平性包括部公平和外部公平。
对外公平，要求企业的薪酬水平与行业的薪酬水平要相当。
对公平，要求企业按贡献定薪酬。
如果员工感觉报酬分配不公，他们就会感觉不满，只有保证公平，员工才能正常工作。
但是，仅仅保证公平是不够的。
要想有激励效果，还要提高薪酬水平。
高的薪酬水平可以形成对外竞争优势，员工会有优越感，认识到企业对自己的重视，有较高的工作积极性。
2、薪酬要与企业绩效挂钩
要想使薪酬系统具有激励性，薪酬系统必须与企业绩效结合起来。
绩效薪酬可以把公司与员工的利益统一起来，员工为自己目标奋斗的同时，也为公司创造了价值，可以达到一种“双赢”的目的。
在八冶公司的薪酬体系中，各单位、各项目部的绩效薪酬是薪酬体系中的一个重要部分。
以前的绩效薪酬的制定虽然也按照个人能力和贡献的大小来划分，但是没有从根本上将公司与员工的利益统一起来，因为员工只要上班，企业不论盈亏就要给其支付相应的工资。
为了有效的运用薪酬来激励员工，公司在各项目部推行小组承包制和项目股份制。
这两项措施都很好的将员工薪酬和企业绩效统一起来了，员工工资水平的高低取决于自己工作业绩的高低，小组是干多少拿多少，项目部按照工程结算后的盈利状况拿相应的奖金绩效工资。
在实施过程中还规定了科学的考评体系，会由相关部门定期对其作出考核评定。
在绩效薪酬实施过程中一定要有科学的绩效评估体系，否则，会影响绩效薪酬的公平性，达不到激励员工的目的。
3、适当拉开薪酬层次
反差对比可以建立更为持久的动力。
拉开薪酬层次可以鼓励后进者，勉励先进者。
但是，层次不要拉开太大，否则会影响薪酬的公平性。
另外，在设计薪酬系统时，要注意薪酬中的固定部分。
保持固定部分的比例，使员工有一定的安全感，激励薪酬措施才会有效。
薪酬激励是最重要、最常见的一种物质激励手段。
这种手段易于企业控制，变化因素少，可以起到事半功倍的效果。
八冶公司薪酬系统就是由固定薪酬和浮动工资、绩效工资构成。
在薪酬层次的设计中按照岗序来设计，相邻的岗序之间相差50—100元，既有层次，又不会相差太大影响到工资的公平性。
美国治理学家皮特曾指出“重赏会带来副作用，因为高额的奖金会使大家彼此封锁消息，影响工作的正常开展，整个社会的风气就会不正。
”因此随着市场经济的不断发展和企业现代制度的不断完善，很多企业员工的激励模式已经不再单一的使用物质手段，还开始注重别的激励的容。
除了传统的工作、奖金、福利外，还增加了带薪休假、职位晋升、外出培训、授予荣誉等容。
因此企业单用物质激励不一定能起作用，必须把物质激励和精神激励结合起来才能真正地调动工作积极性。
我们还有很多不足之处需要改进，所以我们在设计员工激励机制的时候一定要注重整体设计。
因为激励模式单一，很难激发员工的积极性和创造性。
（二）目标激励
目标激励，就是确定适当的目标，诱发人的动机和行为，达到调动人的积极性的目的。
目标作为一种诱引，具有引发、导向和激励的作用。
八冶公司的人员构成主要是管理人员和工人组成，在公司的发展过程中，很多领导都是由一线的员工中产生。
对于领导的提拔不会只限于管理人员，这会充分调动一线员工的积极性。
因为当每个人的目标强烈和迫切地需要实现时，他们就对企业的发展产生热切的关注，对工作产生强大的责任感，平时不用别人监督就能自觉地把工作搞好。
这种目标激励会产生强大的效果。
（三）培训和发展机会激励
当今知识更新速度的不断加快，使员工知识结构不合理和知识老化现象日益突出。
他们虽然在实践中不断丰富和积累知识，但仍需要对他们采取等级证书学习、进高校深造、出国培训等激励措施，通过这种培训充实他们的知识，培养他们的能力，给他们提供进一步发展的机会，满足他们自我实现的需要。
公司每年都会定期举行各种技师证书取证和技能证书取证培训工作，使员工的技能得到认可，激励他们在工作中积极学习。
在公司部举行的公开选举后备科技干部，是对员工的一种发展机会激励，只要工作年限够，甚至对于优秀人才可以不做工作年限的限制，都可以进行后备科级干部的考试、面试。
这是一种有效公平的激励手段，可以使员工公平竞争，激发工作积极性。
（四）荣誉和提升激励
荣誉是企业对个体或群体的崇高评价，是满足人们自尊需要，激发人们奋力进取的重要手段。
从人的动机看，人人都具有自我肯定、光荣、争取荣誉的需要。
对于一些工作表现比较突出、具有代表性的先进员工，公司每年都给予必要的荣誉奖励，是很好的精神激励方法。
荣誉激励成本低廉，但效果很好。
另外，提升激励是对表现好、素质高的员工的一种肯定，应将其纳入“能上能下”的动态管理制度。
（五）负面激励
激励并不全是鼓励，它也包括许多负激励措施，如淘汰激励、罚款、降职和开除激励。
淘汰激励是一种惩罚性控制手段。
按照激励中的强化理论，激励可采用处罚方式，即利用带有强制性、威胁性的控制技术，如批评、降级、罚款、降薪、淘汰等来创造一种令人不快或带有压力的条件，以否定某些不符合要求的行为。
公司对于不合格的领导的降职、对于不作为分公司的合并撤销都是负面激励的手段。
此外，还有尊重激励、参与激励、工作激励等多种激励方式。
三、企业管理中激励机制的误区
（一）管理意识落后
有的企业，尤其是我国的一些中小企业，对人才根本不重视，认为有无激励一个样。
这些企业就需要革新自己的旧观点，把人才当作一种资本来看，挖掘人的潜力，重视激励，否则，必然会遭淘汰。
还有的企业，口头上重视人才，行动上却还是以往的一套。
这些企业管理思想落后，在这些企业里的员工很难有高的积极性。
（二）企业中存在盲目激励现象
不少企业看到别的企业有激励措施，自己便“依葫芦画瓢”。
合理的借鉴是必须的，但很多企业只是照搬，没有结合自己的实际情况。
激励的有效性在于需要。
只有立足本企业员工的需要，激励才会有积极意义。
所以，要消除盲目激励的现象，必须对员工需要做科学的调查分析，针对这些需要来制定本企业的激励措施。
（三）激励措施的无差别化
许多企业实施激励措施时，并没有对员工的需要进行分析，“一刀切”地对所有的人采用同样的激励手段，结果适得其反！
这也没有认识到激励的基础是需要。
同样的激励手段不可能满足所有的需要。
另外，企业要注重对核心员工的激励。
在企业中，核心技术人员、高级管理者等都属于核心员工，他们有着高于一般员工的能力。
加强对他们的激励，可以起到事半功倍的效果。
对核心员工的激励更要使用长期激励的手段，如公司推行的项目股份制就属于长期激励的一种。
（四）激励就是奖励
这是企业中普遍存在的一个误区。
前面我们认识到，需要被剥夺的时候也可以激起员工的紧状态，使其有较高的积极性。
企业的一项奖励措施往往会使员工产生各种行为方式，其中的部分并不是企业所希望的。
因此，必要的束缚措施和惩罚措施就很必要。
公司对于不合格领导的降职和不作为分公司的合并撤销都属于惩罚措施。
但是，使用惩罚措施时要注意，惩罚力度不能过大。
多用奖励，辅以惩罚。
（五）激励过程中缺乏沟通
企业往往重视命令的传达，而不注重反馈的过程。
这样对激励是很没有好处的。
缺乏必要的沟通，员工就处于一个封闭的环境中，不会有高积极性的。
这一点很多公司做的还有欠缺，制定激励措施后，对于产生的效果很多时候都没有反馈。
g.重激励轻约束
在中国的企业界，有这么一个现象，国有企业不重激励重约束，留不住人才；
民营企业重激励不重约束，也留不住人才。
可见，只强调对激励的重视还是不够的。
晨鸣采用严格的管理制度，拿制度来约束员工行为，取得了很大的成功。
这对我们是个很好的借鉴。
激励正确的事、约束错误的行为才是正确的管理之道。
（六）过度激励
有人认为激励的强度越大越好。
其实，这也是一种错误的观点，凡事物极必反，激励也是这样。
过度的激励就会给员工过度的压力，当这个压力超过员工承受力的时候，结果是可想而知的。
适当的激励才会有积极意义。
四、对于提升激励机制作用的建议
（一）转变激励机制理念,确立“以人为本”的企业员工激励机制
为了提升企业的竞争力,企业必须改变传统的激励理念。
构建企业员工激励机制要转变激励理念,树立“以人为本”的激励机制。
真正做到关心人,尊重人,创造各种条件,促使人的全面发展,企业的激励制度才能迅速上正确的轨道。
要通过对不同类型人的分析,将他们的需要整理、归类,搜集与激励有关的信息,全面了解员工的需求和工作质量的好坏,不断地根据情况的改变制定出相应的政策并有针对性地进行激励。
要在广泛征求员工意见的基础上出台一套大多数人认可的、科学的、公平合理、透明的、行之有效的的激励机制,让员工在开放平等的环境下展示自己的才能,激发员工的竞争意识,充分发挥人的潜能。
最大限度地激发员工的积极性。
在建立了激励机制之后,必须完善绩效考核机制与之相配套,才能使二者相得益彰。
并且要注意严格执行长期坚持。
（二）充分考虑员工的个体差异,实行差别激励的原则
激励的目的是为了提高员工工作的积极性。
在制定激励机制时一定要考虑到个体差异。
每个员工的思想、性格、学识、教养、道德水准不同，千差万别,企业员工激励机制也要正视个性差异，区别对待。
年轻的员工自主意识比较强,对工作条件等各方面要求的比较高,因此“跳槽”现象较为严重;
而中年员工则因为家庭等原因比较安于现状,相对而言比较稳定;
有较高学历的人一般更注重自我价值的实现,既包括物质利益方面的,但他们更看重的是精神方面的满足,例如工作环境、工作兴趣、工作条件等,而学历相对较低的人则首要注重的是基本需求的满足。
管理人员和一般员工之间的需求也有不同,因此企业在制定激励机制时一定要考虑到企业的特点和员工的个体差异,这样才能收到最大的激励效果。
（三）建立企业与员工的全方位的激励沟通机制
企业要重视反馈的激励作用,在企业部建立全方位的沟通机制,形成管理层与部门领导、部门领导与普通员工、管理层与普通员工、普通员工之间的多层次交流对话机制,这样员工就会产生觉得被信任和被尊重的感觉,意识到管理层乐于倾听他们的意见;
他们所做的一切都在被关注,从而增强管理者和员工之间的理解、相互尊重和感情交流，员工就会有效地激励自己。
（四）培养员工的自我激励能力,发展员工职业生涯激励
职业发展作为在激励因素,对员工具有很大的激励作用。
要唤起员工的自我管理和自我激励的意识,让员工意识到企业给了自己发展的空间,自己要有意识地对自己的发展负责,独立工作承担责任的同时,也独立承担自我发展的责任,对自己进行激励和提高。
让员工有权处理自己业务围的事情,同时要授予他们与其职责相适宜的决策权和行动权,如:
参与企业的管理和重大问题的决策权,使职工个人利益和企业利益紧密结合起来,群策群力,共同为企业的发展而奋斗。
这样,员工就会有责任感地去工作,也会在工作中不断提高自己,不断激励自己。
企业应充分了解员工的个人需求和职业发展意愿,为其提供适合其要求的晋升道路,使员工的个人发展与企业的可持续发展得到最佳的结合,这样,他们在工作时会乐在其中,热爱自己的工作,千方百计地把工作做得完美出色。
对有一定能力的职工,要给他一个发挥才能的空间,让他把所有的潜能都发挥出来,达到最大限度的激励作用。
（五）建立健全薪酬体系,采用多种激励方式
全面薪酬是基于员工各方面需求而制定的一种比较科学的激励机制。
薪酬分为“物质”的和“精神”的,它包括工资、奖金、津贴、罚款四项容,前两项容属于“硬件”,后两项属于“软件”,只有“软硬兼施”,才有可能达到显著效果。
激励的方式还有多种,对优秀人才实施倾斜激励政策,凭业绩决定薪资水准,奖效挂钩。
采用高薪、优厚的福利、提拔晋升、表扬等。
俗话说“小功不奖则大功不立,小过不戒则大过必生”只有做到奖功罚过、奖优罚劣、奖勤罚懒,才能使先进受到奖励、后进受到鞭策,真正调动起人们的工作热情,形成人人争先的竞争局面。
（六）为职工创造一个宽松的环境，用企业文化提高员工凝聚力
企业文化激励是精神激励中主要部分,是人力资源管理中的一个重要的激励机制。
企业文化是无形的,但其激励作用是巨大的。
管理在一定程度上讲就是用一定的文化塑造人,只有当企业文化能够真正融入每个员工个人的价值观时,他们才能把企业的目标当成自己的奋斗目标。
未来的员工队伍将呈现出更为多样化的特点,要尊重并充分利用人际差异,就需要营造一种企业文化来统一人们的价值取向,并将其作为凝聚人心的力量源泉,形成一股强大的精神动力来吸引员工。
要为职工创造宽松环境的容,员工要成长、发展和自我实现,都需要一个健康和谐的工作环境和积极向上的企业文化氛围,所以,为了企业的持续发展,为了确保企业目标的顺利实现,为了更好地激励员工,企业要努力建立公正公平、自由和谐、肯定个人价值、鼓励创新、信息通畅、知识分享的企业文化氛围。
对职工鼓励为主是创造企业宽松环境的基础。
要关心职工生活,实事地帮助职工解决生活、工作的困难,解决职工的后顾之忧,才能使职工真正热爱企业,忠于企业,为企业的发展尽心尽力。
要创造优越的工作环境，人性化的管理氛围。
对坚持不懈、努力学习科学文化员工进行大力的表彰,对安于现状、得过且过、不思进取、吃饱了混天黑的员工给予必要的惩戒,形成良好的学习风气,提高全体员工的知识素养,开阔他们的精神境界。
（七）为职工提供终生教育的机会
明智的企业,应该为本企业的职工制定一个终身、的有针对性的教育规划,根据企业的发展目标,将短期专职培训和长期业余培训相结合,让职工根据企业发展不断调整自己的知识结构,不断用新知识武装自己的头脑,以适应企业的发展。
要为职工提供继续深造的机会,使他们为企业创造更多更好的财富,激发他们热爱企业的精神。
通过全方位的培训,使员工的知识技能得到更新,创新能力显著提高。
应充分考虑员工的特点,提高其知识技能和创新能力,使员工在自我发展的同时不至于偏离企业的发展方向,激发他们的工作热情和积极性。
五、结论
总之,企业激励机制的建立和完善,关键要以人为本,建立起多维交叉的员工激励体系。
管理是科学,更是一门艺术,人力资源管理的激励机制是管理人的艺术,是运用最科学的手段、更灵活的制度调动人的情感和积极性的艺术。
企业一定要重视对员工的激励,根据员工的各种需求,采用物质激励和精神激励相结合的种种措施,改善员工的工作质量和生活质量,以提高其满意度,真正建立起适应企业特色、时代特点和员工需求的开放的激励体系,使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。
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第三章激励在企业人力资源管理中的推进作用
激励作为人力资源开发的重要手段，它表现为对人的需求欲望予以适当满足或限制，而实质是人在追求某种既定目标时的愿意程度。
激励在鼓舞员工士气、提高员工素质、增强组织凝聚力等方面起着十分重要的作用。
3.1激励是企业以人为中心管理的核心
对人的管理一般有两个方面的基本目标：
一方面要吸引、招聘优秀的胜任工作的人才到本企业中来；
二要激励他们创造和革新的精神，把工作向更高的境界推进和发展。
激励之所以成为以人为中心管理的核心，主要有以下几个方面的原因。
首先，它是完成对人管理的两条基本目标的关键。
要想使一个组织卓有成效地工作和运行，就必须激发它的成员愿意参与这一组织的兴趣以及创造性地进行工作的热情[6]。
想要全面理解一个组织有效运行的方式，就必须了解哪些因素决定这些人在工作中所表现出来的行为以及这些行为将对该组织造成什么样的后果。
其次，技术对生产的要求在性质上有了改变，技术越先进，对人的要求也就越高，于是就要有满怀工作热情的职工去操作尖端设备。
3.2激励在企业管理职能中具有重大作用
在国外竞争加剧的情况下，企业为了生存和发展，就要不断地提高自己的竞争力。
为此，就必须最大限度地激励全体职工充分挖掘其在的潜力。
众所周知，企业中的人员有好、中、差之分，通过各种激励办法，就是要不断地使表现好的人，继续保持积极行为，使表现一般和差的人，逐步地转变成为主动积极多作贡献的成员，促使更多的人能够自觉自愿地为实现企业目标而奋斗。
笔者实习所在的单位是属于物流公司，企业为了吸引和留住知识员工，在激励的制度上始终保持着先进性。
我公司首先从培养业务人员的开发力着手，对新招聘的人员不管是专科学校毕业生或大学本科毕业生，都必须先到下属的公司锻炼1年～2年，让他们在实践中熟悉仓储和物资流通的整个环节及要求。
然后，视他们的业务熟练程度安排到相应科室工作[7]。
这样，业务人员在开展业务时，才不会感到无从下手。
其次，为了让业务人员创造出更多的效益，公司不惜代价给他们提供优越的居住环境和工作条件。
为了体现效率优先、兼顾公平的原则，公司在制订奖励办法时明显向业务人员倾斜。
办公环境装修得同样典雅和谐，在幽雅的环境下，每一名员工工作更加勤奋、更加专注、更加成功。
3.3激励是企业实现目标的有效手段
实践证明，通过激励可以把有才能的、企业所需要的人才吸引进来，并长期为该企业工作。
如美国国际商用机器公司（即IBM公司）就有很多有效激励新招，它给职工提供养老金、集体人寿保险和优厚的医疗待遇等等。
通过这些措施，IBM公司的职工个个都无后顾之忧，这就为职工拼命为企业工作提供了基础，使IBM公司在1986年实现营业总额达513亿美元的历史最好成绩。
这就是IBM公司能从起初一个默默无闻的小厂发展成现在拥有雄厚资金实力的跨国集团公
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