延安餐饮服务业人力资源管理问题的研究对整个经济市场的影响Word文档格式.docx

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摘要2

ABSTRACT2

研究背景2

研究意义3

一、延安餐饮服务业人力资源管理现状及未来发展趋势3

（一）、延安餐饮服务业人力资源管理现状3

（二）、延安餐饮服务业人力资源管理未来发展趋势4

二、延安餐饮服务业人力资源管理中存在的问题及原因分析5

（一）、餐饮人力资源结构与社会平均水品差距大。

5

（二）、餐饮劳动时间与社会平均劳动时间差距大5

（三）、餐饮人力资源流动性强，离职率高，换工作频繁，无法保证服务质量，并且还会增加企业重置成本。

（四）、对于薪酬管理缺乏公平性，没有与时俱进6

（五）、职业发展潜力模糊6

（六）、存在服务行业人员短缺与市场人力资源过剩的矛盾7

（七）、人力资源外流现象比较严重7

三、延安餐饮服务业人力资源管理问题的对策分析7

（一）、确保招聘持续、选拔优质7

（二）、将薪酬建设成为制约员工去留的一个瓶颈8

（三）、人力资源管理的重点在培训10

（四）、施行系统完整的企业内部制度11

四、结论11

五、参考文献12

延安餐饮服务业人力资源管理问题研究

摘要

当前，延安餐饮行业客源缓慢上涨、消费水平不断提高、各大企业如雨后春笋般蓬勃的发展起来，餐饮行业在发展，餐饮人力资源管理却面临困难的局面。

本文根据延安市场的人力资源状况及未来就业趋势，延安餐饮服务业的发展和对人力资源管理的要求进行分析，查找延安餐饮服务业人力资源需求低迷的原因，并有针对性地提出了解决问题的对策。

关键词：

延安市;

餐饮服务业;

人力资源管理

TheresearchonhumanresourcemanagementofcateringtradeinYanan

ABSTRACT

Atpresent,theYananfoodindustrysourceslowrise,consumptionlevelscontinuetoimprove,companiessuchasbambooshootsafteraspringrainasbooming,cateringindustryinthedevelopment,andhumanresourcesmanagementisfacingadifficultsituation.AccordingtotheYananhumanresourcemarketandfutureemploymenttrends,thedevelopmentofYanancateringserviceindustryanddemandforhumanresourcesmanagementanalysis,murkyreasonhumanresourceneedstofindthecateringtradeinYanan,andputsforwardtheproblemsolvingstrategy

keyword:

Yan’anCity;

Cateringservices;

humanresourcemanagement

研究背景：

目前，延安餐饮行业主要表现在经营规模比较复杂，经营地相对集中，大部分企业管理方式单一，服务团队低效，消费要求逐渐提高，品牌观念增强，发展格局不断转变，竞争加剧几个方面。

在弊端与发展相互冲突的情况下延安的餐饮企业必须有所转变以应付未来市场的需求。

而转变的核心是延安餐饮业人力资源管理问题，这些问题正是制约着延安餐饮市场发展的根本原因：

管理制度缺乏科学性、公平性，激励制度不够完善等；

服务行业人员短缺与市场人力资源过剩的矛盾等；

内部人员不稳定，人员流失情况严重等问题，并且这种状况在未来一定时间内还会进一步加剧。

因此，合理的设计餐饮业人力资源管理制度，激发员工的积极性，提高员工对企业的归属感，增强员工的满意度、降低服务员的离职率就成了一个很重要的问题。

调查发现，餐饮行业的问题已经不仅仅局限于餐饮这一块，例如，以做饰品的广州精工饰品厂也面临这样的问题。

经过实习发现饰品由于受到欧美日韩风潮的影响，在未来也会像餐饮一样在中国走向繁华，他们在引领时尚的同时，对于员工的长远管理问题依然素手无策。

餐饮人力资源的研究将不再是餐饮的一家之言，餐饮问题的解决将会影响到各个行业最终改变市场格局

延安餐饮行业对延安的发展具有极大的促进作用，包括：

创造了社会财富，实现了国民收入再分配，缩小了贫富差距，构建延安和谐。

活跃市场经济，促进相关行业的发展，促进延安旅游业的进一步发展。

促进社会消费方式和消费结构变化，扩大劳动就业。

研究意义：

通过各方面改进，建立科学的、适应企业不断发展的长效保障机制；

根据调查研究对延安餐饮服务行业的人力资源问题提出了战略性的解决方法，指导企业实践，将企业的建设提高到全面建设，使企业建设不仅有企业文化的精神层面激励措施，更加促进企业物质层面的建设。

建立更加完善的内部制度，更加务实的员工激励制度，更加长久的人员保障制度，不仅激励了员工的发展，留住了优秀人才，更加促进了企业的核心竞争力建设。

确保企业长久、健康稳定的运行，确保内部人员结构稳定，组织更加和谐、团结，确保每一个员工的工作都能提高效率、各司其职。

树立科学的企业人力资源管理理念。

餐饮企业要走出传统的人事管理的误区，树立人力资源是企业第一资源，人力资本是企业第一资本的观念。

管理者由传统的领导型转为管理服务型；

服务员应由实用型转为发展型；

服务员的培训应由应急型转为终身有用型；

待遇应由工资制度转为全面绩效考核的薪酬制度。

改变观念，保证企业现有人才的稳定从而对企业做出更大的贡献。

保证员工自动运行从而克服应对人力而浪费的成本。

通过对餐饮的研究和问题的解决，我们希望这种方法能辐射到其他行业乃至全国各方面人资源的问题

特研究本课题。

一、延安餐饮服务业人力资源管理现状及未来发展趋势

（一）、延安餐饮服务业人力资源管理现状

根据社会相关人力资源调查资料显示，餐饮业服务员初中及以下学历约占总人数的24%；

高中学历的约占总人数的71%；

大专学历（包括进修取得的学历）的占总人数的4.66%；

本科学历的仅占约总人数的0.34%；

其中大部分来自农村，年龄一般在20岁左右，属于90年左右出生。

根据统计，餐饮从业人员中，男女比例为1∶3.7；

而厨房中男女比例为5.3∶1。

管理人员以女性为主，男女比例为1∶3；

而厨房的比例为5.6∶1。

每天工作时间长达10小时之多，其中站立时间长达6小时以上，自由可支配时间少，且生活水平差，住宿、饮食较差。

据调查，延安餐饮业服务员流动率高达80%，其中餐饮从业人员的平均流失率达到了33.66%。

餐厅员工的流失率为27.14%;

厨房员工流失率为37.95%。

并且员工一般只有基本工资，且基本工资为市场最低，更谈不上福利。

忽视职业培训，内部晋升渠道如纸上谈兵，难以实行。

（二）、延安餐饮服务业人力资源管理未来发展趋势

一方面延安餐饮业人才资源在市场上会有过剩趋势。

2010年第六次人口普查数据显示，全市常住人口中，具有大学（指大专及以上）文化程度的人口达到187960人，占常住总人口的比重由2000年的2.68%上升到8.59%。

与2000年第五次人口普查相比，每10万人中具有大学文化程度的由2677人上升为8594人；

具有高中文化程度的由10606人上升为14758人；

具有初中文化程度的由27397人上升为36418人；

具有小学文化程度的由38574人下降为29186人。

而这些人口中第三产业就业人口由21.15%提高到34.47%，上升13.32个百分点。

占高学历人口普遍上升，劳动力数量进一步增加，第三产业占就业人口比重增大。

但是，与餐饮的现有使用人才结构想比，仍将会有极大量的空置。

另一方面，人才缺乏将成为餐饮服务业发展的重要制约因素。

首先连锁化发展更需要餐饮人才的支撑。

我们知道，许多做大做强的餐饮业如：

肯德基、麦当劳和德克士都是走连锁发展道路。

餐饮的发展也将主要趋向于由单店竞争、单一业态竞争，发展到多业态、连锁化、集团化、大规模的竞争，如饰品业，这种餐饮的发展更依赖于人的因素；

跨地区发展竞争优势的取得是基于人才的发展和技术的复制能力。

其次特色化、品牌化经营策略的实施更需要餐饮人才的支撑。

餐饮市场的竞争，不外乎资金投入、经营理念、环境设施、菜品风味、营销策略、服务水准和价格定位等几个方面，随着人们饮食结构的不断改变，菜品风味越来越受到消费者的青睐，很多特色化经营市场已悄然兴起，地方口味、地方情调成为了餐饮市场的主打产品，而这一切又集中体现在人才（含经营管理型人才与技术型人才）的数量和质量上，在这个市场的开拓过程中，从生产到销售的各个阶段都需要专业人才。

因此可以说，人才特别是厨师队伍的建设、服务员队伍的建设、营销团队的建设将是餐饮发展的关键。

未来的餐饮市场是品牌化经营占主导的市场，将向科技、信息、健康、安全方向发展，从人力集中向技术和专业服务价值集中，如果要面对未来，我们需要从制度着手，加强相应制度的激励导向作用，从整体上提升整个餐饮人力的基本素质，保证人才的储备。

最后是复合型人才需求会进一步加大，随着人们消费观的改变，餐饮市场竞争的加剧，餐饮经营管理者更需要懂经营、善创新、引导消费潮流，同时需要高端的餐饮人才来对饮食文化、理念进行开发，创新。

市场对这种复合型的人才需求很大，这种复合型人才渗透餐饮的各部门，包括自门迎至菜单介绍到各种操作等。

二、延安餐饮服务业人力资源管理中存在的问题及原因分析

从统计数据来看，酒店餐饮从业人员中，0～2年工龄的新员工基本上占了38%，2～5的年以上占30.4%，5年或更久的员工占23.94%。

在管理层面的员工这点显得尤其突出，五年以上员工占了少数，许多餐饮企业并不关心服务员的任职年限，对于服务人员的去留不重视，这无疑会增加人员重置成本，同时还会产生很多的负面影响，如：

对于现在工作的员工会心寒，他们认为餐厅并不关心他们，从而他们也不会关心餐厅。

人员的离任必会造成岗位的空缺，通常情况下，企业会开始招聘，由于人员的继续补充，从而就造成了人员质量的低下，为餐厅引来了不好的风气；

人员工作的年限往往反映着餐厅的工作能力，员工对一个地方工作时间越长就越熟悉其工作环境，做事可以事半功倍，甚至由于经验的积累，对于餐厅的管理会有很大的帮助。

并且餐厅的管理人员以女性为主，男女比例为1∶3；

而厨房的比例为5.6∶1，服务员男女比例为1:

3.7，厨房中男女比例为5.3:

1。

性别结构比例分析对人员培养和人员招聘上有一定的导向作用。

（二）、餐饮劳动时间与社会平均劳动时间差距大。

餐厅员工每天工作时间长达10小时或更多，并且站立时间长达6小时更多，长时间的工作和立位作业容易患下背痛等疾病，易产生疲劳现象，使员工没有足够的精力去处理日常事务，偷懒自然产生。

并且还会出现加班现象，而加班又属于无报酬行为，这种长时间的工作劳动与劳动法所规定的8小时，差距很大。

本来的体力劳动再加上长时间的工作会让员工产生厌烦、压抑等心态，对工作不满、对领导不满，从而导致对工作失去积极性，消极怠工，出现混日子的情况，给企业管理造成障碍。

例如广州精工饰品厂的员工管理统计报表显示，平均每个员工工作时间在七个半小时，然而他们的工资水平却比延安餐饮员工的工资高出一半。

（3）、餐饮人力资源流动性强，离职率高，换工作频繁，无法保证服务质量，并且还会增加企业重置成本。

适度的人才流动能优化企业内部结构，使企业充满生机活力，但流动率过高，餐饮业服务质量稳定性将无法保证。

企业也将陷人不断招聘和培训管理的漩涡之中，大大地增加了人力资源管理成本。

目前餐饮业人力资源管理有两大问题：

一是服务员的流失，总是在做招聘和培训这样的工作，这样的工作占了他们工作时间的90%以上；

二是由于服务质量不稳定所带来的客户投诉。

服务员高离职率影响餐饮业收益，餐饮业服务员大量离职，导致餐饮业出现用工荒，客户进店消费却没有服务人员，这样会流失了大量的客源。

特别是在节假日和春节前后，都是餐饮业生意红火的季节，据统计，在西安这样的城市，90%有一定规模经营的餐饮企业客户全部爆满，如果在这样的季节缺少服务员，那将会给餐饮企业带来不可估量的损失。

随着人们消费观念的改变，对餐饮业的要求越来越高，餐饮业的竞争越来越大，餐饮企业需要从基层的服务员中培养人才，因为他们更懂得消费者，懂得如何管理经营，如何引领消费者潮流。

由于观念上的误差，餐饮业很难吸引优秀的人才进人企业担任管理者，所以很多企业选择从服务员中培养管理人才，服务员大量流失，企业想培养人才也无从下手。

现代企业竞争就是人才的竞争。

留不住优秀的服务员，将成为餐饮企业面临的共同难题。

同种情况下的广州精工饰品厂人员相对就比较稳定的多，抽查显示每十个员工中有8个都是做过1年以上的老员工。

8个员工中有1个就属于技术骨干。

但是长期的稳定性会造成员工的心理不稳定。

时常也会因为一件小事发牢骚

（四）、对于薪酬管理缺乏公平性，没有与时俱进。

许多员工工作不积极的原因、不服从管理的原因、离职的原因多半都是因为工资的问题，古语“不患贫，而患不均”，对于员工的工作价值，随着工作时间的增长，他们都会有所估算，当这种价值与餐厅所赋予的价值相差太大就会产生不满。

另一方面许多餐厅的考核机制并不健全，即使有也很少实施，使员工产生干多干少都一个样的思想，消极怠工现象与日俱增，本有的优势资源不复存在。

再者生活水平的不断提高，人们的工作观念与薪酬的关联度越来越紧密，传统观念中员工都认为服务员是低级、不愿从事的社会劳动，随着社会的不断进步，他是有望改进的，然而薪酬的落后直接制约了员工的发展，是这种对服务员的轻视现象不减反增。

（五）、职业发展潜力模糊.对于员工的长远前途够成威胁是员工离职的又一个重要原因。

按照马斯洛需求五层次理论，生理需求被摆在了第一位，而当员工发现他们的长远生存因为当下的工作造成威胁，他们又能作何打算？

社会进步到今天，人们的生存观念也发生着巨大变化，奋斗的目的不仅仅是满足于当下生活需求，还要保证一生都能平平安安，而服务员这个行业是难以达到这个要求，所以职业发展潜力就变得尤为重要，设计好完整的晋升渠道让员工看到他们的努力是可以当做资本来积累的，是不断增长的，未来是一片光明的，这样的职业是没有理由不好好干的。

这是餐饮乃至很多行业都存在的一个严重的问题。

精工饰品基本上每隔三天就会有一个管理层的回忆讨论，议题就是关于如何制定出清晰的职业发展规划来降低员工的牢骚。

但是因为各种各样的问题，至今也没有结果

（六）、存在服务行业人员短缺与市场人力资源过剩的矛盾。

餐饮业是劳动力密集型的服务业之一，不论是厨房或是卖场，都需要大量的人力投入到各项作业的运作，虽然少部分能够有自动化制造设备取代人力手工劳动，但对绝大多数的经营者而言，餐饮服务业仍是劳动力高度密集区。

即使是顾客参与程度最高的速食业，其卖方的劳动力密集度与其他种类服务业相比较，人员的需求也相对高得多，人员的需求大量存在。

按照2010年第六次全国人口普查显示，市场上人员的结构正在发生巨大的调整，高学历人才不断增加，农村涌向城市的待就业人员数量不断攀升，这与餐饮业的这一劳动密集型行业构成鲜明对比，未来的市场，餐饮企业是否能用好这些人员，是否能从茫茫人海中选拔优质的人员变得至关重要。

如何解决这一矛盾关系着餐饮企业的未来发展，企业若不想吃别人的残羹剩饭，就必须设计出更加合理的用人结构，吸引优秀人才，留住优秀人才，解决这种矛盾。

（七）、人力资源外流现象比较严重。

由于地区工资差异许多员工在多次换工作之后都会选择去外地寻求更好的发展空间，这就造成了延安本地人力数量的流失，同时部分外流人员生活的改善会进一步带动其他人员的外流，形成连锁反应。

调查显示，延安餐饮从业人员平均流失率高达33.65%，餐厅员工流失率为27.15%，厨房员工流失率达到37.95%。

饭店人力资源流失既有社会转型、城乡二元结构、城镇化发展速度较快、物价房地产涨幅过高等复杂的社会问题，也有饭店管理体制落后、管理不规范等自身原因，但其根本原因在于餐饮业基本工资的增长幅度远远赶不上GDP增速和物价上涨的幅度。

并且人力资源流失在不同所有制不同星级的餐饮企业表现的不尽相同。

促使餐饮市场人力资源外流的原因有：

进城务工人员回流返乡，就业观念转变，吃青春饭，没有学习和深造的时间等。

这就从总体上减少了餐饮业人力资源的可用量。

三、延安餐饮服务业人力资源管理问题的对策分析

（一）、确保招聘持续、选拔优质

1、建立长期的招聘制度,增强技能服务型人才建设。

企业应建立长期的招聘制度，延安市场最大的一个特点是：

市场上有大量的人员和大量的人才没有得到利用，而企业中常常是乌七八糟，鱼龙混杂。

企业缺人会间断式的发生，一段时间人员充足，一段时间人员极度短缺，公司的招聘启事此时才应时提出，也就出现了间断式招聘现象。

由于公司缺人急需用人，往往不管什么人都拿进来试一试，这就造成了劣质文化的入侵，影响优质文化，使得本来就很优秀的员工开始改变立场，造成企业人力资源成本。

所以企业应建立长期招聘机制，常态招聘机制，不断为企业输入新鲜血液，增强可供选择的权利，加强培训，增加技能的累计，增强技能服务型人才建设。

2、拓宽招聘渠道。

一方面，大部分餐饮企业目前对服务员的年龄依然有所限制；

另一方面由于服务工作不稳定，工作强度大，薪酬不科学，职业发展前景小的各种原因，即使改进也需要一定的时间。

所以餐饮企业管理者应该放宽用人的标准，不能局限只用年经服务员，可以适当考虑将年龄放宽，引进一些下岗企业的员工来餐饮行业从事服务员的工作。

另外，企业还可以和几个中专院校、培训学校建立合作关系，引进这样的服务员，不仅可以为社会解决就业问题，增加餐饮企业的知名度，还可为企业引进年轻有活力、素质相对较高的服务员，填补高学历毕业生不愿从事服务员工作的空白。

在广州精工饰品厂我们发现，大部分员工都是大专以上学历，当然这可能与员工素质的要求有一定的关系，精工饰品厂是一淘宝为主的电商行业，普通文化水平的员工也就自然很难去独立操作一些过程。

因为员工的素质普遍较高，他们对社会的认知度也较高。

即使在各方面不太满意的情况下依然愿意在公司工作。

这在很大程度上对于公司的技术和专业方面都有了保证。

3、加强建设优胜劣汰的选拔制度。

对于影响企业发展的不合格人员企业应坚持给与解聘，定期组织考核，定期检查，包括对不符合标准的检查，思想懒惰的检查，工作效率的检查，采取综合全面的自由竞争方式，并给与打分，对于表现比较好的员工应给与必要的鼓励，如：

提高人力资本产权标准、晋升等现有的企业激励标准。

对于优秀员工的优秀事迹进行公开，奖励原因进行公开，细化奖励项目，使每一次奖励都与优秀员工的选拔建立密切的关系。

（二）、将薪酬建设成为制约员工去留的一个瓶颈

1、提高基层服务人员薪酬标准.综合延安餐饮服务市场，人力资源难管，人员缺乏的最根本原因是工资标准较低，这就间接地为服务员工的离职提供了客观的机会，从而造成了企业的损失。

在一个企业，物质生活上难以保证，员工必然会选择自己所认为的更好的企业。

延安现有的薪酬激励保障制度不能很好地改善员工的文化生活，跳槽与否不会对工资水平有多大影响。

企业应提高基层人员的薪酬标准，克服既想用优质的人员又不想付工资的唯利是图思想。

2、建立严格的薪酬考核机制。

现有制度中的基层服务人员是在领班的监督下从事一切工作，领班休假或有事离开他们就会失去监督，造成工作监督的空白，餐饮企业必须建立严格的薪酬考核机制使薪酬体系的改进对人才的需求更加专业化，员工更有责任心能很好的从事本岗位工作。

按照员工标准手册及各项综合措施进行检查，选出工作成绩突出，优秀的人员。

保证考核公正公开。

3、实施公司与公司的薪酬对比。

利用板报、报表、图片等对同地区同行、同地区不同行相同等级、不同地区同行的薪酬结构进行公开对比，引导员工关注，使本企业在员工心中具有优势。

这种对比可以利用企业与企业的公关关系了解同行业中各个阶层的工资状况，包括工资计算方法、每月工资实际发放数量、员工福利，了解其它企业的绩效考核方法、工资发放方法或者组织员工到其他企业去参观，与其他企业的员工进行交流。

分析本企业相对与其他企业的优势，引导员工思想，透明跳槽风险，长期公布。

从客观上让员工了解换工作的风险，引导思想，使企业人力资源稳定。

对精工饰品的调查发现，他们的员工会自发的去了解其他行业同种职位的工资及各方面待遇，这就让他们清楚地知道，即使离开的现有的单位重新换工作，对他们来说只是一种成本，并且还丧失了应有的地位和工龄奖金

4、建设人力资本型用人结构。

建设有利于餐饮企业吸引和留住人才的人力资本用人结构，团结员工，从而实现企业价值最大化。

知识经济时代，经营者与操作者人力资本的作用日益突出，企业所拥有的人力资本的数量和质量决定了企业经营的成败。

基于人力资本产权的薪酬制度把经营者与操作者的利益和企业的利益直接对等起来，提高企业的工作效率，激励经营者和操作者个人不断追加个人资本投资，使企业所有者与经营者和操作者的工作目标一致。

集中力量，解决人员稀缺现象，激励经营者与操作者的工作积极性，增强企业的谈判能力，提高人力资本存量以获得更多的收益，以改变人力资源管理问题。

（三）、人力资源管理的重点在培训

1、建立自始至终全方位、全过程的培养体系。

对员工的培训应该是全方面的，改变学历较低，素质普遍不高的现象，不应该只有仪容仪表和操作流程这样一些应急型的培训。

管理者应从多方面包括对服务员介绍企业的背景、文化、理念、愿景以及教他如何做好一个餐饮人，这样既指明了企业的发展方向与空间，同时也预示着服务员的发展空间，同时培训应不断进行，让员工随时了解企业所面临各方面的形势。

让服务员感受到企业一直都将其作为企业中的一员，让员工有强烈的归属感，承担着企业的使命，感受到在企业中的自豪，能与企业一起合作，共创企业与个人的未来。

让服务员不把餐饮企业做为人生的释站，而是把这份工作当作一辈子的事业。

2、实行跨行业、跨地区培训。

经常了解其他企业相同岗位的待遇情况，形成对比，让员工增长见识，了解各用人单位的团队关系、文化建设、环境氛围，让员工明白待在本公司比换到其他公司有更多优势，增加员工的归属感。

经常组织员工培训，学习其他同行、不同行的工作技能、企业文化，使员工形成一种新的能力为本企业服务。

组织优秀员工旅游，去其他企业进行观察、了解，引导其他企业来本企业参观，开展企业与企业之间的座谈会，通过各方面宣传本企业的优势，形成优势企业文化，留住人才。

3、设计合理的服务员职业通道。

为吸引、激励和留住优秀的员工，餐饮企业应该设计科学合理的职业发展通道，保证设计的合理性和可行性并贯彻其实行。

为员工提供更大的发展空间，为企业发展培养和储备人才，为员工的自我认知和成长设计管理方案。

服务员可以走管理岗位，服务员的职业通道可以设计为：

服务员一主管一楼层经理一部门经理，或者更细，实行岗位轮