二级人力资源管理师笔记第四章 绩效管理Word文档下载推荐.docx
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OEC法）
1、含义：
全方位地对每人每天每事进行清理控制，做到“日清日毕，日清日高”；
是根据企业总战略确定目标与方向，先层层分解量化具体指标，通过整体和员工自我控制，对员工每种行为和活动进行精细量化监控与激励性管理的一种方法；
（海尔公司采取此办法）
2、特点：
严：
严格要求，严格管理；
细和实：
分工细，责任实；
恒：
持之以恒；
【能力要求】（P207-221页）
一、行为导向型考评方法：
结构叙述法：
主观考评法。
先设计结构性表格（P207页表4-1），由考评者按项目要求，用文字对员工行为进行描述的考评方法；
此法简便易行，但受考评者主观因素影响，可靠性和准确性大打折扣；
强迫选择法：
又称强制选择业绩法，客观考评法（定量化考评法）；
考评者从3-4个描述员工某行为表现的项目中选择一至两项作为单项考评结果；
此法可避免趋中倾向、过宽倾向、晕轮效应或其它偏差；
（P208页表4-2）--不向员工反馈考评结果
二、结果导向型考评方法：
此法有局限性
短文法：
又称书面短文法/描述法；
有两种解释：
1、由被考评者以短文形式对考评期内重要业绩进行描述，以作为考评依据；
2、考评者以短文形式描述员工业绩，突出长处和短处，内容和格式有相同性；
成绩记录法：
先由被考评者填写成绩记录表，由上级验证其真实准确性，再由外部专家就材料进行分析评价；
适用于从事教学或科研的教师和专家；
劳动定额法：
传统考评方法，步骤1、先工作研究，先宏观再微观，再对工作步骤分析，达到精简、高效、健康、舒适、安全的要求，实现劳动组织最优化、工作环境条件安全化、作业流程标准化、人工操作规范化、人机配置合理化、生产产出效率化；
2、再进行时间研究，通过各种方法和技术，制定出工时定额或产量定额，作为考评主依据；
3、先试行，再正式执行；
三、综合型绩效考评方法：
图解式评价量表法：
又称图表评估尺度法、尺度评价法、图尺度评价法、业绩评定表法；
（美斯科特公司设计）（P211页表4-3/4/5/6）
先根据工作性质选择绩效评价要素，再确定考评项，并分等级和分值，最后制成考评量表；
易产生晕轮效应或集中趋势等偏差；
合成考评法：
将几种有效的考评方法进行综合；
（P215页表4-7）例：
描述性表格与绩效改进计划相结合的考评方法（P216页表4-8）
日清日结法：
步骤1、设定目标；
2、控制；
PDCA循环将管理周期压缩到一天；
（最大作用：
提高工作效率）
3、考评与激励：
根据工作日记进行考评评价；
使薪酬奖励制度发挥“保障与激励”双重功能；
评价中心技术：
6种技术，评估被考评者的特质与行为：
（实例：
杰洛斯.莫克快餐公司）
实务作业或称套餐练习：
模拟管理岗位，由被考评者根据公文处理工作中的问题-----公文框测验；
自主式小组讨论；
被考评者参与团体讨论，解决问题-----无领导小组讨论；
个人测验：
由被考评者参加各种测验，通过测验结果进行评估；
面谈评价：
被考评者由一人或多人进行面谈；
管理游戏：
被考评者扮演角色或参加团队讨论，通过过程表现进行评估；
个人报告：
通过被考评者编写特定管理题目的分析陈述报告进行评估；
第二单元绩效考评方法的应用
绩效考评的误差：
前6种主观，后1种客观；
（P225页图4-1）
1、分布误差：
绩效结果应该服从正态分布，最好最差占少数，中等一般占主要；
非正态分布的情况：
宽厚误差：
原因：
1、评价标准过低；
2、主管为缓和关系，避免冲突，给予过高评价；
3、考评标准和方法主观性很强；
4、考评期间多次反复沟通；
5、“护短”心理，不愿公开不良记录；
6、对付出很大努力的员工给予鼓励，或有意提高薪资偏低的员工的待遇；
7、认为考评过严，不利于激励；
8、避免产生长久消极影响；
9、对一贯优秀的员工给予保护；
苛严误差：
1、评定标准过高；
2、惩罚难以对付不服管的员工；
3、迫使员工辞职或为计划减员提供有说服力的证据；
4、压缩提薪或奖励人数的比例；
5、严格执行评估标准；
集中趋势和中间倾向：
评定结果相近，无法体现实际绩效；
原因：
1、标准不明确；
2、评估者的平均心理；
-----最佳克服法：
强迫分布法；
先优劣排序，然后根据分数段次数分布再评分；
2、晕轮误差：
又称晕轮效应、晕圈错误、光环效应；
因某一特征掩蔽了其它特征；
表现：
考评者带偏见或成见；
产生原因：
评价标准不明确，或考评者未按标准评定；
解决：
1、建立工作记录制度；
2、明确考评标准；
3、对考评者进行培训；
3、个人偏见：
个人偏差；
因个人偏见或偏好不同带来的评价偏差；
4、优先和近期效应：
根据下属最初绩效信息或近期绩效信息，对考评期内全部表现进行考评；
产生原因：
信息资料的片面性；
5、自我中心效应：
考评者按自己的标准或理解进行考评；
-----产生原因与晕轮效应误差同；
1、对比偏差；
按自己的标准寻找被考评者与其不同的方面；
2、相似偏差；
按自己的标准寻找被考评者与之相同的方面；
6、后继效应：
又称记录效应；
根据上期考评结果，对本期考评产生影响；
7、评价标准对考评结果的影响：
客观原因；
评价标准不明确导致；
【能力要求】
本章介绍绩效考评方法：
4大类20种方法；
各种方法各具特点，各有优势和不足；
对各企业各有适用范围；
（P226页表4-9）
第二节绩效考评指标和标准体系的设计（比较重要）
第一单元绩效考评指标体系的设计
一、绩效考评指标体系设计的内容
生产性组织绩效考评：
考评指标以工作成果、方式、气氛为主；
组织绩效考评技术性组织绩效考评：
考评指标兼顾工作过程与结果两方面；
1、适用不同对象范围的考评体系
考评指标以整体素质、工作效率、出勤率、工作方式、组织气氛等为主；
管理性组织绩效考评
服务性组织绩效考评
个人绩效考评一般企业按岗位横向分类分级的结果制定。
如无岗位分类标准或规定，则岗位分类可1、按岗位实际承担者的性质与特点，或2、按岗位在企业生产过程中的地位和作用
品质特征型：
指标：
性格特征、兴趣爱好、举止、记忆能力、语言表达、思维判断、理解想象、逻辑思考、综合分析、计算能力、自学能力、注意力分配能力、听写能力、组织管理能力、调研能力、独创见解和创新、
2、不同性质指标构成的考评体系专业知识、操作技能、应变、进取精神、人际关系、思想水平；
行为过程型：
以反映员工工作过程中的行为表现的各种指标为主体（P232页表4-11）；
工作结果型：
把实际工作结果以一定的生产技术经济指标进行衡量和评定；
针对性原则：
有针对性，充分体现考评对象的性质和特点；
二、绩效考评指标体系设计的原则科学性原则：
采用科学的手段，确保要素指标系统、全面、正确地反映岗位性质和特点；
明确性原则：
考评要素指标应定义和内容明确；
要素图示法：
将员工的绩效特征以图表绘出，加以分析确定考评的绩效要素（分三档：
绝对需要考评、较需要和需要）；
问卷调查法：
用专门的问卷通过调查，征询意见，以确定考评指标；
1、根据考评目的和对象，采集相关数据和资料；
步骤2、列出相关的工作绩效要素和指标，进行筛选；
3、用简语或公式进行准确界定；
4、根据调查目的和单位情况，确定问卷的形式、调查对象、范围、步骤、方法；
一、绩效考评指标体系的设计方法5、设计调查问卷；
（P236页表4-12）
6、发放调查问卷；
7、回收问卷，并整理分析；
个案研究法：
选择有代表性的人物事件或岗位绩效特征进行分析，以确定考评指标和要素；
面谈法：
通过与相关人员访谈收集资料，确定考评要素；
（两种形式：
个别面谈法、座谈讨论法）
经验总结法：
本单位实情+特定时期的用人政策+积累的经验来确定考评要素；
头脑风暴法：
最负盛名的促进创造力的技法之一；
（头脑风暴法之父：
亚历克.奥斯本）---适用于特殊岗位
四原则：
1、不批评别人的想法；
2、思想越激进越开放越好；
3、强调想法的数量；
4、鼓励改进思想；
1、工作分析（岗位分析）
二、绩效考评指标体系的设计程序2、理论验证
3、指标调查，确定指标体系
4、进行必要的修改和调整
第二单元绩效考评标准的设计
绩效考评标准是指对员工绩效考评进行考量评定分级分等的尺度。
1、定量准确原则；
各指标考评标准的起止水平，和各标准的含义、间距都是明确合理的；
（等级3-9级为宜，采用等距式量表）
一、绩效考评标准的设计原则：
2、先进合理原则；
考评标准不仅要反映现状，还应有超前性；
考评指标水平以多数员工（70-80%）能达到的水平为标准；
3、突出特点原则：
考评标准要突出各类岗位的性质和特点；
4、简洁扼要原则：
用大众化的语言和词汇，回避模棱两可的词语；
二、绩效考评标准的种类：
1、综合等级标准；
将考评指标内涵及外延的特征进行综合，按综合程度不同，根据顺序划分等级和分值；
（P241页表4-13）
2、分解提问标准；
将考评指标内涵及外延的特征独立排列，对各特征提问，回答时在3-9等级进行选择；
（P232D页表4-11）
1、单一要素计分法自然数法：
一次性获得考评分值
（可直接记分或间接记分）；
先获得相对数值，再跟要素分值相乘，也称相乘法
系数法：
函数法
一、考评指标标准评分方法常数法
简单相加法：
要素的分值相加；
2、多种要素综合计分法系数相乘法：
要素的系数与对应的分值相乘；
建立在考评尺度以等距或假设具有等距水平的基础上
连乘积法：
要素分值连乘，又称为连续相乘法；
百分比系数法：
从系数法派生，要素按百分比计权重，将单要素的得分与百分比相乘，再相加
二、绩效考评标准量表的设计：
按测量水平分为四类：
名称量表：
又称类别量表，测量上的最低形式；
根据事物某类特征按一般原则指派的数字或标志,该数字仅为符号,无大小含义；
无序列性、等距性和可加性；
等级量表：
又称位次量表；
根据事物某类特征按一般原则指派的数字，该数字有等级或序列特性，但数字间距不一定相等；
等距量表：
在上等级量表基础上，所指派的数字间距也相等；
绩效考评中大多采用此表；
（P211页表4-3）
比率量表：
是测量水平最高的量表，科学家认为较理想的量表；
（有绝对零点，且量表单位相等，则可进行四则运算）
第三节关键绩效指标的设定与应用
一、关键绩效指标的内涵
关键绩效指标：
简称KPI，一种考评的新方法；
关键绩效指标法核心：
提取重要性和关键性指标，将战略目标转化为组织内部的动态活动，不断增加企业竞争力和效益，成为实施企业战略实施效果的重要工具。
1、使KPI体系成为激励约束员工的新机制，并发挥KPI体系战略导向的牵引作用。
建立KPI体系的意义2、企业战略目标分解，员工个人行为与部门目标相结合，KPI体系诠释与传播企业总体战略；
3、转变以控制为中心的管理理念；
战略导向KPI体系与一般绩效评价体系的区别：
1、从绩效考评目标来看：
前者以战备为中心，指标体系为战略目标服务；
后者以控制为中心，指标体系的设计与运用源于意图；
2、从考评指标产生过程来看：
前者是内部自上而下层层分解目标；
后者是自下而上根据个人以往的绩效与目标产生的；
3、从考评指标的构成来看：
前者通过财务与非财务指标结合，关注短期效益，兼顾长期发展，指标传达结果，也传递产生结果的过程；
后者是以财务指标为主，非财务指标为辅，注重评价过去，改进的出发点是过去的绩效问题，绩效改进与战略脱钩。
4、从指标来源看：
前者来源战略目标与竞争的需要，有助于组织战略的实施；
后者与组织战略相关度不高，来源特定程序，与个人绩效相关；
二、设定关键绩效指标的目的：
1、绩效管理中的困扰：
可选择的考评指标很多；
困扰的原因1、绩效管理的参与者对考评结果并不是很清楚；
很多岗位的绩效指标难以量化；
2、绩效管理的参与者不知道绩效如何衡量；
3、考评对象和范围的多样性，增加了考评指标选择的难度；
2、设定关键绩效指标的原因：
1、不设定就无从提高组织或员工绩效，无法了解绩效表现与期望的差异、应该提高的程度；
2、设定关键绩效指标，可让管理者把握全局、明确目标、突出重点、简化程序、满足绩效管理的需要；
3、有利于被考评者（团队或个人）有明确的努力方向和清晰的目标；
3、构建关键绩效指标和标准体系的特点：
1、集中体现团队与员工的工作产出，即所创造的价值；
2、采用关键绩效指标和标准，突出员工的贡献率；
3、明确界定关键工作产出，即增值指标的权重；
4、可跟踪检查团队与个人的表现，便于将表现与指标标准进行对比分析；
1、整体性：
完整的用于管理被考评者绩效的定量化、行为化的指标和标准体系；
2、增值性：
对公司整体价值与业务重点产生重要影响，使组织目标不断升值；
----连接组织绩效与个人绩效的桥梁；
三、选择关键绩效指标的原则3、可测性：
各指标标准有明确界定、易计算、便于采集与处理，确保数据资料的可靠性、公正性和准确性；
4、可控性：
KPI的结构与内容应在可控范围内；
指标应限定在员工通过积极努力可达到的水平上；
5、关联性：
关键指标之间在时间和空间上具有相互依存性；
1、增值产出原则：
工作产出应与组织目标一致，能够直接或间接增值的工作产出；
四、确定工作产出的基本原则2、客户向导原则：
界定工作产出应从客户需求出发，同时强调组织内部客户概念；
3、结果优先原则：
工作产出是某活动的结果，如无此结果，则采用活动中关键行为；
4、设定权重原则：
根据工作产出在目标中的重要性来设定权重；
五、平衡积分卡的概念与特点：
平衡积分卡简称BSC，（美哈佛商学院罗伯特.S.卡普兰与复兴方案公司总裁大卫.P.诺顿共同创建，为世界500强中80%企业使用）
定义：
根据企业组织的战略要求，精心设计的指标体系；
从财务、客户、内部流程、学习与成长四角度衡量业绩；
是一个核心的战略管理与执行的工具；
基本概念：
是一种先进的绩效衡量工具；
是企业各级管理者与管理对象的进行沟通的方式；
是一种理念十分先进的游戏规则；
1、确定战略总目标和分目标；
目标分解法：
建立财务指标与非财务指标的综合指标体系进行绩效水平监控；
2、进行业务价值树的决策分析；
一、提取关键绩效指标的方法：
3、各项关键业务驱动因素分析；
关键分析法：
通过信息采集处理，寻求成功关键点，并进行跟踪和监控（P251页表4-4）；
标杆基准法：
对企业自身+行业领先的关键绩效行为分析，建立企业的关键绩效标准；
并提出改进的程序、步骤和方法；
二、提取关键绩效指标的程序和步骤：
1、利用客户关系图分析工作产出
好处：
将个人与团队的绩效与组织内外联系起来，增加服务意识；
可清晰显示团队或员工对组织的贡献率
更全面深入分析工作产出，不会遗漏考评项目；
2、提取和设定绩效考评的指标：
用SMART方法提取关键绩效考评指标（P245页表4-15）；
数量指标、质量指标、成本指标和时限指标；
3、根据提取的关键指标设定考评标准
KPI标准水平：
先进、平均、基本；
1、工作产出是否是最终产品；
4、审核关键绩效指村和标准2、多个考评者对同一个绩效指标和标准进行评价，结果的可靠性和准确性；
3、关键绩效考评指标的总和就是否可解释被考评者80%以上的工作目标；
4、关键绩效指标和考评标准是否具有可操作性；
5、修改和完善关键绩效指标和标准：
提高关键绩效指标体系的科学性、可行性和准确性；
三、设定KPI时常见的问题与解决方法：
（P257页表4-16）
1、企业一般主管人员关键绩效指标体系，两大因素：
下属员工的绩效水平+员工氛围与满意度；
（P257页表4-17）
四、提取设定关键绩效指标的案例2、企业员工培训主管的关键绩效指标体系：
四项主职包括：
制定与实施员工培训开发计划；
帮助员工制定职业生涯规划；
建立员工发展中心；
收信与提供员工培训发展方面的信息；
3、企业财务主管的关键绩效标准体系；
四项主职包括提供财务分析和预测报告；
（P259页表4-19）制定和管理财务有关工作流程和标准；
完成政府报告和税收报告；
对下属员工的工作组织与指导；
五、企业关键绩效指标标准体系的构建
企业KPI体系两条主线设计方式：
按组织结构层级纵向分解，目标+手段相结合的分析方法；
依据平衡计分卡的设计思想构建KPI体系；
设计方法：
根据不同部门所承担的责任确立KPI体系；
根据企业工作岗位分类建立KPI体系；
第四节360度考评方法
一、360度考评方法的产生与发展：
产生于20世纪40年代，最初用于英国军方的评价中心；
二、360度考评方法的内涵：
全视角考评方法；
由被考评者的上级、同事、下级和客户，及被考评者本人担任考评者，从多角度进行360度全方位评价，通过反馈达到改变行为、提高绩效的目的。
上级评价：
又称主管评价，主管对直接下属的评价----最常用的方式；
同级评价：
又称同事评价，同事之间互评；
内容下级评价：
又称下属评价，由下属评价主管；
客户评价：
客户对员工服务态度和质量进行评价；
自我评价：
自己对自己评价；
三、360度考评方法的优缺点
1、具有全方位、多角度的特点；
2、不仅考虑工作产出，还考虑深层次的胜任特征（胜任特征：
能将绩效优秀者与一般者区分的潜在深层次特征）；
3、强化企业的核心价值观，增加企业竞争优势，建立更和谐的工作关系，提高整体组织绩效；
优点4、采用匿名评价方式，消除考评者顾虑，保证评价的客观有效；
5、尊重组织成员的意见，有助于组织创造更好的工作气氛，激发成员的创造性；
6、加强了管理者与员工的沟通，提高了组织成员的参与性；
根据组织公平理论：
组织成员充分参与可提高成员的组织公平感（制度公平、结果分配公平、程序公平、人际关系公平）、工作满意度，降氏员工流失率；
7、促进员工个人发展；
1、侧重于综合评价，定性评价比重较大，定量业绩评价较少，常与KPI关键绩效相结合；
缺点：
2、考评信息来源渠道广，但信息并非一致；
3、收到信息多，增加了收集与处理的成本；
4、处理不当会造成紧张气氛，影响组织成员的工作积极性，甚至带来企业文化震荡、员工忠诚度下降；
四、基于互联网的360度考评
1、克服地域差异给绩效考评带来的问题；
优势：
2、网络系统可简化评价管理工作，降低评价的复杂性；
3、保持了整个评价的适时性和动态性；
4、降低了评价成本；
面临的问题1、受公司网络化程度影响大；
2、存在信息安全隐患；
1、评价项目设计；
需求分析和可行性分析；
编制基于岗位胜任特征模型的评价问卷；
2、培训考评者；
组建考评者队伍（被考评者自己选择/上级指定）；
对选拔出的考评者进行沟通技巧、考评实施技巧、总结和反馈评价结果的方法等；
一、360度考评的实施程序
3、实施360度考评统计评价信息并报告结果；
对考评者如何接受他人评价信息的培训；
（可采用讲座和个别辅导）
企业管理部门应对结果反映的问题，制度改善绩效的行动计划；
4、反馈面谈确定进行面谈的成员和对象；
+有效进行反馈面谈，及时反馈考评结果；
5、效果评价确认执行过程的安全性；
+评价应用效果；
+总结考评经验与不足，找出问题不断完善；
【注意事项】
实施360度考评方法应密切关注的问题：
1、确定并培训公司内部专门从事360度考评的管理人员；
2、应选择最佳的时机，在组织面临士气问题、处于过渡时期、或走下坡路时，不宜采用此法；
3、上级主管必须与考评者沟通，要求考评者对其意见承担责任，确保考评意见真实可靠；
4、使用客观的统计程序；
5、防止考评中作弊、合谋等违规行为；
6、准确识别和估计偏见、偏好等对业绩评价结果的影响；
7、对考评者的个别意见保密，确保每位员工无法获得考评者的意见，上级评价除外；
8、不同考评目的决定了考评内容的不同，应注意的事项不同；
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