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在此阶段，虽没有出现完整的战略理论体系，但已产生了很精彩的战略思想。
美国哈佛大学的迈克尔·
波特教授对此作了精辟的概括，总结了早期战略思想阶段的三种观点。
企业战略思想的第一种观点。
20世纪初，法约尔对企业内部的管理活动进行整合，将工业企业中的各种活动划分成六大类:
技术活动、商业活动、财务活动、安全活动、会计活动和管理活动，并提出了管理的五项职能:
计划、组织、指挥、协调和控制，其中计划职能是企业管理的首要职能。
这可以说是最早出现的企业战略思想。
企业战略思想的第二种观点。
1938年，巴纳德在《经理人员的职能》一书中，首次将组织理论从管理理论和战略理论中分离出来，认为管理和战略主要是与领导人有关的工作。
此外，他还提出管理工作的重点在于创造组织的效率，其它的管理工作则应注重组织的效能，即如何使企业组织与环境相适应。
这种关于组织与环境相“匹配”的主张成为现代战略分析方法的基础。
企业战略思想的第三种观点。
60年代，哈佛大学的安德鲁斯（And~S）对战略进行了四个方面的界定，将战略划分为四个构成要素，即市场机会、公司实力、个人价值观和渴望、社会责任。
其中市场机会和社会责任是外部环境因素，公司实力与个人价值和渴望则是企业内部因素。
他还主张公司应通过更好地配置自己的资源，形成独特的能力，以获取竞争优势。
1.2传统战略理论阶段（1960-1980年）
60年代，美国学者安索夫（Ansoff）在研究多元化经营企业的基础上，提出了“战略四要素”说，认为战略的构成要素应当包括产品与市场范围、增长向量、协同效应和竞争优势。
由此，企业战略理论的研究逐渐由单纯的组织内部转向组织与环境的关系研究。
1965年，安索夫出版了第一本有关战略的著作《企业战略》成为现代企业战略理论研究的起点。
从此以后，很多学者积极地参与企业战略理论的研究，形成了多种不同的学派。
设计学派（DesignSchool）。
这一学派的观点始出于塞日尼克，发展于钱德勒，后由安德鲁斯作出了精确的界定。
1962年，钱德勒在其所著的《战略与结构》一书中指出，企业的经营战略要适应环境的变化，企业的组织结构也必须随企业战略的变化而改变。
安德鲁斯认为，战略形成过程实际上是把企业内部条件因素与企业外部环境因素进行匹配的过程，这种匹配能够使企业内部的强项和弱项与企业外部的机会和威胁相协调。
设计学派认为，企业战略的形成必须由企业高层经理负责，而且战略的形成应当是一个精心设计的过程，它既不是一个直觉思维的过程，也不是一个规范分析的过程;
战略应当清晰、简明，易于理解和贯彻。
计划学派（PlanningSchool）。
计划学派的产生几乎与设计学派同时，以安索夫于出版《企业战略》一书为标志。
安索夫提出，战略应当包括四个构成要素：
第一，产品与市场范围，即企业在所处行业中的产品与市场的地位；
第二，增长向量，即企业的经营方向和发展趋势；
第三，协同效应，即一种联合作用的效果，它是企业获得的大于由部分资源独立创造的总和的联合回报效果；
第四，竞争优势，即企业及其产品和市场所具备的不同于竞争对手的能够为企业奠定牢固竞争地位的特殊因素。
计划学派认为，战略的形成是一个受到控制的、有意识的、规范化的过程，原则上主要由领导承担整个过程的责任，但在实践中则由计划人员负责实施，因此，企业战略应当详细、具体，包括企业目标、资金预算、执行步骤等实施计划，以保证企业战略的实现。
定位学派（PositioningSchool）。
这一学派的观点始流行于80年代，其杰出代表人物当推迈克尔•波特。
1980年,他在哈顿（Hatten）和斯堪德尔（Schendel）等人关于战略定位问题研究的基础上，明确提出企业在考虑战略时必须将企业与所处的环境相联系，而行业是企业经营的最直接的环境；
每个行业的结构又决定了企业的竞争范围，从而决定了企业的潜在的利润水平。
企业在制定战略的过程中必须要做好两个方面的工作：
一是企业所处行业的结构分析；
二是企业在行业内的相对竞争地位分析。
创意学派（EntrepreneurialSchool）。
创意学派因其显著不同的研究角度和研究内容而获得了独特的地位。
与设计学派极为相似的是，创意学派研究的侧重点是企业高层管理者，但与设计学派不同和与计划学派完全相反的是，它从根本上认为战略形成过程是一个直觉思维、寻找灵感的过程。
这就使得战略从精妙的设计、周密的计划或者准确的定位转而变成为某种隐约可见的“愿景”。
它认为企业战略主要应该关注于以下一些方面的问题：
企业产生、企业生存与发展或私有制以及企业在竞争力量主导下的转变。
因此，企业必须有一个极富创新精神的领导，由他来提出有关这方面问题的创意。
而且，创意学派认为，企业领导者应当紧密控制实现他通过直觉思维所形成的“愿景”的过程。
认知学派（CognitiveSchool）。
一些研究人员更为关心的是，战略是如何产生的。
假如战略是通过诸如结构、模式、图形、概念或纲要等因素产生于人们的意识，那么怎样理解这些心理过程？
认知学派认为，战略的形成是基于处理信息、获得知识和建立概念的认知过程——其中后者是战略产生的最直接、最重要的因素，而在哪一阶段取得进展并不重要。
同时，在另一方面，这一学派另一新的分枝接受了战略形成过程的更加具有主观解释性（Interpretative）的或结构主义者（Constructivist）[的观点：
即认知是通过对企业组织的内外环境条件的理解，借助于所掌握的方法和手段，来构造具有创造性解释功能的战略，而不是用更客观或更不客观的方法来简单地描绘实际上已被扭曲了的事实。
学习学派（LearningSchool）。
由于组织外部环境变化的不可预测性和组织本身所固有的适应性，一些通过严格程序制定的战略并未得到实现，而一些未经正式制定的、自然显现的战略却得以实现。
因此，一些学者开始把研究的重点转向组织在各种不可预测的环境因素约束下的战略形成上，由此而产生了学习学派。
学习学派的形成与发展是一次名副其实的浪潮。
从林德布罗姆（Lindblom）的早期不成系统的关于渐进主义的著作，以及贯穿于奎因（Quinn）理论始终的逻辑渐进主义，到波瓦（Bower）和伯杰尔曼（Burgelman）的突破思维定势的观点，明茨伯格的关于战略是通过自然选择形成的观点，韦克（Weick）的关于战略是通过总结过去的经验教训而形成的观点，等等。
学习学派与以往学派的不同之处在于，它认为战略是通过渐进学习、自然选择形成的，可以在组织上下出现，并且战略的形成与贯彻是相互交织在一起的。
权力学派（PowerSchool）。
权力学派把权力看成是战略形成的不可缺少的基础，认为战略的形成是一个组织内部权力与权力之间政治斗争的结果。
权力学派之所以要强调权力，是因为在企业战略制定的过程中，战略形成不仅要受到“经济”因素的影响，而且还要受到“政治”因素的影响。
权力学派大体上有两种不同的观点。
微观权力观把企业组织的战略制定看作是一种实质上的政治活动，是组织内部各种正式和非正式利益团体运用权力、施加影响，进行讨价还价、游说、妥协，最后在各派权力之间达成一致的过程。
因此，权力学派认为，战略制定不仅要注意行业环境、竞争力量等经济因素，而且要注意利益团体、权力分享等政治因素。
1.3竞争战略理论阶段（1980年以来）
这一阶段产生了以竞争优势为研究焦点的三大战略学派：
波特的行业结构学派、普拉哈拉德与汉默尔的核心能力学派、科利斯与蒙哥马利的战略资源学派，进一步完善了企业战略理论体系。
行业结构学派。
行业结构学派的创立者和代表人物，是美国著名战略学家、哈佛大学迈克尔·
波特教授。
波特的杰出贡献在于，实现了产业组织理论和企业竞争战略理论的创新性兼容，并把战略制定过程和战略实施过程有机地统一起来。
波特认为，构成企业环境的最关键部分就是企业投人竞争的一个或几个行业，行业结构极大地影响着竞争规则的确立以及可供企业选择的竞争战略。
为此，行业结构分析是确立竞争战略的基石，理解行业结构永远是战略制定的起点。
波特还指出企业需要做好的第二个工作是在已决定进人的行业中进行自我定位。
为此，波特创造性建立了五种竞争力量分析模型，他认为一个行业的竞争状态和盈利能力取决于五种基本竞争力量之间的相互作用，即进人威胁、替代威胁、买方讨价还价能力、供方讨价还价能力和现有竞争对手的竞争，而其中每种竞争力量又受到诸多经济技术因素的影响。
因此，当影响行业竞争的作用力以及它们产生的深层次原因确定以后，企业的当务之急就是分析自己在所处行业中的强项和弱项，并据此作出正确的战略决策。
在这种指导思想下，波特提出了赢得竞争优势的三种最一般的基本战略:
总成本领先战略、标新立异战略、目标集聚战略。
核心能力学派。
1990年，普拉哈拉德和汉默尔在《哈佛商业评论》上发表了《企业核心能力》一文。
其后，越来越多的研究人员开始投人企业核心能力理论的研究。
所谓核心能力，就是所有能力中最核心、最根本的部分，它可以通过向外辐射，作用于其它各种能力，影响着其它能力的发挥和效果。
核心能力学派认为，现代市场竞争与其说是基于产品的竞争，不如说是基于核心能力的竞争。
企业的经营能否成功，已经不再取决于企业的产品、市场的结构，而取决于其行为反应能力，即对市场趋势的预测和对变化中的顾客需求的快速反应。
战略资源学派。
战略资源学派认为，企业战略的主要内容是如何培育企业独特的战略资源，以及最大限度地优化配置这种战略资源的能力。
在企业竞争实践中，每个企业的资源和能力是各不相同的，同一行业中的企业也不一定拥有相同的资源和能力。
这样，企业战略资源和运用这种战略资源的能力方面的差异，就成为企业竞争优势的源泉。
第二章略论企业战略的本质特征
企业战略是关于企业作为一个组织整体应该如何运行的根本指导思想，它是对处于动态变化的内外部环境之中的企业在当前和未来的现状与目标以及如实现从现状到目标的一种总体表述。
企业战略所要回答的核心问题就是企业存在的理由是什么，也就是企业为什么能够从外部获得回报，并在此基础上获得生存和发展。
对于企业存在的理由这一核心问题的回答，可以分解成以下三个基本问题：
第一，企业的业务是什么？
回答这一问题，需要说明企业目前到底在从事什么业务，从而引发对于企业现状的思考。
第二，企业的业务应该是什么？
回答这一问题，需要说明企业未来将要从事什么业务，从而引发对于企业目标的思考。
第三，为什么？
回答这一问题，需要说明企业对于当前业务与未来业务描述的依据是什么，从而引发对于企业存在理由的思考。
从战略管理实践的角度看，在回答企业战略的三个基本问题时，不仅要阐明企业存在的理由，更重要的是为企业寻找和印证企业存在的理由提供可行的途径
与方法，从而在现状与目标之间架起桥梁，并为企业从现状走向目标提供可行的思路。
因此，对于任何一个企业而言，其存在的理由不在于“赚钱”这样一个简单而显然的理由，关键在于说明企业为什么能够赚钱，这就要求企业必须考虑顾客为什么需要企业以及企业能为顾客提供什么产品或服务。
因此，企业战略的内在逻辑实际上体现为企业与顾客之间的相互关系，即企业与顾客之间是一个认知互动的过程。
企业战略的这种认知互动过程逻辑，具体表现在以下三个本质特征上。
从企业竞争与发展的过程与趋势来看，企业产品的质量、成本、价格等竞争要素，已经成为企业满足顾客需求与偏好的必要条件，而不再成为竞争优势的充分条件，新的竞争优势要看企业能否更好地满足顾客的现实需求和发现顾客的潜在需求。
这就意味着企业战略的出发点已经转移，不是企业内部，也不是竞争对手，而是企业顾客。
因此，企业应该以顾客需求与偏好及其变化趋势为中心制定和实施企业战略。
彼得·
德鲁克也曾明确指出：
“企业经营目标的唯一有效的定义就是造就（Create）顾客”。
面对战略思维基点的转变，许多企业不是没有采取行动，也不是没有采取行动的能力，而是采取了不适当的甚至是不正确的反应行动。
许多企业往往把战略的中心放在如何提高企业内部运作效率方面，或者放在如何通过比竞争对手做得更好而获得竞争优势方面，如质量管理、流程再造、基准竞争等。
很多企业虽然在经营效率上常常有戏剧性的提高，但是因为没有能够在企业战略上做出正确的选择与行动而不得不承受失败的痛苦。
究其原因，在于战术性变化不能适应全局战略性变化。
在全局战略性变化当中，只有顾客需求的改变起着决定性的作用，具有牵一发而动全身之功效。
也许正因为如此，早在20世纪60年代初，泰德·
李维特就曾经做过这样的精辟论断：
“根本没有所谓的成长行业，只有顾客需要，而顾客需要随时都可能改变。
”因此，顾客以及企业与顾客之间的关系，才是企业战略应该考虑的焦点。
在现代市场竞争中，一个企业的成功战略，不应该考虑如何打击或消灭竞争对手，而是要考虑怎样发现顾客、服务顾客、维系顾客。
因此，战略就是以一组经营活动来表达企业的核心价值理念——寻找、发现、服务和满足顾客需求，并通过维系顾客获得企业的长期生存和发展。
2.2认知互动性
企业战略的另外一个重要特征认知互动性，主要表现在以下四个方面：
一是企业必须认知顾客，即了解和掌握顾客的需求与偏好及其变化与发展趋势；
二是企业必须让顾客认知企业，即企业必须让顾客了解和接受企业的经营宗旨、经营哲学、企业精神、企业文化等。
三是企业必须影响和作用于顾客对企业的认知，即企业要通过一切合情、合理、合法的方法与手段，对顾客的认知施加影响,以便让顾客了解和接受企业；
四是企业必须在顾客认知的影响和作用之下，获得新的认知。
英国著名学者福克纳和鲍曼曾经顾客认知的角度构造了顾客矩阵，这是一个由认知价格和认知价值两维变量构成的矩阵。
在他们看来，“竞争战略的主要目的是为了能比竞争对手更好地满足顾客需求。
”一个企业要获得竞争优势，可以有两种基本的战略选择，一是提供更低的认知价格，二是提供更高的认知价值。
之所以强调战略的认知互动性，是因为“互动行为”普遍存在于各种经济制度中，对各行业的结构形式、各企业的组织方法以及顾客的行为模式都会产生重要影响”。
战汉默尔和普拉哈拉德认为，企业战略有两种相反的模式：
一种着重强调战略的环境适应性；
另一种着重强调战略的杠杆作用性。
前者以制度观为代表，后者以资源观为代表，两者在强调重点方面有着巨大的差异，而被强调的重点对企业战略的制定与实施有着深刻的影响。
实际上，两者并不相互排斥，战略的本质应该是，企业战略不仅要使企业适应环境，而且要能让企业对环境发挥能动作用。
战略的认知互动性有时会使战略成为企业行为本身的结果，而不是企业行为的先导。
因此，企业战略应当通过企业与顾客之间的认知互动来紧紧把握顾客需求与偏好及其变化趋势，通过顾客价值创造驱动基于顾客满意的顾客忠诚，从而获得持续竞争优势。
2.3战略过程性
这一特征包含五个方面的含义。
其一，战略是一个适应性与能动性相结合发挥作用的过程。
企业在认知环境，尤其是认知顾客的基础上，不断地调整与环境尤其是顾客的关系，既要提高对环境的适应性又要加强对环境的能动性。
而这种适应性和能动性是在企业与环境的认知互动过程中逐渐产生、不断提高的，两者相互促进，并对企业与环境的关系共同发挥作用。
其二，战略是一个战略与战术在不同的阶段可能会相互转化的过程。
鲁梅尔特（R.P.Rumelt）曾经指出，“一个企业的战略可能是另外一个企业的战术——一个事物是否是战略的，取决于当时该企业所处的地位。
”同样，一个事物是否是战略的也取决于该企业所处的时间——今天看来是战术的问题，明天可能就会被证明是战略的问题。
其三，战略在一般意义上本身就是一个包含战略形成、战略实施、战略评价三个基本阶段的过程，这三个阶段之间存在着相互联系、相互影响、相互作用的关系。
其四，战略是一个理性战略（Plannedstrategy）和自然战略（Emergingstrategy）在某种情形下可能相互替代、在另一种情形下可能又相互加强的过程。
由于经营环境尤其是顾客需求的复杂多变，企业可能存在着认知方面的局限，因而在战略制定与实施的过程中，经过理性设计的战略有时由于各种原因并不一定能够得到实施，而有些战略则在企业实施理性战略的过程中自然显现并最终获得成功。
其五,战略是一个总体战略与经营战略相互融合的过程。
与过去把总体战略和经营战略截然分开的做法明显不同，战略的顾客中心性特征和认知互动性特征要求企业总体战略与经营战略必须合二而一，成为一个有机统一的整体，即在顾客需求的导向之下,企业的任何一种经营战略都必须是企业总体战略的必要组成元素，并且是按照企业总体战略的主要原则所制定，与企业总体战略具有相同的目标指向和行动特征。
第三章企业战略概念观点综述
企业战略理论的发展过程实际上是一个对企业及其环境的认知过程，企业战略概念及其内涵也正是不同阶段对企业及其环境的不同认知的结果：
20世60～70年代，企业战略被看作是模式、计划、决策、组合等，战略制定强调内部条件尤其是企业高层经理的作用；
80～90年代，企业战略被看作是意象、选择、革命、过程等，战略制定强调外部环境尤其是企业竞争对手的分析。
战略被作为形成组织长期目的和目标，限定主要活动程序和调配资源的具体方法。
企业应确定自己的目标以反映对经营业绩的要求；
必要、连续的调整，是短期导向的、并应与长期目标保持一致；
资源分配不仅要与企业的主要活动相匹配，而且要符合战略目标一致性的要求。
战略是一种事先（行动前）的计划（plan）是对未来行动方案的说明和要求。
明茨博格（H.Mintzberg）指出：
大多数人认为，战略是一种计划，一是具有主观性，二是具有前导性。
冯·
纽曼（VonNewman）认为，战略是“一种完整的计划，旨在说明在每一种情况下应该做出怎样的选择。
”
德鲁克（Glueck）：
“战略是一种统一的综合的一体化计划，用来实现企业的基本目标。
”作为一种计划，战略可以是一般性的，也可以是特殊计策。
战略的主旨在于限定企业的竞争范围（业务范围）一种计谋确定企业正在哪一行业或打算进入哪一行业。
业务细分在业务分析、战略定位和资源分配方面都是一个关键因素，但没有一个系统学的方法，只能依靠判断和经验。
企业战略是为获得持久竞争优势而对外部机会和威胁以及内部优势和劣势的积极反应。
企业战略是一种连续一致的决策模式。
H.Mintzberg提出另一种定义：
“战略是一种模式”，是一系列行为的结果。
战略是一种定位（position）把企业的重要资源集中到合适的产品和市场上，形成一个有利的“生长圈”。
战略是在变化的环境中获得竞争优势的手段。
韬略（MargarerA.Peteraf）提出资源基础评价模型。
认为竞争优势的最主要来源是企业的资源和能力。
核心能力应当：
有助于打开进入更多市场的通路；
能使终端产品用户获得更大的利益；
本身难以被竞争对手模仿
第四章盈利模型与企业战略关系探讨
4.1企业的三种获利途径
企业的获利途径是由最基础的产品获利模式吸收各种获利工具和手段后不断演化的，按照从简单到复杂、从基础到高端的顺序依次可分为经营获利、资本获利、影响力获利三个层面。
企业的发展路径应该是逐渐丰富自己的获利手段，并不断提高自己的获利层次和水平。
任何一个成功企业盈利模式都不是单一的，而是在不同条件下几种盈利模式的优化组合。
同时，随着获利手段的不断丰富，获利层面的不断提升，相应的对企业管理水平、资源整合的能力、企业领导者能力等各方面的要求也在不断提高。
4.2盈利模型与企业战略的三种关系
4.2.1通过企业经营获利—卖产品（服务）
即企业通过提供产品或服务，在市场竞争中获取正常的企业经营利润，这部分收益在财务报表中体现为“营业利润”，该利润与行业利润持平，不会过高也不会过低。
企业的经营获利，受行业周期影响。
此种获利方式，是我们最常见、最经常谈到的获利方式，也是企业所有获利方式的基础。
企业集团到目前为止的盈利模式，都是基于传统制造业——汽车、摩托车的生产和销售而获利的。
企业一直致力于实业产业领域的发展，企业所获得的利润水平也是在行业水平上下波动，并且无法避免行业本身的周期性。
4.2.2通过资本市场获利—卖企业（资金）
公司进入资本市场，并从资本市场中收益，可体现在三个方面：
一是公司成为资本市场的交易对象，企业价值将大幅升值，公司可以更高的溢价进行再融资，原股东价值得到增值。
这部分收益在财务报表中将体现为公司权益总额的增速将大大高于公司总股本的增速，股东所持股份对应的公司资产数倍增值。
二是公司作为资金的需求者，可以通过资本市场以股权融资的方式低成本的、方便的融得大额资金，用于企业再生产、或对外收购兼并。
公司可以不受资金门槛的限制，实现自己在行业内的发展规划，或者跨行业的收购兼并，从而能够以资本的手段促进公司快速而高效的扩张。
三是公司作为资金的供给者，可以通过资本市场，将闲置资金进行短期投资从而获得高于银行存款的资本利得。
上市公司一般都存在超募现象，那么为了提高公司资金运作效率，取得更好的收益，公司就应该为限制资金找到良好的投资渠道。
这部分收益在财务报表中体现为“投资收益”。
随着企业汽车项目的上马和培育，民营企业融资渠道的不畅以及较高的融资成本，使得企业登陆资本市场显得迫在眉睫，同时随着企业组织规模的不断扩大，企业也迫切需要通过上市的方式来改善治理结构、在管理上借助外力实现公众监督和自我约束。
而企业在上市进程中也取得了巨大的成功，日前已经成功过会，并发布首发招股书说明书的申报稿。
企业进入资本市场后，就要考虑最大限度的利用资本市场，用上述三种方式去获取资本利得。
4.2.3通过强大的经济影响力获取超常规利润
即企业通过以自己的经济地位、行业影响力、社会影响力，争取行业特权，或与国家政权建立一定联系，从而是自己获得超额的利润而和更多的发展机会。
如老摩根曾在美国1907年的金融危机中，以一个金融家的实力、影响力和手腕，帮助政府拯救美国经济于危难当中。
再如跨国钢铁公司、石油公司等资源类公司在跨国并购中，不能不说其背后是否与某些国家意志有着千丝万缕的联系。
企业的经济地位若能影响一国经济时，必然也能从服务于国家意志的过程中，获取超额的经济利益，获得比其他企业更加多的发展基于，而这些又都会促进企业在实业经营领域的获利和企业在资本市场的表现。
综上，企业作为一个发展中的企业，其获利方式，正从最基础的产品获利上升到资本获利，通过影响力获利将是企业长期奋斗的理想境界。
但所有的获利方式都要基于公司有良好的经营表现，因此，实业不能丢，传统获利手段不能丢，对于企业而言传统的车辆制造业能够给企业带来持续、稳定的现金流和利润来源，能够维系公司机器的正常运转。
但传统产业和获利方式也不能给公司带来更高的利润空间和更快的发展速度，为此公司只有一方面寻求更高利润空间新产业进行投资，另一方面寻求产业资本和金融资本的相结合，来更大限度的促进产业的发展，同时获取资本运作收益。
第五章企业选择盈利模型的依据
盈利模式是对企业所有经营资源的协同，企业持续赢利的关键是所有资源对赢利这个目标产生直接价值，所以企业要根据自己企业的产业特点、市场状况、自身实力等因素来确定自己的盈利模型，几种典型的盈利模型如下：
5.1企业选择三种常见的盈利模型
升级会员 