精细化管理实践手册Word格式.docx
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能让员工健康。
■企业如何建立竞争优势，美国著名的战略专家波特指出：
企业长期竞争的优势只有两个，一是成本优势，二是差异化优势。
德胜：
只做强不做大的战略
1、营销的最高水准，就是不需营销。
2、只做强不做大战略。
德胜战略只谈两点：
一是人，人类灵魂深处的东西，怎么把身上带有世俗文化的员工，改造成诚实、勤劳的人；
二是制度、流程怎么执行的更好。
以上两点做好了，就有了高质量的产品和服务；
竞争优势和经营业绩的取得，就会水到渠成。
这就是德胜做强的战略。
德胜的战略重点是管理，以管理拉动经营。
当业务太多，经营发展与管理发生矛盾时，德胜宁愿牺牲发展来保证管理。
老板聂圣哲指出：
必须摒弃“以销定产”的发展思路，不能让市场和利益牵着鼻子走，德胜要“以能定产”，即有多少人、多少能力，就做多少事，这样才能确保公司健康高效地运营，保证产品质量，对市场负品德责任。
由于选择做强不做大的战略，在德胜，老板和员工都不累，日子也好过。
老板每年只需花不到1/3时间在企业上，其它时间可以尽情地周游世界或从事艺术活动了。
3、做强----关键在管理、体现在质量
在北京召开的首届商业伦理会上，一位北京的房地产商说：
“我们公司是德胜公司的合作伙伴，我举一个数字例子，德胜公司的木结构房子，在北京报价是4500元/㎡（含装修和电器费用），如果其他公司来承建的话，只要3000元/㎡.但是，我们大股东决定，愿意按4500元/㎡让德胜做，因为德胜的质量是可靠的，德胜的售后服务是可靠的。
德胜的工人做出的房子，别人做不出来。
”
德胜的实践经验证明，做强的关键在管理，体现在产品和服务质量上。
彼得原理----做大的高昂代价
■强可以不大，不强则不能大！
瑞士手表公司都不是很大，百达翡丽、劳力士、欧米茄、江诗丹顿，都是中小型公司，却在世表业称雄一两百年。
你能说他不强吗？
苏州德胜公司也不大，却能做得很强，强到没有竞争对手。
■做大的几率只有1‰
■彼得原理：
1969年，生于加拿大的彼得博士，出版了一本震惊世界的书，名叫《彼得原理》。
这本书已在几十个国家销售超过1000万册。
“彼得原理”说的是每个人都想发展，努力往高处爬，不管他有多大的聪明才智，最后总会爬上一个他力不胜任的高位。
于是不幸的事情就发生了，组织出现了不称职的现象，本人做事也力不从心，身体和精神饱受折磨，人生幸福毁于一旦。
这是社会学的无情规律，职场晋升如此，事业发展如此，人生的各方面莫不如此。
以经营企业来说，每个老板都想做大企业，并奉献毕生精力，坚持不懈地奋斗，竭力谋求企业发展，一直把企业做大到他力不从心、难以驾驭为止。
现在有半数以上的企业家都在喊累，有的人认为企业家生命质量还不如一般人。
国务院发展研究中心调查了539个企业领导，其中90%的人说自己工作压力大，76%的人认为工作过于紧张。
·
温州富豪王均瑶38岁病逝，死时资产有几十亿；
东莞首富王金城40岁得病，50岁去世，留下的财产几百亿；
上海中发董事长南民，2006年患脑血栓不治身亡，享年36岁；
习酒公司47岁的总裁陈国星自杀，青岛啤酒总裁彭作义在泳池心脏病死亡，河南首富乔金岭因债务拖累自杀。
有文章说，改革至今20年，有名有姓且至少有点知名度的企业家中，已有1200名意外身亡。
企业家身心健康毁坏或病亡的原因，主要是工作紧张、压力多大、劳累造成的。
为何过度紧张和劳累呢？
因为都想抓住体制转轨的大好时机，把企业做大。
这种急于做大、快速发展的迫切心情，使企业家超越了承担风险和展示能力的平台，给自己是加了巨大的压力。
企业家的四大压力：
投资决策压力。
新投资项目胜算几分、运营盈亏都是未知数，在结果出来以前，难免会提心吊胆、寝食难安。
融资—负债压力。
要扩张、做大，就需要融资、借款。
银行借不到，就向私人借，年息高达30%、50%、甚至80%的都有，一旦资金链紧张，企业家就会被债务压力的恐惧包围。
促销—风险压力。
快速扩张的一个重要手段就是大规模的广告、促销投入。
这是一场惊险的豪赌。
有的赌赢了，但更多的是赌输了，如秦池、脑黄金……
管理滞后的压力。
企业做大了，管理越困难过去营销长驱直入，管理严重滞后，漏洞百出，基础不牢，高楼随时有倒塌的危险。
精细化管理：
特征、任务、方法
■精细化管理的操作特征可以用精、准、细、严四个字来概括。
精
精是做精、做好，精益求精。
不仅把产品做精，也要把服务和管理做精。
准
准是准确、准时。
准是信息、情报准确无误，对人、对事判断准确，决策、计划准确，指令传递、执行、反馈准确，时间准确。
细
细是操作细化、管理细化以及执行细化，把工作、服务、管理做细，管住细节。
严
严是严格执行标准和程序规定，严格控制偏差。
大部分企业的标准和制度执行打折扣，落实不到位，都因为缺乏一个“严”字。
可以说，不严格的企业，大都管理粗放；
管理优良的企业，都是严字当头。
★“精、准、细、严”是精细化管理的核心思想或理念，它是以科学管理为基础，以精细操作为特征，促进员工敬业、认真做事，从而达到降低成本、提高效率和效益的一种管理方式。
★精细化管理有三个主攻任务：
降低成本（提高效率即是降低人力成本）；
提高产品和服务质量；
打造品牌竞争力。
★要完成上述三大任务，突破口在于提高员工的执行力，即通过精细化管理，使岗位责任、流程、制度执行到位。
提升执行力的管理过程，包括三个核心环节：
执行指令细化----岗位、流程、制度细化
执行跟进细化----执行促进、执行督导、执行检查细化
执行纠偏细化
与此相应，管理干部也就有三大责任，即：
事前责任（执行指令细化）、事中责任（执行跟进细化）、事后责任（执行纠偏细化）。
粗放管理强调事后责任，出了问题，才事后追究责任。
精细化管理则强调事前责任和事中责任。
★企业运营的最小单元是工序，管理工序的使程序。
程序是企业管理的细胞，是最小最基本的单元。
精细化的分析研究，要从最小的细胞----程序着手，管理要深入到每个细胞。
■精细化管理，从理念到应用，可以划分为四个层次
第一层次：
理念层次
精细化管理的核心是理念，是精、准、细、严，是管理层多做精做细的认识、决心、意志和态度。
第二层次：
基本方法层次
精细化管理的方法不少，其中带有共性的、规律性的方法有以下八种：
细化----把管理工作做细的方法；
量化----管理工作定量化
程序化----执行流程，按程序做事，才能保证工作质量；
标准化----有标准才能促进操作到位，才能检查考核；
精益化----精益求精，不断改进优化；
协同化----协同配合，才能提高整体效率；
经济化----经济、节约、降低成本，才能持续赢利；
实证化----求真务实，是科学管理的基本要求。
第三层次：
技术、工具层次
这是基本方法下更具体的操作技巧、技术和工具，它是基本方法的展开、延伸和具体化。
第四层次：
具体应对层次
应用各种方法、技术、工具来解决各部门、各环节的具体问题，如决策工作精细化、执行精细化、控制纠偏精细化；
还有生产管理、营销管理、后勤管理精细化等。
精细化管理体系
构成
主题
内容
第一部分
执行指令精细化
岗位责任
流程、程序
制度
第二部分
执行跟进精细化
促进指令执行
末端督导
末端检查
第三部分
执行纠偏精细化
激励
处罚
第二部分《三大工作指令精细化》
第二章岗位责任制变革
岗位职责的漏洞----模糊责任，随意执行
精细化管理的第一步，是将公司的战略目标和任务层层分解，把企业的宏观决策，细化为各个部门、各个岗位可操作的微观工作指令[执行指令]。
这些微观工作指令包括岗位责任制、流程[程序]、任务、制度四大类型。
■制定岗位职责，是对一个岗位长期稳定的基本工作进行一揽子的安排和布置。
如果这种长期性工作布置不细，执行偏差就会长期积累，最后积重难返。
员工做事不到位，主要还是因为管理不到位在先，即执行指令粗放、笼统，缺乏约束力。
前惠普CKO[首席知识官]高建华曾说：
在惠普，每个员工都有一份非常细的岗位责任书，新员工半年、老员工一年签订一次。
岗位责任书包括：
某人下一年度的主要职责是什么，为谁服务，衡量的标准是什么，怎么考评，谁来考评等等。
也就是说，在责任书上不仅要告诉员工怎么做，还要写清楚感到什么程度，什么程度考核能得5分，什么程度能得4分。
有了这样一份责任书，员工马上就明白了自己的责任、工作要求、工作标准，就会自己督促自己把每一件事情做好，争取得到大家认同，考核时才能得高分。
这样，员工就会一门心思用在工作上，而不会去歪门邪道、投机钻营。
岗位手册具有较强的操作性和指导性，它能将各个岗位的责任细化、量化、标准化。
每个执行者，只要按照岗位手册要求去做，就能保质保量的履行职责，完成任务。
■运用岗位工作手册或岗位责任书，是精细化管理的一项重要工作，它有以下三个作用：
约束满负荷工作，按程序做事；
促进员工执行力提升；
有利于对员工工作的检查和考核。
■岗位手册和岗位责任书，实际上就是职场的一种劳务交易合同。
人们就业、上班、工作，实际上是个人与企业进行的一场持续的劳务交易。
雇员向企业提供劳务，企业付给个人劳务报酬。
德胜老板聂圣哲说：
公司始终不认为员工是企业的主人，企业和员工之间的关系，永远是一种雇佣与被雇佣的关系，是一种健康文明的劳资关系，否则，企业就应该放弃对职工的解聘权。
但是，这种劳务交易的双方，在交易责任的约定上，是不对称的。
企业付给劳务提供方的报酬，通常是定时、定量给的，是细化、量化、有标准的。
而企业对员工提供的劳务数量和质量要求和责任，却很不明细，漏洞很多。
很多企业在签订产品交易合同时，一定会把品种、数量、质量、交货期、违约责任等，写得很细、很严密，以防止对方不自觉、做不好、不履行。
可是，在职场的劳务交易时，多数企业却不会像签订产品合同那样，与员工签订一份精细的岗位责任书，来约束员工履行责任，而只是简单地写10条左右笼统的、高度弹性的、可随意执行的岗位职责条款，靠员工自觉去履行职责。
这样粗放布置工作的结果是可想而知的，职责履行不到位是必然的。
因此，精细化管理的第一步，必须将岗位工作布置细化、量化、标准化。
责任细化
责任细化的方法有两种：
横向细化、纵向细化。
■横向细化：
是将岗位工作内容，从横向方面按合理的逻辑结构，细分成若干组成部分[二级事项]。
每个部分又可细分成更小的部分[三级事项]，直到不能再分或不必再分为止。
在可口可乐公司。
业务代表的岗位责任首先被横向细化为以下11个二级事项：
①引言、市场、使命[1000字]
②业务代表的条件[1500字]
③工作内容、职责[1800字]
④生动化基础[2500字]
⑤按计划拜访零售客户[300字]
⑥客情关系[400字]
⑦存货管理[600字]
⑧新客户开发[1000字]
⑨帮助客户计算利润[600字]
⑩业务代表工作描述样本[500字]
11业务工作表格[10个]
这11个二级事项，还可继续分解成更具体的三级事项。
如客情关系：
▲客情对销售的意义
▲业务员应有的友好态度
▲客情关系应遵循的重点
▲良好客情关系的评价标准
三级事项中，有些还可以再次分解成四级事项，即最小的工作单元。
■纵向细化：
是按工作进程或时间顺序，划分成若干个阶段单元或工序，并且也是一直细分到不能再分或不必再分为止。
比如第⑤方面[按计划拜访零售客户],就可以纵向划分为8个步骤：
▲出发前的准备
▲检查户外广告
▲向客户打招呼
▲售点内生动化
▲检查库存
▲销售商谈
▲确定订货
▲向客户致谢
责任细化，必须将责任落实到唯一的责任人上。
否则，很容易出现三个和尚没水喝的状况。
只有细化到个人，才能增强责任心，使工作做得更好。
责任量化
责任量化的一个重要方面，就是制定工作定额，它不是想当然地制定，而是经过科学的动作----时间分析后才制定出来的。
科学的工作定额，对生产线上的工人容易制定，对非生产部门的职员、销售人员，要制定科学的工作定额，有一定难度。
因为他们的许多工作成果难以计量，不像一线工人那么单一、稳定、重复。
事实上，有些脑力工作岗位，也是可以量化定额的。
比如：
法庭一年办理的案件数量，与工作人员数量之间，几年来有个比例，根据这个比例，在保证质量的前提下，可以确定每年人均办理案件的数量，即工作量定额。
财务工作也可以通过时间分析，计算实际工作量，确定合理的人员数量。
销售工作定额看似容易，其实不然，许多企业以销售额、回款率来定任务，这种工作定额并不科学。
虽然不同区域的销售任务不同，但这是只看结果不看过程的做法。
如果此时竞争对手加强攻势，即使业务员把工作做到位了还是有可能完成不了销售任务。
另外一种情况，如果经销商特别强，把下家和各方面工作都做得很好，业务员只需要待在家里，一个月挂几个电话，就能轻松地完成任务。
在这种情况下，业务员的工作量显然没有满负荷。
■实际上，工作量定额，重点是强调过程的满负荷。
结果完成任务，但过程的工作不到位，这样的结果只是出于偶然的。
我们来看一些外资企业是怎么制定工作量定额的。
比如可口可乐、宝洁、康师傅等，他们的业务员规定每天要拜访零售店30-40家，这个工作定额是怎么做出来的呢？
首先，他们让熟练的业务员做拜访测试。
业务员依据拜访流程环节，按照工作质量标准进行操作，测得每拜访一家零售店的平均时间为10分钟。
加上两个点之间的行走时间2分钟，每拜访一个店需要12分钟，每小时可以拜访5家，一天7小时则可以拜访35家零售店（扣掉公司到零售点的时间和开会时间）
这就是外企做深度分销或通路精耕时业务员的工作定额，它是将生产领域的动作----时间分析，成功地运用到销售管理领域。
责任标准
责任量化的另一个方面，就是确定工作标准。
岗位责任经过逐级细化后，许多基本的工作单元，都可以订出工作标准。
这些标准有些可以量化，有些只能定性表述。
制定工作标准，是对细化后的工作单元如何操作，要做到什么程度，做出规定或提出要求。
可口可乐业务代表的细化责任中，“售点陈列生动化工作”就有一系列的定量或不定量的操作标准或要求：
每个店必须有三个大品牌----可口可乐、雪碧、芬达；
每店陈列的产品包装数不少于10个；
产品陈列必须位于顾客进店时能看到的最佳位置；
同一品牌垂直陈列，同一类包装水平陈列；
（等等）
麦当劳的工作标准更多、更细、更严。
比如，从顾客开始点膳到拿到食品离开柜台，标准时间是32秒
比如，食品制作的标准：
面包厚度17毫米，里面的气泡5毫米；
牛肉饼一律重47.32克，直径9.85厘米，厚6.65毫米；
烘面包的时间是55秒，煎肉饼是1分45秒；
土豆丝的长度，5英寸的20%，3—5英寸的50%，3英寸以下的20%--30%；
★麦当劳就是用这么多、这么细的操作标准，来保证产品和服务质量。
同时对员工来说，这也是促进认真工作、保证工作质量的有效手段。
海尔的售后服务就规定了24小时登门服务，24小时内电话回访，5个不许，经销商男员工的头发不得超过15厘米……
★作为企业管理层必须清楚一个管理原理：
有标准，才有责任；
有责任，才能执行到位。
有些管理人员不喜欢订过多的工作标准，喜欢笼统、模糊地布置任务、提出要求；
喜欢以个人的感觉、经验、判断来掌握标准。
这样一来，人为地因素和灵活性就很大。
标准模糊了，管理者的责任也就模糊了，做得好不好，你都抓不住把柄，可以回避责任追究。
模糊地无标准措词
要努力提高……
严厉……
深入开展……
努力促进……
加大力度……
加强……
全面推进……
继续做好……
继续抓紧抓好……
坚决……
不断提高……
不断改进……
继续坚持……
加快……
继续推动……
高度重视……
许多管理人员在抱怨下属执行不到位时，不知是否想过自己的管理也不到位。
你没有制定详细的工作标准，却指望习惯粗放做事的下属自觉去做好、自由发挥、随意操作，结果能执行到位吗？
既无标准，执行者就有很大伸缩空间和回旋余地。
中国人不习惯量化标准，喜欢模糊思考，根源在于传统农耕文化的影响。
过去个体农耕作业对时间没有什么严格要求，早一点晚一点出工收工都可以，并无迟到早退只说，八点开会九点到，也属正常。
守时意识差的中国人，如果管理上无严格的标准，就一定会有人迟到、早退，办事拖拉，明日归明日，也在情理之中。
中国人数量观念极其淡薄，时间计量用一袋烟工夫、一炷香时间来计量。
一袋烟、一炷香工夫是几分几秒，非常模糊不清。
粗放的、漠视数量标准的思维习惯，对今天的企业运作，有诸多的负面影响，不善制订量化的工作标准就是其中之一。
而精细化管理恰恰注重量化管理、标准化管理，极力克服粗放、模糊、笼统、大而化之。
责任协同
中国员工的低效率，不仅是单个人做事不到位，更重要的是各部门之间、各岗位之间、各工作单元之间衔接配合不到位。
每个人、每个环节差一点，企业整体效率的差距就会放大。
为什么企业组织的整体效率，会产生放大效应呢？
企业有1000人，5个组织层级，自上而下的执行链有4个环节，每个人与其他人[其他部门]的工作衔接链条有10个方面。
假如第1个人工作量只完成80%，第2个人在成本控制上只达到80%的标准，第3个人在质量上只达到标准的80%......最后10个链条都只能发挥80%的效能。
这样1000人的工作效率就是:
1000人×
0.810=107人
考虑到执行链条有4个环节，如果每个环节都只做到80%，那么1000人的整体效率就是：
0.810×
0.84=44人
也就是说，如果每个人只完成80%的工作标准，1000人的企业做的事，只相当于44人做的事，企业整体效率只达到正常标准的4%。
这个结论很重要！
为什么我们每个人的劳动付出，好像只比欧美企业差一点点，但结果整个企业效率却相差几十倍？
这就是系统结构效率的放大作用。
■由此看出，衔接配合到位，要远比个人工作到位重要的多。
企业规模越大，结构性效率的损耗也越大。
衔接配合方面的工作，比个人的本职工作更容易出问题。
本职工作有岗位责任管着，责任相对明确，做不好本人难逃干系。
而衔接配合是一种软性的、弹性的工作，责任相对模糊，不去做或没做好，可以把责任推给别人。
所以，企业制定岗位责任时，应该扩大岗位责任外延，增加必要的软性责任，或者通过培训、指导或会议，经常提醒员工，要注意这些软性责任。
软性责任主要有以下4类，它应被看做是岗位责任或本职工作的延伸：
补位----协助责任
德胜公司有一条“请求协助”制度，任何人都可以委托他人（包括上级）协助某项工作，受委托人必须表明以下两种态度：
可以协助，请问什么时候开始。
不可以协助，申明自己的理由。
★受委托人协助的事项，一定要有回话，否则要受处罚。
■管理人员必须向员工灌输一个观念：
凡公司的事，就是我的事。
补丁责任
德胜制度规定：
员工必须做到笔记本不离身，上级安排的工作、客户的问题、同事的委托均需记录，并在规定的时间内落实、答复，自己解决不了的问题应立即上报。
发现公司问题、隐患要随时记录、解决、上报。
杜绝石沉大海。
否则处罚50---500元。
共管责任
我家附近的一条水泥路，几年来不知被挖开过多少回。
今天被供电局挖开铺电线，过两个月又被电信局挖开铺电缆，再往后又是煤气公司来挖、自来水公司来挖……再过些时候水管又被挖开，小水管换大水管。
再过些时候，整条路都被挖掉，刚建好几年的路，嫌它窄了，要扩宽路面。
就这样不停地破坏、建设；
在破坏、再建设。
不停地折腾，搞得到处是灰尘渣土，噪声不断，而纳税人的钱，也被一次又一次地浪费掉。
为什么不联合施工呢？
答案是不愿协同合作。
★这种各自为政、互相不配合的现象，在企业也大量存在。
因此，必须把协调共管的工作纳入本职工作的责任。
衔接责任
衔接责任，主要体现在主动为下一个环节、下一个接替人做好配合工作。
德胜公司对工作交接的规定相当严格：
任何人应急离开，都要交接好手头未完成的工作，并向上级报告，否则要罚款50元。
日本惠普公司总裁樋口泰行说：
有的员工接到顾客的电话，直接说一句“这事由别的部门负责”就把电话挂了。
这就是不配合的下一环节，这样的事，在大多数企业都大量存在。
德胜公司在这一点上做的很好。
德胜公司不仅在制度上规定，而且老板三番五次地在会议上向员工提醒强调：
任何人接到不属于本质范围的电话，不能说“这不归我管，你找×
×
部门去”。
而要说“对不起，这件事是×
管的，你能不能留下电话号码，我马上帮你联系，请他立即给你去电话”。
德胜老板要求每个员工把这句话背下来，成为一种接电话的固定程序，张口就能自然地说出来。
第三章程序管理----TQC新突破
90%的质量问题和事故，都因员工违反程序
员工做事不认真，再加上粗放管理，出质量问题和安全事故就不是偶然的。
我国每年发生的安全事故多达50万起。
以煤矿事故来说，2006年，我国产煤23亿吨，煤矿事故死亡4746人，平均每亿吨死亡人数为204人。
2003年中国产煤量占世界的35%，但事故死亡人数却占世界的80%。
为什么中国煤矿的死亡率这么高？
这大量事故背后的原因是什么？
交警同志总结的
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