薪酬体系规划设计Word格式文档下载.docx
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表1集团职位等级体系
班组长以上管理人员
级别
岗位等级
岗位
11级
公司总经理
总经理
10级
公司副总经理
营销副总、生产副总、管理副总、技术副总
9级
各部门经理
生产部经理、商务部经理、设备部经理、开发部经理、管理部经理、供应部经理、品管部经理、财务部经理、办公室主任
8级
各部门副经理
生产部副经理、商务部副经理
7级
主管
内贸主管、外贸主管、维修主管、车间主管、品检主管、鞋底开发主管、帮面开发主管、设备管理主管、人力资源主管、综合管理主管、供应主管、计划调度主管、外协主管、基建主管、内保后勤主管、商务行政主管、仓库主管、主办会计
6级
副主管
车间副主管、维修副主管、供应副主管
4级
班组长
主机维修班长、机加工班长、综合维修班长、针车维修班长、保安队长、成品班长，车间计时班组长
技术人员、一般管理人员及其他人员
三维造型师、版师、配色师、二维设计师、编程设计师、机械技术专员、电气技术专员、技术专员
5级
外贸业务员、监察专员、内贸业务员、考核专员、成本核算、品牌专员
报检员、应收核算、应付核算、外协管理员、文秘、人事管理员、薪资管理员、生产计划员、单证员、采购员、报关员
3级
巡检、统计员、出纳、检测员、成本统计员、统计员、档案管理员、成品仓管员、版师助理、工资核算员、模具钳工、维修工、机加工操作员、电工
2级
材料仓管员、统计核算员、设备文员、品检员、文员、LNC操作员
1级
驾驶员、保安、划料员、针车员
第七条员工岗位薪点数的确定
员工工资水平以薪点数代表，薪点越高，工资水平越高，反之越低；
薪点本身没有单位，随赋予每个薪点货币价值的大小而代表不同金额，集团薪点表（表2）设计如下：
表2集团薪点表
档差
50
60
70
80
90
120
160
200
250
300
400
1档
1000
1100
1200
1400
1600
1900
2200
2600
3000
4000
6000
2档
1050
1160
1270
1480
1690
2020
2360
2800
3250
4300
6400
3档
1220
1340
1560
1780
2140
2520
3500
4600
6800
4档
1150
1280
1410
1640
1870
2260
2680
3200
3750
4900
7200
5档
1720
1960
2380
2840
3400
5200
7600
6档
1250
1550
1800
2050
2500
3600
4250
5500
8000
7档
1300
1460
1620
1880
2620
3160
3800
4500
5800
8400
8档
1350
1520
2230
2740
3320
4750
6100
8800
9档
1580
1760
2040
2320
2860
3480
4200
5000
9200
10档
1450
1830
2120
2410
2980
3640
4400
5250
6700
9600
11档
1500
1700
3100
7000
10000
12档
1970
2280
2590
3220
3960
4800
5750
7300
10400
13档
1820
3340
4120
10800
14档
1650
2110
2440
2770
3460
4280
6250
7900
11200
15档
1940
2180
3580
4440
5400
6500
8200
11600
16档
1750
2000
2250
2950
3700
5600
6750
8500
12000
17档
2060
3040
3820
4760
12400
18档
1850
2390
2760
3130
3940
4920
7250
9100
12800
19档
2460
4060
5080
6200
7500
9400
13200
20档
1950
2240
2530
2920
3310
4180
5240
7750
9700
13600
第八条薪点表进入
1、根据任职资格等级标准，对每个员工的任职资格等级进行评定。
2、根据员工所在职种及其任职资格等级，确定其薪档；
3、根据员工目前的标准工资（即没有加班、旷工企业应向员工支付的工资）数额，在该薪级找到与其对应的薪档。
如果标准工资数额介于两个薪档之间，就高取值。
4、按《员工评价表》对同一职档的人员进行评价，确定相应的职档。
确定每位员工的薪点数（确定职级职档）
5、对每位员工按套改得出的薪点数与按员工评价确定的薪点数进行对比，最终确定每位员工的薪点数（确定职级职档）
第四章岗位基薪比例的确定
第九条岗位基薪比例设计
针对集团有限公司在薪酬管理过程中出现的问题，为使公司的薪酬更具有激励性与竞争性，弱化其保健性，将公司薪酬结构的比例设计为：
基薪结构
基础工资
绩效工资
各类奖金、工龄工资、加班工资、津贴福利，依实际发生情况计算
主管以下级
70%
30%
部门经理级
60%
40%
高层
50%
第五章薪酬调整管理
第十条薪酬调整管理
1、工资普调
集团有限公司根据经营状况、支付能力以及劳动力市场变化，经管理部（人力资源科）提供外部薪酬调研报告，需要对整体薪酬水准进行调整，经总经理办公会讨论通过，可对每一等级的基薪水平按同一比例进行整体调整。
2、年度薪酬调整
员工的工作绩效影响其薪点数。
通过对绩效考核，根据绩效考核结果，对员工薪级进行相应的升降。
考核调整示例：
薪级调整与年度考核结果直接对应。
比如可以按照以下标准执行
考评档次
优秀
良好
合格
需要改进
不合格
考核
15%
20%
10%
5%
连续三年考核晋降档数
3
2
1
-2
辞退
连续两年考核晋降档数
-1
当年晋降档数
3、根据任职资格等级晋升（下降）
员工任职资格等级晋升主要包括考核晋升、破格晋升等，员工的任职资格等级也有可能降低。
在岗位工资制中，员工薪点数的多少取决于它的任职资格等级，所以，当员工任职资格等级提高或者降低后，他的薪点数也要做相应调整。
4、任职资格破格晋升
破格晋升指不受规定年限、与考核累计分数限制，经过规定程序，由管理部提出候选名单，总经理批准后执行的任职资格等级晋升。
破格晋升的条件是：
*在技术创新、市场拓展、内部管理以及生产操作一线等方面做出特殊贡献或重大贡献者。
*非工作范围内合理化建议被采纳后，取得显著经济效益者。
*其他由总经理提名的人选。
5、岗变薪变
因绩效考核或其他原因发生岗位变动时，则遵循岗变薪变原则，晋升增薪、降级减薪、薪随岗变。
工资变动从职位变动的下一月起生效。
同岗级之间临时性岗位调整，其薪酬保持不变。
第六章薪酬组织与发放
第十一条薪酬组织与发放
1、公司总裁负责提出整体薪酬政策方向，管理部（人力资源科）负责提供具体方案并在每年年度绩效考核结束后组织薪酬调整工作会议；
2、薪酬调整工作会议主要讨论岗位工资级别调整、年终奖金方案、其他奖金发放等有关薪酬激励的问题；
3、各岗位员工工资级别调整和各项薪酬发放由管理部（人力资源科）根据薪酬工作会议和绩效考核结果执行；
4、管理部（人力资源科）负责编制每月薪酬发放方案，报总经理审批通过后转财务部执行。
第七章附则
第十二条附则
1、本规定是公司人力资源管理制度的组成部分，由管理部（人力资源科）负责解释。
2、本规定从2007年1月1日起开始实行，自本制度实行之日起原有关薪酬管理的制度或规定停止使用。
3、如有其他制度与本制度相抵触，以总经理办公会裁定结果为准。
集团有限公司
2006年12月
附件1计件工资制
第一条适用范围
计件工资制适用于分厂的生产操作工人、生产线检验工人。
其特征是工作结果能够量化且工作量波动幅度大。
第二条收入结构
收入整体构成=计件工资
第三条计件工资
计件工资是根据劳动者生产的合格产品的数量或完成的作业量，按预先规定的计件单价支付给劳动者劳动报酬的一种工资形式。
可结合工作或产品质量（一次合格率、废品率等）、成本定额、员工态度等指标的考核进行调整。
针对不同的工作特点，计件工资的发放办法不同：
●个人计件工资
对个人工作相对独立、受其他工序制约较少并对其他工序影响较少的岗位采用个人计件工资，计算方法如下：
计件工资=∑[（合格品数量＋料废品数量）×
计件单价－工废品数量×
工废品的单位赔偿金额]
说明：
料废品是指不是由于工人本人过失造成的不合格品。
工废品是指由于工人本人过失造成的不合格品。
对于工废品，不仅不计算工资，还要赔偿损失。
（二）小组计件工资
对针车、成型车间，由于产品加工需要若干工人分工协作才能完成，且每个人的经济责任不易分清，因此以车间为单位，计算出车间计件工资总额，再根据一定的分配标准，将计件总额分配到车间的每个员工。
第四条单位工件的工资含量的确定
单位工件的工资含量由相关部门（生产部、营销公司、技术开发部等）根据公司的效益状况、工艺复杂程度等因素协商确定。
附件2固定工资制
第一条适用条件
●市场化程度高，劳动力价格能够客观、公正、合理的反映工作付出和工作要求状况。
●劳动力供应充足，且竞争较充分，如果不能胜任本工作，容易替代。
●人员流动局限性小，企业有权淘汰不能胜任工作的员工，受政策、成本等方面阻碍小。
第二条适用范围
固定工资制适用于工勤职系的后勤服务工人，包括清洁工、勤杂工等普工。
第三条收入结构
收入整体构成=岗位工资＋年底奖金
岗位工资每月发放，不需进行绩效考核，年底奖金企业根据情况适额发放
附件3
岗位评价要素及评价标准
一、目的
岗位评价作为一种解决工资分配问题的公正方法，是确定合理的工资差别或奖金差别的基础。
工作评价的核心是给各种不同的工作，按照岗位的整体工作中的相对价值，来确定不同岗位的等级，其目标是为了实现同工同酬，即完成同等价值的工作，支付等量的报酬。
二、适用范围
集团有限公司各部门关键岗位
三、评价组织
成立岗位价值评价小组
主任：
副主任：
管理副总
成员：
1、各副总；
2、各部门经理、副经理；
3、正职主管代表、员工代表（3人）；
4、统计记录员（1人）
四、评价要求
1、客观公正；
2、严谨、认真、负责；
3、结果公布前注意保密；
4、对岗不对人；
5、评价小组成员达三分之二即可执行评价；
6、评价的主体、对象、权重
五、岗位评价因素、权重与标准
序号
岗位价值要素
分值
系统子要素
对企业的影响
基本
影响
收入
成本（费用）
质量
工作结果影响
100
解决问题
复杂性
创造性
责任范围
工作独立性
40
工作内容的广度
知识的广度
20
4
监督责任
管理幅度
30
管辖人数
层次类别
5
知识经验
知识
经验
6
沟通
沟通频率
25
沟通技巧
内外因素
7
岗位特征
工作时间
脑力运用程度
体力消耗程度
职业病
危险性
合计
一、对企业的影响（300分）
指本岗位工作结果给企业带来的影响程度，包括基本影响和工作结果影响两个方面的二级要素。
1、基本影响（200分）
包括收入、成本、质量三个方面的影响。
“关系到”是指直接的影响；
“领域”：
指某个专业职能；
“区域”指公司特有的一个大的销售市场；
“地区”指区域下的基本销售市场单位。
（80分）
分级
级别内容
无直接的影响
关系到某个地区的局部收入
15
关系到一个项目的局部或某个地区的收入
关系到某个区域或某个项目的收入
45
关系到某几个区域或项目的收入
关系到全局的收入
成本
（费用）（60分）
关系到局部单项工作的成本或间接控制和影响某个项目或领域的成本
10
关系到某个项目或领域的局部成本或间接控制和影响某个领域的成本
关系到某个领域的成本或间接控制和影响某几个领域的成本
关系到某几个领域的成本或间接控制和影响全局的成本
关系到全局成本
（60分）
对某类作业局部环节质量负责
对某类作业质量负责
对质量的控制负责
对质量体系的一个方面负责
35
对质量体系的两个以上方面负责
对质量体系整体负责
2、工作结果影响（100分）
指对工作结果承担多大的责任，以工作结果对公司影响的大小作为判断责任大小的标准。
1
只对自己的工作结果负责
需要对自己和所监督指导者的工作结果负责
对整个工作组的工作结果负责
对整个部门的工作结果负责
对整个公司的部分部门工作负责
对全公司的工作结果负责
二、解决问题（200分）
指本岗位经常面临并要解决的专业业务问题的复杂性和创造性，故影响岗位为题解决难度要素的子要素有两个即：
复杂性和创造性。
1、复杂性：
（100分）
指本岗位要解决问题本身的性质、管理幅度和难度决定的工作内容、工作过程和方法的复杂程度。
分为五级：
1级—问题已经确定：
工作内容或问题确定（很少有其他选择），基本属于个别、具体环节的操作，工作步骤和过程是例行的，即该岗位在工作中经常面临问题的解决具备明确的操作步骤方式，例如，数据统计等。
2级—问题需要一定的方法判断：
工作内容或问题比较确定，但涉及若干方面的操作，可以进行工作步骤、过程、方法的选择，基本上相对独立地工作，即问题需要依据常规的方法判断，例如：
质量检验等。
3级—问题需要深入研究确定：
工作内容或问题有一定的不确定性，涉及较复杂的专业业务问题，通常要从其他问题的相关性入手加以解决。
拟定工作步骤和方法及实施过程可在他人指导下或参考有关资料和借鉴他人经验独立地完成。
即通过大量信息数据的搜集并进行一进一步分析、讨论后判断，例如：
市场策划、技术研发等。
4级—问题判断有一定明确概率：
工作内容或问题有不确定性，较多涉及复杂专业业务问题，需要将多个相互独立的问题联系起来与若干个部门协调加以解决。
拟订工作步骤、方案和实施过程中要独立地参考多种资料和掌握有关因素的动态，并吸收运用国内外新管理技术和方法。
即问题原因、出处或正确性的判断可遵循一定的规律，例如：
质量投诉处理等。
75
5级—问题判断无明确概率：
工作内容或问题解决目标有较大的不确定性，工作任务包括承担企业重要业务项目、管理课题，拟订工作计划、工作标准，解决企业、行业专业系统的疑难业务问题，要跨越多个部门、专业统筹考虑相关管理目标，整体性上掌握企业经营管理的现状和动态，系统地吸收、运用、创造性借鉴国内外先进管理技术方法。
即问题所涉及的因素难以把握、判断本质的难度大、无一定的规律可循，例如：
战略发展规划的制定、中长期企业整体经营规划等。
2、创造性：
指本岗位完成工作任务必须融合各种信息而做出的有关判断和创新的程度。
1级—按程序制度解决：
无需或较少需要判断，发生意外务必请示。
例如，记账、生产作业。
2级—按政策规定解决：
要根据有关环境条件的要求和限制进行简单判断，确定工作步骤和过程。
例如，费用报销、销售订单的处理等。
3级—需要寻求新的解决方法：
要通过深入调研和思考，在涉及复杂概念的工作分析中，做出有效的判断和必要的创新，即在现有政策规定之外寻找更合理的解决方法，例如，市场策划、对管理体系的改进。
4级—需要进行预测判断解决：
要通过全盘分析和思考，在涉及大量复杂概念和相关因素的重新组合与协调工作中，做出正确的判断和较大的创新。
例如，年度经营计划、人力资源规划等。
5级—需要进行风险性决策解决：
需要通过较为艰巨的研究和探索，在解决重大实际问题中，做出有价值的判断和重大的创新。
例如，投资决策、战略发展规划等。
三、责任（权）范围（100分）
指赋予岗位责任职权的大小，履行职责进行沟通和工作联系的范围、目的以及所需的岗位专业知识内容和水平。
包括工作独立性、工作内容的广度、知识的广度三个二级要素。
1．工作独立性：
（40分）
根据岗位的上级关系性质将该岗位工作时的独立程度分为以下六个等级。
分工明确时刻受到控制（工人）
间歇性受控制（质检、销售员）
根据指令阶段性受控制（车间主任、主管）
按照阶段性目标工作（部门经理、项目经理、厂长）
按照原则工作以效果控制（总监）
按照战略目标工作（总经理）
2．工作内容的广度：
根据该岗位工作的难易程度和涉及范围大小将工作内容广度分为八个等级。
·
方面：
指相同或不同的基本业务单元，如培训、仓管。
领域：
指某个职能范围或部门，如战略管理、人力资源
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