芜湖移动营业厅服务营销Word文档格式.docx
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城镇
2854
82.5
该项指标反映市区营业厅的客户群来自城镇比率大于农村，用户绝大部分来自芜湖一市三县（少量为外来人口），针对不同地区的用户的消费习惯以及接受心理，如何在服务营销中，找出适合的服务模式和口径，应进行调查研究。
Q3.用户的行业分布
行政事业单位
1023
26.51
26．51
企
业
国营企业
737
23.05
70．49
集体企业
168
2.76
私营企业
431
11.44
三资企业
704
20.53
自己创办企业
312
12.71
外来务工（临时）
70
2
家中待业
35
1
该项指标反映客户从事行业性质的分布，3G牌照发放后市场竞争加剧，营业厅应该学会通过对客户从事行业的了解，找准服务营销的关键点，找出适合不同客户群体的方法。
表中显示客户就业单位三资企业和行政事业单位所占比重较大，两者合计50.04％。
一方面说明三资企业酬薪高，另一方面行政事业单位工作稳定，营业厅找准这部分群体的消费心理以及对于服务的需求度，非常重要。
Q4.客户对于移动营业厅知晓途径
宣传单页上地址
167
4.81
所居住点附近
1214
34.89
工作单位附近
1131
32.5
碰巧路过
383
11
移动网站了解
264
7.6
亲朋好友推荐介绍
321
9.2
该项指标反映用户对于芜湖移动营业厅知晓的主要途径，其中由于营业厅在客户居住点附近和工作单位附近而被知晓的占到67.39%。
所以作为营业厅，对于经常前来办理业务的客户，更应该在服务营销上多花精力。
但遗憾的是通过宣传单页、网上了解到营业厅的客户，只占到4.81％、7.6%。
说明客户对此种方式不信任，有待营业厅服务营销支撑部门进一步研究。
Q5.客户年龄段分布
18-29岁
807
23.2
30-39岁
1281
36.8
40-50岁
1098
31.56
18岁以下
109
3.13
50岁以上
185
5.31
该项指标反映客户年龄段的分布，可以看出30-39岁及40-50岁年龄段的客户占到了68.36%，这部分客户处于中壮年阶段，大多是社会及单位的中流砥柱和骨干。
另外18-29岁的年轻人（高校学生居多）也是市场的另一重要组成因素，营业厅对于不同年龄段客户的服务营销，有待进一步研究。
Q6.客户去营业厅的频率
每周1次或更多
139
4
每月2-3次
835
24
每月1次
1148
33
每两个月1次
557
16
更少
801
23
该项指标反映客户去营业厅的频率，将近半数的受访者每月至少会去一次营业厅，这样的频率分布在不同性别、年龄和品牌间的差异不明显。
另外有近4成的受访者表示他们平时并不经常去营业厅，甚至达不到“每两个月1次”的频率。
整体平均来看，受访者去移动营业厅的频率约为1.39次/月。
Q7.营业厅选择倾向
只固定去一家营业厅
1477
42.43
会去几家相对固定的营业厅
1694
48.68
从来不固定
309
8.89
该项指标反映客户对营业厅的选择倾向，有40％以上的受访者认为，在需要办理业务时，他们通常不会固定选择某一家或几家常去的营业厅，相对而言，另一半有“固定选择倾向”的人则更愿意“只固定去某一家营业厅”。
结合营业厅的使用频率，我们能够解释——正是由于多数被访者平时去营业厅的频率并不高（没两个月一次或更少），才较多地影响了这种“无固定选择倾向”的产生。
针对“有固定选择倾向”的被访者而言，他/她通常是以什么样的标准来衡量以及做出选择呢？
从他们提到的考虑因素中发现，“家/单位”附近以及“交通方便”的营业厅是这些人最青睐的，这一点在不同性别、年龄和品牌间均无明显差异，除了考虑到交通便利之外，对“营业厅内环境”和“营业人员的服务态度”的要求相对也更高一些。
Q8.客户去营业厅办理业务类型
入网
1357
39
缴费
1079
31
咨询更改移动业务
696
20
打印话费账单
174
5
办理补卡、挂失
查询话单
104
3
该项指标反映购买手机卡、缴费、查询话费、咨询新业务等都是受访用户去营业厅办理较多的业务类型。
Q9.客户营业厅平均停留时间
5-10分钟
2420
69.54
11-20分钟
956
27.46
20分钟以上
该项指标反映营业厅内的停留时间指的是从被访者进入营业厅起到办理完业务离开营业厅止整体的时间花费，据统计通常平均停留时间均不超过20分钟，平均业务办理时间都在10分钟左右。
但同时也反映出停留20分钟以上的客户可能存在遇见投诉之类的问题。
Q10.客户在营业厅等待的时间安排
浏览厅内放置的新业务宣传单页
2226
63.96
发短信、打电话、玩游戏
590
16.96
观看休息区播放的短片
386
11.08
发呆或漫无目的走动
278
8
该项指标反映等待的时间里，受访者做的最多的事情是去浏览大厅内放置的新业务宣传单页，此外，休息区电视里播放的短片对新业务宣传也会引起一部分受访者的关注——可见这样的业务宣传方式还是可以比较广泛的传播到目标受众当中。
在移动营业厅里，不同年龄段的受访者在等待时间内的行为都表现出比较明显的区别——30-39岁的受访者对阅读表现出较强的兴趣，无论是自带读物、报纸或者新业务的宣传单，18-29岁的年轻人会更乐于发短信、打电话、玩游戏这一类型自娱自乐的事情，而40-49岁的中年人当中，选择发呆或漫无目的走动的人的比率远远多于其他年龄层。
考虑到休息区内放置的报纸对比较多的受访者来说也是一种重要的打发等待时间的方式，因此，提供足够的报纸给营业厅用户能在一定程度上安抚他们在等待时间的心情，避免焦躁情绪产生。
二、抽样问卷调查资料整理结果存在问题及原因分析
（一）客户对营业厅服务秩序的满意度
满意
（人）
比重
（%）
不满意
排队等候与沟通关怀
1392
40
2088
60
工作人员及时引导及主动迎送
41
是否及时耐心解答现场客户问题
2123
61.3
38.7
是否及时帮助有需求的客户
2262
65
1218
排队等候时的安抚及分流
1984
57
1846
53
该项指标反映客户对营业厅服务秩序的满意度。
通过问卷及现场对客户的访问，了解到有以下问题：
1.营业人员的服务态度不够端正。
部分营业人员没有树立“用户至上”的服务理念，没有真正做到发自内心的服务，更没有意识到优质服务对于公众服务类企业的重要性，个别员工的消极怠工导致整个营业厅服务质量的下降。
2.营业厅业务繁忙时引导人员作用不突出。
在业务繁忙时，引导人员不能满足所有顾客的需求，不能有效的引导顾客到相应台席办理业务，同时给顾客一种营业厅秩序混乱的感觉。
3.等待顾客较多时营业人员服务质量下降。
当台席前有多名顾客等待服务时，缴费台席的营业人员需要不得喘息的做着重复工作，容易产生烦躁的情绪，带来的后果就是三声服务和礼貌用语不到位，态度不耐烦，不能主动向顾客推荐新业务并发放宣传资料甚至出现业务办理错误的情况。
4.部分营业人员服务态度不好。
突出表现在营业人员在为顾客办理业务和解释顾客疑难时态度不好，表情冷淡甚至推诿顾客，让顾客觉得心理很不舒服。
应引起各营业厅领导高度重视，在管理上认真总结和改进，将服务营销长抓不懈，不断加强岗位培训，提高服务营销意识。
（二）客户对营业人员业务能力的满意度
1496
43
一般
627
18
该项指标反映客户对营业厅服务人员的业务技能与解决问题的能力的满意度。
通过问卷及现场对客户的访问，实地调查，了解到有以下问题：
1.营业厅员工的业务知识水平良莠不齐；
对于每阶段最新下发的业务知识不及时学习；
经常口头性的传达一些临时性的业务更改通知；
没有制订适合各厅员工的业务培训计划。
2.出现这种现象，往往会使不同的营业员办理业务时回答用户的口径不统一，导致用户对本营业厅的信任度降低，甚至使用户对我们公司的宣传产生了质疑。
例如，曾经就出现过，用户上午路过营业厅询问全球通贵宾卡换SIM卡如何办理，营业员告知中提到换卡是免费的，用户来换卡，下午班的营业员却告知是5元卡费，同时用户问到卡的容量大约是多少、有那些功能时，营业员一概不知，造成了用户强烈的不满。
虽然5元钱是小，但就是由于员工的业务知识水平良莠不齐，回答口径不一至，造成了用户对于中国移动的整体质疑。
（三）客户对于营业人员业务主动营销的感知度
客户主动询问后才营销业务
1705
49
主动询问客户并营销
1009
29
根本不营销
766
22
该项指标反映营业人员业务主动营销的感知度。
通过问卷及现场对客户的访问，实地调查，有以下问题：
1.没有及时制定本厅的业务发展的营销方案；
没有加强调查研究以及细致的分析市场需求；
没有合理的计划个人的营销指标分解。
2.始终被动营销，营业人员缺乏主动营销意识。
少部分员工态度不端正，工作积极性不高，没有工作激情，员工不知道企业存在的价值，缺乏共识，因此不会努力的工作；
员工不知道自己工作的价值，因此工作缺乏主动性和创造性；
员工对所安排的工作目的不明确，不知道为什么要这么做；
员工对所安排的工作不知道如何去做；
员工受限于个人能力，不能有较好的表现；
员工认为努力与不努力的结果无明显区别，奖惩不分明。
应引起各营业厅基层管理高度重视，在管理上认真总结和改进，提高服务营销意识，特别是如何调动员工的积极性，激励员工。
（四）客户对于营业厅排队等候时间是否接受
可以接受（时间不太长）
不能接受（时间较长）
无所谓
该项指标反映客户对于营业厅排队等候时间是否接受。
可以看出，近一半的客户是不能接受的。
通过问卷调查及现场访问，可以得出，营业厅服务营销过程中客户排队等候时间长，主要有：
原因
现场体现
导致后果
业务技能不熟练
由于业务技能不熟练，理解程参差不齐，造成办理过程中经常暂停营业，下位询问：
台席间回答用户的口径不统一
客户长时间排队等候、滞留在厅内、客户现场投诉增多
与用户交流缺乏沟通技巧
交流时不善于表达；
语言逻辑性差；
语气生硬；
表达不清楚
客户长时间等候，滞留在厅内，不能很快得到所问问题答案，导致客户现场投诉增多
岗前准备不到位
经常出现办理过程中工单用完、色带损坏、SIM卡不足等问题，频繁下位拿取，岗前台席摆放凌乱，办理业务过程中翻找，阻碍正常业务流程
（五）客户对营业厅服务营销的硬件设施满意度
厅内卫生及室温
3475
99.8
0.2
客户休息区座椅数量
2610
75
870
25
饮水机
1670
48
1810
52.01
报刊阅读架
1775
51
多媒体终端查询，自助查询机
3461
99.5
19
0.5
营业厅的环境设施方面，受访客户大都表示比较满意，尤其是环境清洁卫生和温度调节适宜，让人感觉非常舒适，考虑到通常在业务办理前都会有一段等待时间，足够的休息区座椅设置是客户更加期望的，这一点在移动营业厅的反响更加突出。
对于厅内的咨询员、综合咨询台、多媒体终端查询系统等设施，受访客户的接触度和使用率并不高，因此关注率也相对较低，这几方面没有过多的不满意见。
一致认为需要优先改进的地方包括：
饮水设施及水杯齐全，增加多一些的报纸阅读——由于只是硬件设施的提供，实施的过程相对简便，而一旦执行在短期内对提高客户满意度有明显帮助。
三、营业厅服务营销管理方面工作的对策
营业厅作为服务行业的窗口，很大程度上呈现和传播了企业形象，因此“前沿之战”一向是芜湖移动关注的重点，对营业厅的用户背景、用户行为和心理的研究可以帮助各营业厅真实客观地了解消费者需求，进一步调整和改善今后的服务方式和营销策略，同时对于营业厅基础管理也有很大帮助。
根据本次调查所获得的各方面的资料，特提出芜湖移动营业厅服务营销管理方面工作的对策：
（一）营业厅服务方面
主要有：
1.服务环境及设施:
营业厅现场环境是整体服务概念中的重要内容,体现着营业厅的专业精神和服务水准,并且在一定意义上对客户起到促进销售的作用。
对内部环境及设施,建议全市营业厅全面实施5S活动，明确责任部门和截止时间，完善服务环境和设施，所有营业厅必须配置等候区供客户等候休息，客户在等候区对时间的感知与实际时间是有差异的，这与等候区设施设备布置密切相关，等候区布置舒适，并采取了让客户参与的活动，占据了这个等候时间，客户的心理等候时间就要大大少于实际等候时间，不会让客户感到焦躁不安。
建立卫生检查制度。
2．营业员整体形象提升：
员工的着装打扮在某种程度上代表了企业形象，每一位员工都应注意自己的服饰及着装，给客户留下美好的印象，要注重服务过程中的每一个细节，加强现场管理，落实营业厅考核。
3．营业员服务态度提升方面：
营业员在服务窗口中是最具代表性的一分子，良好的工作态度是营业员赢得客户最关键的一步，热情接待客户，工作高效有序，为此要不断对员工进行培训，加强现场管理，落实考核。
建立营业厅业绩考核指标，将业绩与奖金挂钩每天早上上班前进行晨会,宣读口号，提高员工工作积极晚上下班后进行工作总结会，对一天工作做总结,发现问题及时改正，对员工工作表现进行点评公布员工绩效考核成绩进行评选服务明星、业务能手、微笑明星等活动营业厅经理、班长随时找员工单独交流，做思想工作
4.营业员服务能力提升方面：
集中培训，课后自学，日常巩固，以考核为向导，针对近期营销重点，营业厅进行专项营销培训和营销技巧培训，同时突出业务卖点。
5．营业员服务技巧提升方面：
引导员的角色转换---引导员其实身兼多职：
迎宾员、引导员、演示员，引导员需要根据营业厅内情况在这几种身份之间灵活切换，加强营业员的服务技巧培训。
6．营业厅现场管理提升方面：
将考核与绩效紧密挂钩，提高基层管理者的服务意识，营业厅经理/班长要通过在营业厅现场巡视，对营业厅员工、服务设施入各功能区客户的状态的检查，实现对营业厅现场的动态管理，做到VIP专区有专人值班。
当营业厅办理缴费业务的客户较多，可在营业厅等候人数较多时，设立一个专门的缴费柜台，合理分流客流。
（二）营业厅营销方面
1.提升员工营销能力。
加强本厅员工业务知识技能的学习力度，开展
岗位练功。
制定出适合本厅员工的周培训计划。
互帮互教授课等形式,扎扎实实抓好员工日常业务培训,进行每月一次的业务练功测试和业务技能考核,要求每位员工在练功中提高自身营销素质。
制定详细的员工培训计划。
在培训方面立足于多样化、实效化、信息化。
培训多样化：
通过内训师实地授课、网上课堂、虚拟课堂等方式多渠道开
展员工培训，力求培训涵盖到厅内各级员工；
培训实效化：
了解员工实际的培训需求，协调供需关系，力求培训具有针对性，取得好效果。
培训信息化：
充分利用公司综合管理信息系统，将优秀的教材和课件挂在网上，以便大家第一时间学习分享。
2．健全本厅营销网络，制定出具有本厅特色的业务发展营销方案。
定期带
领本厅员工积极走出去，加强业务宣传，拓展本区域业务市场。
拥有创新的思想和观念。
定期召开生产经营分析会，针对营销指标短板进行全面盘点、分析，开展短板整治优化，要求营业厅各区域集合实际情况，各人制定行之有效的KPI提升计划。
3．强化班组建设，开展业务量发展竞赛并纳入个人绩效。
通过竞赛的方式激励员工办理业务及发展新业务的积极性。
执行力欠缺、惰性难治等阻碍营业厅服务营销发展的瓶颈性问题，按照“以岗定级、岗变级变；
以岗定薪，岗变薪变；
业绩至上，酬报绩效”的原则，做到营业厅事事有人做，人人有事做，人人负其责，事事有其效。
为体现考核的正向激励，营业厅将绩效等级及分布比例进行调整，绩效等级比例由原先的“A（10%）、B（50%）、C（35%）、D（5%）”调整为“优秀≤10%、优秀+良好≤35%、称职≥60%、欠佳3%、不合格2%。
这样可以健全对不胜任人员的优化机制，有助于强化绩效评优观念，并促进考核者提升绩效管理能力，进而提高员工的积极性。
员工通过竞赛的方式获得自己相应的绩效；
员工通过自愿竞争的形式，认领每月营业厅营销目标。
突出抓住量收、服务、维护和管理等能体现企业价值的关键性指标予以量化。
（三）营业厅现场管理及团队建设方面
主要有：
1.现场管理“表格化”、“制度化”、“规范化”。
制定适合本厅现场管理的制
度如交接班记录制度、考勤制度、服务规范化制度等等，多用文字的方式来说话，杜绝口头传达。
做到制度的制订、执行、检查、绩效考核闭环管理。
2．提升本厅员工执行力，细化工作目标。
使本厅员工了解到企业价值，企
业文化，努力的工作；
使员工了解自己工作的价值，提高工作主动性和创造性；
明确工作的目的；
让员工知道努力与不努力的结果有明显区别，并且奖惩分明。
3．加强团队凝聚力，使本厅的整个团队“有序性”。
通过组织团队活动、
多组织本厅员工在一起讨论和沟通，加深整个营业厅团队成员彼此间的了解。
组织以厅为单位和兄弟厅进行友谊的体育比赛等活动。
如开展服务案例评选、服务文化大讨论、服务文化辩论赛、服务技能大比武、业务知识竞赛、参与到孤儿院养老院义务帮工的公益类团队活动等。
丰富多彩的业余文化活动不仅可以愉悦职工身心，还可以增强职工的团体精神和企业凝聚力。
4.用“激励机制”管理模式，设计出一种能让员工感到工作本身就是激
励的工作任务。
激发本厅员工的自我实现意识，而不是仅满足于生理需求层次的吃饱穿暖。
5.“制度化”管理与“人本化”管理同步。
多抽出时间与本厅员工沟通交流了解尽可能多的情况（如家庭、教育、每个阶段心理想法等）。
广开言路，针对员工的汇报应积极回应。
多听少说，快速回应，尊重员工，对自己的不足要诚恳的自我批评。
体谅员工由于突法事件所产生的困难。
与此同时要建立切实可行的奖惩制度，一级对一级负责。
在执行制度当中一定要有钢性不要随意性。
必要时，制定出严格的“红线”制度。
撰文：
郭小玮（研究小组负责人）
参考文献
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【2】《世界各国经济概况》[M]．2002年版
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【8】曾忠禄.《公司战略联盟组织与运作》[M]．中国发展出版社，1999年
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【10】孙海法.《现代企业人力资源管理》[M]．广州
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