人力资源管理师培训讲义范本个Word格式文档下载.docx

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7〕职权和职责对等的原那么14〕灵活性原那么

15〕便于领导的原那么

我国企业在组织结构的改革实践中,也相应地提出了一些设计原那么:

1〕任务与目标原那么6〕集权与分权相结合原那么

2〕专业分工和和谐原那么7〕稳固性和适应性相结合原那么

3〕指挥统一原那么8〕执行和监督机构分设原那么

4〕有效治理原那么9〕精简机构的原那么

5〕责权益相协结合的原那么

二企业组织机构的设置

〔一〕组织结构的种类及特点

1直线制

直线制是一种最简单的集权式组织结构形式，又称军队式结构。

其领导关系按垂直系统建立，不设立专门的职能机构，自上而下形同直线。

✧优点：

结构简单、指挥系统清晰、统一；

责权关系明确；

横向联系少，内部和谐容易；

信息沟通迅速，解决问题及时，治理效率比较高。

✧缺点：

缺乏专业化的治理分工，经营治理事务依靠于少数几个人。

当企业规模扩大时，治理工作会超过个人能力所限，不利于集中精力研究企业治理的重大问题。

✧适用范畴：

规模较小或业务活动简单、稳固的企业。

2直线职能制

直线职能制是一种以直线制结构为基础，在厂长〔经理〕领导下设置相应的职能部门，实行厂长〔经理〕统一指挥于职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。

✧特点：

◆厂长〔经理〕对业务和职能部门均实行垂直式领导，各级直线治理人员在职权范畴内对直截了当下属有指挥和命令的权力，并对此承担全部责任。

◆职能治理部门是厂长〔经理〕的参谋和助手，没有直截了当指挥权，它与业务部门的关系只是一种指导关系，而非领导关系。

规模中等的企业。

随着规模的进一步扩大，将倾向于更多的分权。

3事业部制

事业部制也成分权制结构，是一种在直线职能制基础上演变而成的现代企业组织结构。

事业部制结构遵循〝集中决策,分散经营〞的总原那么，实行集中决策指导下的分散经营，按产品、地区和顾客等标志将企业划分为假设干相对独立的经营单位，分别组成事业部。

各事业部可依照需要设置相应的职能部门。

◆权力下放，有利于治理高层人员从日常行政事务中摆脱出来，集中精力考虑重大战略问题。

◆各事业部主管拥有专门大的自主权，有助于增强其责任感，发挥主动性和制造性，提高企业经营适应能力。

◆各事业部集中从事某一方面的经营活动，实现高度专业化，整个企业能够容纳假设干经营特点有专门大差别的事业部，形成大型联合企业

◆各事业部经营责任和权限明确，物质利益与经营状况紧密挂钩。

◆容易造成机构重叠，治理人员膨胀

◆各事业部独立性强，考虑问题时容易忽视企业整体利益。

规模大、业务多样化、市场环境差异大、要求具有较强适应性的企业

4矩阵制

矩阵制是由职能部门系列和为完成某一临时任务而组建的项目小组系列组成，它的最大特点在于具有双道命令系统。

◆将企业横向、纵向进行了专门好的联合

◆能在不增加人员的前提下，将不同部门专业人员集中起来

◆较好地解决了组织结构相对稳固和治理任务多变之间的矛盾

◆实现了企业综合治理与专业治理的结合

◆组织关系比较复杂

5分公司与子公司的异同

◆子公司：

受集团或母公司操纵，但在法律上独立的法人企业。

特点：

有自己的公司名称和董事会，有对立的法人财产，能够以自己名义从事业务和民事诉讼活动。

◆分公司：

母公司的分支机构或附属机构。

在法律和经济上均无独立性，不是独立的法人企业。

没有自己的独立名称和董事会，资产是母公司资产的一部分；

在资不抵债情形下，母公司对其债务负责。

〔二〕部门结构设计包括两方面的内容

◆将企业组织划分为不同的、相对独立的部门

◆将它们组合起来，形成特定的部门结构

〔三〕部门结构设计组合原那么

共有三种：

◆以工作和任务为中心―广义的职能制组织结构模式。

直线制、直线职能制、矩阵结构。

◆以成果为中心。

事业部制和模拟分权结构。

◆以关系为中心。

只显现在专门庞大的企业或项目中。

〔四〕部门结构选择考虑因素：

◆企业规模大小。

规模较小，宜采纳〝以工作为中心〞模式；

规模较大，宜采纳以〝成果为中心〞模式；

特大，可考虑〝以关系为中心〞模式。

◆各部门工作的性质。

以利润为中心，可采纳事业部制；

以成本或责任为中心，那么适宜直线制或直线职能制。

◆外部环境复杂和变化速度。

外部环境稳固，宜采纳职能制；

反之，可考虑事业部制。

◆企业技术状况。

技术复杂程度阻碍治理层次和幅度，间接阻碍组织结构。

◆企业成员素养。

素养高，宜采纳以〝成果为中心〞模式；

反之，那么适合〝工作为中心〞

〔五〕明确定义

组织结构：

企业生产经营活动中的各个组成部分，具有各种功能的单元体之间的搭配、排列和组合的形式。

组织结构决定组织结构，组织机构是组织结构的外在表现。

正式组织：

两个或两个以上的人有意识地加以和谐的行为或力的系统。

非正式组织：

两个或两个以上个人的无意识地体系化了地多种心理因素的系统。

〔六〕设计服务和后勤性部门时应注意

◆服务和后勤部门的设立必须和整个组织的工作效率结合起来

◆尽可能把服务部门设置在靠近被服务的单位所在地

◆注意服务部门的社会化趋势

〔七〕企业组织结构设置时，

◆注意充分发挥企业内部三个系统：

1）指挥打算系统

2）沟通联络系统

3）检查反馈系统

◆企业组织结构设置时，注意调整好四个层面：

1）决策层

2）执行层

3）治理层

4）操作层

◆

企业组织结构设置时，表达三个原那么：

1）以系统为主

2）以效率为主

3）以工作为主

三如何绘制组织结构图

〔一〕组织系统图的种类

◆组织结构图：

说明公司各部门及职能科室、业务部门设置以及治理层次、相应关系的图。

◆组织职务图：

表示各机构中所设立的各种职务的名称、种类的图。

◆组织职能图：

表示各级行政人员或职员要紧职责范畴的图。

◆组织功能图：

表示某个机构或岗位要紧功能的图。

〔二〕绘制框图时应注意:

◆明确企业各级机构的职能

◆将所管辖的企业内容一一列出

◆将相似的工作综合归类

◆将已分类的工作逐项分配给下一个层次

〔三〕组织机构设计后的实施要那么:

◆命令治理系统一元化原那么

◆明确责任和权限的原那么

◆优先组建治理机构和配备人员的原那么

◆分配职责的原那么

四企业组织诊断、调整、变革与整合

组织结构诊断:

是针对企业组织结构存在问题,通过调查分析,找出缘故,提出可行的改进方案,进而关心指导实施的一种治理活动,它是组织结构变革的一个重要步骤和科学方法.

〔一〕组织结构诊断包括:

1）组织机构调查

2）组织结构分析

3）组织决策分析

4）组织关系分析

〔二〕组织结构变革:

1）组织结构需要变革的先兆：

企业业绩下降、治理效率低下、职员士气低落

2）组织结构变革的程序

3）组织结构变革的方式

具体三种方式:

◆改良式变革：

日常的小改小革，修修补补

◆爆破式变革：

短期内完成组织结构的重大的以至全然性变革

◆打算式变革：

经系统研究、制定全面规划，有打算、分时期地实施。

〔三〕反对变革的要紧缘故:

◆改革冲击他们适应了的工作方法和已有的业务知识技能,担忧变革会失去工作安全感

◆一部门领导与职员有因循守旧思想,不了解组织变革是企业进展的必定趋势

〔四〕保证变革应采取的措施:

◆让职员参加组织变革的调查、诊断打算，使他们充分认识改革的必要性和改革的责任感。

◆大力推行与组织变革相适应的人员培训打算，使职员把握新的业务知识和技能，适应改革后的工作岗位。

◆大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才，从组织方面减少阻力。

〔五〕企业结构整合过程:

1）拟定目标时期：

组织设计人员预先制定出组织的目标，以使结构分化有所遵循

2）规划时期：

通过重新建立目标，或者通过改变组织成员的某些行为来达到整体目标。

3）互动时期：

执行规划时期

4）操纵时期：

对不合作的倾向进行操纵

第二部分、组织信息的采集和处理

一组织信息的采集

〔一〕组织信息调查研究的时期步骤：

第一时期：

调研预备时期。

通过对企业有关情形、信息、情报、资料的初步分析和非正式调研，确定调研的主题内容和范畴。

1初步情形分析

2非正式调研

3确定调研目标

第二时期：

正式调研时期。

这是最要紧和最关键的时期。

调研人员确定如何猎取有关情形、信息、情报和资料的手段与具体方法。

1决定采集资料信息的来源和方法

2设计调查表格和抽样方法

3实地调查，又称现场调查。

第三时期，结果处理时期。

1整理分析调查资料

2写出调研报告

（二）组织内部信息收集内容

◆决策机构的效率

◆决策效率和成效

◆执行效率

◆文件审批效率

◆文件传递效率

◆各横向机构之间的和谐程度

◆各组织内部信息传递的畅通程度

◆信息自上而下或自下而上传递的速度和质量

（三）信息收集的要紧方法

1询问法：

当面调查询问法、调查法、会议调查法、

邮寄调查法、问卷单调查法

2观看法：

直截了当观看法、行为记录法

（四）组织信息调查研究的具体要求

准确性、系统性、针对性、及时性、适用性、经济性

（五）组织信息调查研究的类型

◆描述性调研：

对需要调查研究问题的相关因素进行大致的、关联性反映。

◆探干脆调研：

对需要调查问题的范畴还不太清晰时所采纳的方法。

◆因果关系调研：

研究缘故与结果之间联系的调研活动。

◆推测性调研：

估量和评估以后一定时期内劳动力市场变化进展的可能趋势。

二组织信息的处理

〔一〕信息处理的程序与内容

1〕信息原始数据的采集

2〕信息的加工

3〕信息的传输

4〕信息的储备

5〕信息的检索

6〕信息的输出

〔二〕组织信息分析方法

1〕专家调查法2〕数理统计法

3〕财务报表分析法4〕市场预告分析法5〕态势分析法〔SWOT〕

第三部分、聘请实施岗位变动与人员需求推测

一岗位信息采集

◆关于岗位

✓谁从事此工作？

岗位名称是什么？

✓岗位的差不多任务是什么？

✓如何完成这些任务？

使用什么设备？

✓此任务的目的是什么？

那个岗位的任务和别的岗位的任务的关系是什么？

✓操作者对班组和机器的责任是什么？

✓工作条件如何？

◆关于工作者圆满完成岗位任务所需具备的条件

✓知识；

✓技术，包括经历

✓受教育程度

✓体力状况

✓智力状况

✓适应性〔主动性、灵活性〕

二岗位设置情形描述

◆岗位描述：

对岗位名称、劳动活动的程序、责任、工作条件和环境等所进行的一样说明。

◆岗位要求：

说明担负某一岗位工作的职员所必须具有的资格条件，如体会阅历、能力、技

能、体格、爱好等方面的要求。

三了解工作分析的要紧流程

◆预备时期。

预备时期是工作分析的第一时期，要紧任务是了解情形，确定样本，建立关系，组成工作小组。

◆调查时期。

调查时期是工作分析的第二时期，要紧任务是对整个工作过程、工作环境。

工作内容和工作人员等要紧方面作一个全面的调查。

◆分析时期。

分析时期是工作分析的第三时期，要紧任务是对有关工作特点和工作人员特点的调查结果进行深入全面的分析。

◆完成时期完成时期是工作分析的最后时期，前三个时期的工作差不多上以达到现在期为目标的，现在期的任务确实是依照规范和信息编制〝工作描述〞和〝工作说明书〞。

四岗位设置

〝因事设岗〞是设置岗位的差不多原那么。

职员从工作中得到的收益和酬劳包括外在酬劳和内在酬劳。

◆外在酬劳是指：

工作、福利、晋升夸奖等外在酬劳形式。

◆内在酬劳是指：

自我成就感、工作自由度和工作自主性等职员内在的心理感受。

工作设计差不多方法包括：

泰勒所倡导的科学治理方法和专业化分工，工作丰富化、扩大化等方法。

职员从工作中得到的收益和酬劳

了解能够改进岗位工作设计的几个方面：

◆扩大工作范畴，丰富工作内容，合理安排工作任务。

◆工作满负荷。

◆劳动环境的优化。

五劳动组织相关知识

劳动组织可分为企业劳动组织和社会劳动组织。

从范畴来划分，劳动组织可分为企业的和社会的两方面。

〝分工协作〞是企业劳动组织的原那么。

◆劳动定员的定义：

劳动定员是在一定时期内和一定的技术组织条件下，对企业配备各类人员所预先规定的限额，或者说是企业用人的数量与质量的界限。

劳动定员是以企业劳动组织常年性生产、工作岗位为对象，即凡是企业进行正常生产经营所需要的各类人员，都应包括在定员的范畴之内。

◆劳动定额的定义：

劳动定额是在一定的生产技术和组织条件下，为劳动者生产一定量的合格产品或完成一定量的工作预先规定的活劳动消耗量的标准。

劳动定额有两种差不多的表现形式，即时刻定额〔或者工时定额〕和产量定额。

此外，劳动定额还能够采纳看管定额或服务定额的形式。

六企业人员供给、需求、供需平稳分析

〔一〕人员补充需求量的运算

打算期内人员补充需求量＝〝打算期内人员总需求量〞－〝报告期期末职员总人数〞＋〝打算期内自然减员总人数〞

企业各部门对职员的补充需求量要紧包括两部分：

◆因各部门实际进展需要而必须增加的人员

◆原有职员因年老退休、退职、离休、辞职等缘故发生了〝自然减员〞而需要补

充的那一

部分人员。

〔二〕人力资源规划的制定流程

1〕核查现有人力资源。

核查现有人力资源关键在于人力资源的数量、质量、结构及分布状况。

这一部分工作需要结合人力资源治理信息

系统和职务分析的有关信息来进行。

2〕人力资源需求推测

这一步工作与人力资源核查可同时进行，要紧是依照企业的进展战略规划和本企业的内外部条件选择推测技术，

然后对人力需求的结构和数量、质量进行推测。

人力资源需求推测的方法分两类：

即直觉推测方法〔定性推测〕和数学方法推测〔定量推测〕。

3〕人力资源供给推测

人员供给推测也称为人员拥有量推测，是人力推测的又一个关键环节，只有进行人员拥有量推测并把它与人员需

求量相对比之后，才能制定各种具体的规划。

人力供给推测包括两部分：

一是内部拥有量推测，即是依照现有人

力资源即其以后变动情形，推测除规划各时刻点上的人员拥有量；

另一部分是对外部人力资源供给量进行推测，

确定在规划时刻点上的各类人员的可供量。

4〕起草打算匹配供需

起草打算匹配供需包括：

◆确定纯人员需求量

这步要紧是把推测道的各规划时刻点上的供给与需求进行比较，确定人员在质量、数量、结构及分布不一致之处，

从而得到纯人员需求量。

◆制定匹配政策以确保需求与供给的一致

这步实际是制定各种具体的规划和行动方案，保证需求与供给在规划各时刻点上的匹配。

要紧包括：

晋升规划、

补充规划、培训开发规划、配备规划等具体行动方案。

5〕执行规划和实施监控

6〕评估人力资源规划

七企业人员需求推测阻碍因素

◆企业的业务量或产量

◆预期流淌率

◆提高产品或劳务质量或进入新行业的决策对人力需求的阻碍

◆生产技术或治理方式变化对人力需求的阻碍

◆企业财力的约束

八人力资源需求推测技术

◆集体推测法、

◆回来分析法、

◆劳动定额法、

◆转换比率法、

◆运算机模拟法

第四部分、企业人力资源治理制度规划

一了解人力资源治理制度规范的类型

◆企业差不多制度。

它是企业的〝宪法〞，是企业制度规范中带有全然性质的，规定企业形成和组织方式，决定

企业性质的差不多制度。

◆治理制度。

是对企业治理各差不多方面规定活动框架，调剂集体协作行为的制度。

◆技术规范。

它是涉及某些技术标准、技术规程的规定。

◆业务规范。

它是准对业务活动过程中那些大量存在、反复显现、又能摸索出科学处理方法的事物所制定的作

业处理规定。

◆个人行为规范。

它是所有对个人行为起制约作用的制度规范的统称，它是企业组织中层次最低、约束范畴最宽，但也是最具基础性的制度规范。

二了解制度化治理的概念及实质

◆〝制度化治理〞以制度规范为差不多手段和谐企业组织集体协作行为，又称〝官僚制〞〝科层制〞或〝理想行政组织体系〞。

由德国学者马克斯韦伯提出。

◆实质在于：

以科学确定的制度规范为组织协作行为的差不多约束机制，要紧依靠外在于个人的、科学合理的理性权威实行治理。

第五部分、人力资源治理费用预算

一把握编写工资项目预算的差不多程序和要求

决定工资增长幅度时，取〝物价指数增长水平〞和〝最低工资标准增长水平〞二者中高的一个作为调整工资的标准。

二企业人力资源治理费用的项目构成

◆工资项目

◆涉及到职员权益的社会保险费以及其他相关的资金项目

◆其他项目。

如〝其他社会费用〞〝其他退休费用〞等。

三人力资源治理成本核算的相关概念及本卷须知

◆人力资源成本由人力资源原始成本和重置成本两部分组成。

◆人力资源原始成本是指企业为了获得和开发人力资源所必须付出的费用。

通常包括企业在人员招募、选拔、录用、安置、培训、考核、正常退休等一系列治理活动中所投入的经费和人力。

◆人力资源重置成本指企业置换目前正在使用中的人才所必须付出的代价，包括

◆

因现有人员离去而导致的企业缺失以及为获得与之相应的替代人员而发生的人员招募录用、安置、培训、开发等一系列活动所必需付出的经费和人力。