商务谈判案例分析20页wordWord格式文档下载.docx
《商务谈判案例分析20页wordWord格式文档下载.docx》由会员分享,可在线阅读,更多相关《商务谈判案例分析20页wordWord格式文档下载.docx(10页珍藏版)》请在冰豆网上搜索。
为什么?
1天津A公司的探询是失败的。
因为外商有的不报价,探询没结果。
有结果时,条件太苛刻,非诚意报价。
2天津工厂的委托有时序错误,必须调整。
香港公司不能代工厂签进口合同,直接找香港的探询可能加快进度,但存在签约和对后续工作影响的问题调整内容;
让香港公司的外探纳人和天津公司的对外探询中,应以天津公司为主,避免探询混乱。
3天津公司要与工厂、香港公司统一意见内容和策略,并把该项目的探询统一组织起来。
同时要重新部署探询地区和对象,不给外商造成有多个同样项目在询价的错觉。
案例三1983年日本某电机公司出口其高压硅堆的全套生产线,其中技术转让费报价24亿日元,设备费125亿日元包括了备件、技术服务(培训与技术指导)费009亿日元。
谈判开始后,营业部长松本先生解释:
技术费是按中方工厂获得技术后,产的获利提成计算出的。
取数是生产3000万支产品,10年生产提成是10%,平均每支产品销价4日元。
设备费按工序报价,清洗工序19亿日元;
烧结工序35亿日元;
切割分选工序37亿日元;
封装工序21亿日元;
打印包装工序08亿日元;
技术服务赞助和培训费,培训12人/月,250万日元;
技术指导人员费用l0人/月,650万元日元。
背景介绍
(1)日本公司技术有特点但不是唯一公司,是积极推销者,该公司首次进入中国市场也适合中方需要。
(2)清选工序主要为塑料槽、抽风机一类器物烧结工序主要为烧结炉及辅助设备、切割分选工序,主要为切割机,测试分选设备。
封装工序,主要为管芯和包装壳的封结设备和控制仪器。
打印包装工序主要为打印机及包装成品的设备。
此外,有些辅助工装夹具。
(3)技术有一定先进性、稳定性,日本成品率可达85,而中方仅为40左右。
1卖方解释得如何?
属什么类型的解释?
2买方如何评论?
1卖方解释做得较好,讲出了报价计算方法和取数,给买方评论提供了依据使买方满意。
由于细中有粗,给自己谈判仍留了余地,符合解释的要求。
卖方采用的是分项报价,逐项解释的方式。
2买方面对卖方的分项报价和逐项的解释,应采用“梳蓖式”的方式进行评论,也就是按拄术、设备、技术服务三大类来进行评论。
评论点较多:
其一,技术价。
针对卖方取数年产量、产品单价和提成率以及年数的合理性进行评论;
其二,设备价。
针对各工序设备构成按工序总价值或工序单机进行评论,如清洗工序的设备价值;
其三,技术服务。
可分为技术指导和技术培训两大类,各类又可分出时间、单价、人员水平、辅助条件(吃、住、行)等点进行评论。
案例四日本某公司向中国某公司购买电石此时是他们间交易的第五个年头,年谈价时,日方压了中方30万美元/吨,今年又要压20美元/吨,即从410美元压到390美元/吨。
据日方讲,他已拿到多家报价,有430美元/吨,有370美元/吨,也有390美元/吨。
据中方了解,370美元/吨是个体户报的价,430美元/是生产能力较小的工厂供的货,供货厂的厂长与中方公司的代表共4人组成了谈判小组,由中方公司代表为主谈。
谈前,工厂厂长与中方公司代表达成了价格共同的意见,工厂可以在390美元成交,因为工厂需定单连续生产。
公司代表讲,对外不能说,价格水平我会掌握。
公司代表又向其主管领导汇报,分析价格形势;
主管领导认为价格不取最低,因为我们是大公司,讲质量,讲服务。
谈判中可以灵活,但步子要小若在400美元以上拿下则可成交,拿不下时把价格定在405-410美元之间,然后主管领导再出面谈。
请工厂配合。
中力公司代表将此意见向工厂厂长转达,并达成共识和工厂厂长起在谈判桌争取该条件。
中方公司代表为主谈。
经过交锋,价格仅降了l0美元/吨,在400美元成交,比工厂厂长的成交价高了10美元吨。
工厂代表十分满意日方也满意。
1怎么评价该谈判结果?
2该谈判中方组织与主持上有何经验?
1谈判结果基本上应肯定,因为仍处在中高档的价格水平。
2,中方组织上基本成功,主要原因:
市场调查较好一有量有性;
分工明确价格由公司代表谈;
准备方案到位有线,有审,有防。
案例五江苏某工厂、贵州某工厂、东北某工厂、北京某工厂要引进环形灯生产技术,各家的产量不尽相同,北京某进出口公司是其中某一工厂的代理。
知道其它三家的计划后,主动联合这三家,在北京开会,建议联合对外,统谈判,这三家觉得有意义,同意联合。
该公司代表将四家召在一起做谈判准备。
根据市场调查,日本有两家环形灯生产厂,欧洲有家,有的曾来过中国有的还与其中工厂做过技术交流。
进出口公司组织与外商谈了第一轮后,谈判就中止了。
外商主动找具熟悉的工厂直接谈判,工厂感到高兴,更直接,而且,外商对工厂谈判的条件比公司谈时灵活,更优惠。
有的工厂一看联合在起,自己好处不多,于是提出退伙,有的外商故意不报统一的价格,也与自己欲成交的工厂直接联系,请工厂代表吃饭,单独安排见面等,工厂认为这对自己有好处来者不拒。
进出口公司的代表知道后劝说工厂,工厂不听。
于是最终这四家各自为阵,联合对外谈判也宣告失败。
1这种联合算不算联合?
2外商的主持谈判成功在哪儿?
3,北京进出口公司的主持失败在哪儿?
4,有否可能将这不同省市的工厂联合起来呢?
怎么做才能实现联合目标?
分析;
1这不算联合对外的谈判因为它没满足联合谈判的基本条件。
2外商主持谈判的成功在于利用了中力松散的组织;
利用了厂家的差异(交易条件);
利用了感情,从而实现了分解中方的联合。
3北京进出口公司主持失败的关健在于没有按统联合谈判的规范做。
4有可能。
首先应建立跨省市的具有权威的领导班子,然后才是其它的技术性的统及条件的实现。
案例六意大利与中国某公司谈判出售某项技术由于谈判已进行了一周但仍进展不快,于是意方代表罗尼先生在前一天做了一次发问后告诉中方代表李先生:
“他还有两天时间可谈判,希望中方配合在次日拿出新的方案来。
”次日上午中方李先生在分析的基础上拿了一方案比中方原要求(意方降价40%)改善5(要求意方降价35)。
意方罗尼先生讲:
“李先生,我已降了两次价,计划15,还要再降35%,实在困难。
”双方相互评论,解释一阵后建议休会下午2:
00再谈。
下午复会后,意方先要中方报新的条件,李先生将其定价的甚础和理由向意方做了解释并再次要求意方考虑其要求。
罗尼先生又讲了一遍其努力,讲中方要求太高。
谈判到4:
00时,罗尼先生说:
“我为表示诚意向中方拿出最后的价格,请中方考虑,最迟明天12:
00以前告诉我是否接受。
若不接受我就乘下午2:
30的飞机回国。
”说着把机票从包里抽出在李先生面前显了一下。
中方把意方的条件理清后,(意方再降5)表示仍有困难,但可以研究。
谈判即结束。
中方研究意方价格后认为还差15,但能不能再压价呢?
明天怎么答?
李先生一方面与领导汇报,与助手、项目单位商量对策,一方面派人调查明天下午2:
30的航班是否有。
结果该日下午2:
30没有去欧洲的飞机,李先生认为意方的最后还价、机票是演戏判定意方可能还有条件。
于是在次日10点给意方去了电话,表示:
“意力的努力,中方很赞赏,但双方距离仍存在,需要双方进一步努力。
作为响应,中方可以在意方改善的基础上,再降5%,即从30,降到25。
”意方听到中方有改进的意见后,没有走。
只是认为中方要求仍太高。
1意方的戏做的如何?
效果如何?
它还有别的方式做戏吗?
2中方破戏的戏做怎么评价?
3意方和中方在谈判的进取性上各表现如何?
1意方的戏做的不好,效果也没达到。
若仍以机票为道具,则应把时机改成确有回意大利航班的时间至少有顺路航班的时间。
若为表示“最后通牒”,可以把包合上,丢下一句:
“等贵方的回话”。
即结束谈判,效果会更好。
或仍用原话但不讲“若不接受,我就乘下午2:
30的飞机回国”的话。
2中方破戏破的较好。
3双方谈判均有进取性。
中方的心理上,做法上以及条件上更具进取性。
案例七美国Y公司向中国石家庄工厂销售了一条彩色电视机玻壳生产线,经过安装后,调试的结果一直不理想,一晃时间到了圣诞节,美国专家都要回家过节。
于是全线设备均要停下来,尤其是玻璃熔炉还要保温维护。
美方人虽过节是法定的,中方生产线停顿是有代价的,两者无法融合。
美方走后,中方专家自己研究技术,着手解决问题,经过一周的日夜奋战将问题最大的成型机调试好了,这也是全线配合的关键。
该机可以生产合格的玻壳后,其它设备即可按其节奏运转。
等美方人员过完节,回到中方工厂已是三周后的事,一见工厂仓库的玻壳,十分惊讶,问“怎么回事?
”当中方工厂告诉美方,自己调通生产线后,美方人员转而大怒,认为:
“中方人员不应动设备,应该对此负责任。
”并对中方工厂的外贸代理公司作出严正交涉:
“以后对工厂的生产设备将不承担责任,若影响其回收贷款还要索赔。
”问题:
1如何看美方的论述?
2如何看中方人私调设备的行为?
3中方外贸代理面对美方论述会怎么回答?
4最终结果应如何?
1美方论述属诡辩范畴,主要运用了:
平行论证(中方行事理由与美方行事理由分别论证)和以现象代替本质(中方表面行为代替其执行合同的效果)。
2中方自己调设备具有一定的风险性,按合同规定会产生问题。
没把握,绝对不能轻率行事。
此时可行使向美方索赔的权利,此处重在判断。
当有把握时,通过“等与行”的对比推演决定行动,是一个推理的正常结果,从本质意义对中美双方均有积极效果。
3中方代理,先从概念人手依据合同谁有过?
再依过推算谁损失最大(应负过之责),再推导出美方应取何种态度。
4最终结果:
美方应感谢中方为其减少负担并应继续履行未完的合同义务。
案例八澳大利亚A公司、德国B公司与中国C公司,谈判在中国合作投资滑石矿事宜,中方C公司欲控制出口货源但又不能为该合作投入现金,只想用人力与无形资产投入。
A公司和B公司代表来华欲参观考察矿山,C公司积极派人配合并陪同前往,整个日程安排周到准备有效,在有限的时间里满足了A公司和B公司的该次访问的要求。
双方在预备会和小结会上对合作投资方式进行了讨论:
A公司:
我公司是较大的滑石产品的专业公司,产品在国际市场占有相当份额,尤其在精细滑石产品方面。
B公司:
他们在中国投资过,但失败了,正在纠纷中,但他们认为中国资源丰富,潜在市场大,很想找一个合作伙伴再重新干。
C公司:
贵公司算找对了人了。
谢谢贵方这么看重我公司,贵方欲与我公司怎么合作呢?
我公司计划是在中国找个有信誉有能力的大公司,一起投资中国矿山。
我公司是出口滑石的公司,若要投资则需集团审批,据我集团的近期发展规划看这个行业不是投资重点。
贵公司的情况,我们理解,不过A公司却有成心在中国投资,由于第一次的失败,使这次投资十分犹豫。
的确,中国是个投资环境不平衡的地方。
有的地区发达,有的地区不发达,要钱时,说的很好,钱倒手后就不是那么回事了,尤其是采矿投资,与地质条件关系很大,而当矿床跨越不同村镇时,还发生所有权的问题。
过去,我们已遇到这类的问题,作为外国投资者需要解决:
地质探测,矿山合伙人选择,国家政策,人文,商务法律,市场等问题。
这些均影响投资成本和成败。
贵公司讲的正是我们担忧的,我们希望像贵公司这样的公司可以解决这些问题。
我公司是国际化的公司,按国际规范进行工作,尽管我们是中国人,但我们认为,使中国企业按国际范围与外国投资者合作是中国经济发展的重要条件。
若贵公司能参与合作,将是有意义的。
刚才我们已谈到贵方这样投资的问题所在,但我们十分赞赏贵公司对中国投资的勇气,作为中国公司,我们很愿意提供帮助,不过,我方将不以现金投入,而可以我们的商誉和协助解决上述问题的义务投入。
贵方这种投入也是有意义的。
如贵方认为是有价值的,那么我建议贵方可以将它罗列出来,并予以作价。
当贵方与中方矿山谈判合资时,我方可与贵方作为方谈判。
我方在合资企业的股份,将从贵方所占份额中划出。
贵方的建议可以考虑。
若贵方同意我方合作的方式,那么,请贵方提供协议方案以确定双方关系,便于以后的工作。
待我回国汇报后,将书面回答贵方。
A、B公司代表回国后三周,给C公司来电,同意C公司以其商誉和服务入股。
C公司为保出口货源和不出现金人股的方案谈判成功。
1C公司在谈判中运用了什么策略?
2A、B公司的谈判呢?
3,A、B、C:
公司的谈判结果如何评价?
1C公司在谈判中运用了:
满意感、头碰头、训将法等策略。
如陪同招待,让其满意;
小范围坦诚谈头碰头;
讲政策、讲实际难度一训将。
2A、B公司运用了:
头碰头、挡箭牌、步步为营等策略。
如,小范围会谈;
请示汇报;
先坚持C公司出资,后谈以服务人股问题。
3A、B、C三家谈判的结果均达到了期望的最低目标。
A、B公司要C公司参与投资,C公司答应了。
C公司不想用现金,希望用服务投入也基本上实现了。
案例九中国某公司与美国公司谈判投资项目。
其间双方对原工厂的财务帐目反映的原资产总值有分歧。
美方:
中方财务报表上有模糊之处。
中方:
美方可以核查。
核查也难,因为被查的依据就比可靠。
美方不应该空口讲话,应有凭据证明查帐依据不可靠。
所有财务证均系中方工厂所造,我作为我国人无法一一核查。
那贵方可以请信得过的中国机构协助核查。
目前尚未找到可以信任的中国机构帮助核查。
那贵方的断言只能是主观的不令人信服的。
虽然我方没有法律上的证据证明贵力帐面数字不合理,但我们有经验,贵方的现有资产不值帐面价值。
尊敬的先生,我承认经验的宝贵,但财务数据不是经验,而是事实如果贵方诚意合作,我愿意配合贵方查帐,到现场一一核对物与帐。
不必贵方做这么多工作,请贵方自己纠正后再谈。
贵方不想讲理?
我奉陪!
不是我方不想讲理,而是与贵方的帐没法说理。
贵方是什么意思,我没听明白,什么“不是、不想;
而是、没法”?
请原凉我方的直率,我方感到贵方欲利用帐面值来扩大贵方所占股份。
感谢贵方终于说出了真心话,给我指明了思考方向。
贵方应理解个投资者的顾虑,尤其像我公司与贵方诚心合作的情况下,若让我们感到贵方帐目有虚占股份之嫌,实在会使我方却步不前,还会产生下愉快的感觉。
我理解贵方的顾虑。
但在贵方心里恐惧面前,我方不能只申辩这不是“老虎帐”,来说它“不吃肉”。
但愿听贵方有何“安神”的要求。
我通过与贵方的谈判,深感贵方代表的人品,由于帐面值让人生畏,不能不请贵方考虑修改问题,或许会给贵方带来麻烦。
中方;
为了合作,为了让贵方安心,我方可以考虑帐面总值的问题至于怎么做帐是我方的事。
如果找出没有错的话,我们双方将就中方现有资产的作价进行谈判。
是的。
(以上是中方现有资产的作价谈判)问题:
1上述谈判中,双方均运用了哪些语言?
2双方的语言运用有何不妥之处?
3如果你作为美方或中方代表会怎么谈?
1商业法律语言,外交语言,军事用语和文学用语。
2美方说的:
“外国人无法一一检查”。
“目前尚未找到可以信任的中国机构帮助核查”以及“请贵方自己纠正、再谈”。
均很不妥。
“贵方不想讲理?
”不太妥。
若自己帐目做的本已存在问题,再这么讲就太礼了。
3因为是合作性的谈判,双方均可以文学用语开始调好气氛,减少对抗。
再以商业法律语言讲实事,有问题讲问题。
美方可以指出不妥或提出相应要求。
中方也可以再做一次调帐,然后再谈运用一点外交用语,效果会更好。
案例1保留式开局策略江西省某工艺雕刻厂原是一家濒临倒闭的小厂,经过几年的努力,发展为产值200多万元的规模,产品打入日本市场,战胜了其他国家在日本经营多年的厂家,被誉为“天下第一雕刻”。
有一年,日本三家株式会社的老板同一天接踵而至,到该厂定货。
其中一家资本雄厚的大商社,要求原价包销该厂的佛坛产品。
这应该说是好消息。
但该厂想到,这几家原来都是经销韩国、台湾地区产品的商社,为什么争先恐后、不约而同到本厂来定货?
他们查阅了日本市场的资料,得出的结论是本厂的木材质量上乘,技艺高超是吸引外商定货的主要原因。
于是该厂采用了“待价而沽”、“欲擒故纵”的谈判策略。
先不理那家大商社,而是积极抓住两家小商社求货心切的心理,把佛坛的梁、榴、柱,分别与其他国家的产品做比较。
在此基础上,该厂将产品当金条一样争价钱、论成色,使其价格达到理想的高度。
首先与小商社拍板成交,造成那家大客商产生失落货源的危机感。
那家大客商不但更急于定货,而且想垄断货源,于是大批定货,以致定货数量超过该厂现有生产能力的好几倍。
案例分析:
保留式开局策略是指在谈判开始时,对谈判对手提出的关键性问题不做彻底的、确切的回答,而是有所保留,从而给对手造成神秘感,以吸引对手步入谈判。
本案例中该厂谋略成功的关键在于其策略不是盲目的、消极的。
首先,该厂产品确实好,而几家客商求货心切,在货比货后让客商折服;
其次,是巧于审势布阵。
先与小客商谈,并非疏远大客商,而是牵制大客商,促其产生失去货源的危机感。
这样定货数量和价格才有大幅增加。
注意在采取保留式开局策略时不要违反商务谈判的道德原则,即以诚信为本,向对方传递的信息可以是模糊信息,但不能是虚假信息。
否则,会将自己陷于非常难堪的局面之中。
案例2进攻式开局策略日本一家著名的汽车公司在美国刚刚“登陆”时,急需找一家美国代理商来为其销售产品,以弥补他们不了解美国市场的缺陷。
当日本汽车公司准备与美国的一家公司就此问题进行谈判时,日本公司的谈判代表路上塞车迟到了。
美国公司的代表抓住这件事紧紧不放,想要以此为手段获取更多的优惠条件。
日本公司的代表发现无路可退,于是站起来说:
“我们十分抱歉耽误了你的时间,但是这绝非我们的本意,我们对美国的交通状况了解不足,所以导致了这个不愉快的结果,我希望我们不要再为这个无所谓的问题耽误宝贵的时间了,如果因为这件事怀疑到我们合作的诚意,那么,我们只好结束这次谈判。
我认为,我们所提出的优惠代理条件是不会在美国找不到合作伙伴的。
”日本代表的一席话说得美国代理商哑口无言,美国人也不想失去这次赚钱的机会,于是谈判顺利地进行下去。
进攻式开局策略是指通过语言或行为来表达己方强硬的姿态,从而获得对方必要的尊重,并借以制造心理优势,使得谈判顺利地进行下去。
采用进攻式开局策略一定要谨慎,因为,在谈判开局阶段就设法显示自己的实力,使谈判开局就处于剑拔弩张的气氛中,对谈判进一步发展极为不利。
进攻式开局策略通常只在这种情况下使用:
发现谈判对手在刻意制造低调气氛,这种气氛对己方的讨价还价十分不利,如果不把这种气氛扭转过来,将损害己方的切身利益。
本案例中,日本谈判代表采取进攻式的开局策略,阻止了美方谋求营造低调气氛的企图。
进攻式开局策略可以扭转不利于己方的低调气氛,使之走向自然气氛或高调气氛。
但是,进攻式开局策略也可能使谈判一开始就陷入僵局。
案例3挑剔式开局策略巴西一家公司到美国去采购成套设备。
巴西谈判小组成员因为上街购物耽误了时间。
当他们到达谈判地点时,比预定时间晚了45分钟。
美方代表对此极为不满,花了很长时间来指责巴西代表不遵守时间,没有信用,如果老这样下去的话,以后很多工作很难合作,浪费时间就是浪费资源、浪费金钱。
对此巴西代表感到理亏,只好不停地向美方代表道歉。
谈判开始以后似乎还对巴西代表来迟一事耿耿于怀,一时间弄得巴西代表手足无措,说话处处被动。
无心与美方代表讨价还价,对美方提出的许多要求也没有静下心来认真考虑,匆匆忙忙就签订了合同。
等到合同签订以后,巴西代表平静下来,头脑不再发热时才发现自己吃了大亏,上了美方的当,但已经晚了。
挑剔式开局策略是指开局时,对对手的某项错误或礼仪失误严加指责,使其感到内疚,从而达到营造低调气氛,迫使对方让步的目的。
本案例中美国谈判代表成功地使用挑剔式开局策略,迫使巴西谈判代表自觉理亏在来不及认真思考的情况而匆忙签下对美方有利的合同。
案例4“我不知道”美国一位著名谈判专家有一次替他邻居与保险公司交涉赔偿事宜。
谈判是在专家的客厅里进行的,理赔员先发表了意见:
“先生,我知道你是交涉专家,一向都是针对巨额款项谈判,恐怕我无法承受你的要价,我们公司若是只出100元的赔偿金,你觉得如何?
”专家表情严肃地沉默着。
根据以往经验,不论对方提出的条件如何,都应表示出不满意,因为当对方提出第一个条件后,总是暗示着可以提出第二个,甚至第三个。
理赔员果然沉不住气了:
“抱歉,请勿介意我刚才的提议,我再加一点,200元如何?
”“加一点,抱歉,无法接受。
”理赔员继续说:
“好吧,那么300元如何?
”专家等了一会儿道:
“300?
嗯我不知道。
”理赔员显得有点惊慌,他说:
“好吧,400元。
”“400?
”“就赔500元吧!
”“500?
”“这样吧,600元。
”专家无疑又用了“嗯我不知道”,最后这件理赔案终于在950元的条件下达成协议,而邻居原本只希望要300元!
这位专家事后认为,“嗯我不知道”这样的回答真是效力无穷。
谈判是一项双向的交涉活动,每方都在认真地捕捉对方的反应,以随时调整自己原先的方案,一方干脆不表明自己的态度,只用“不知道”这个可以从多种角度去理解的词,竟然使得理赔员心中没了底,价钱一个劲儿自动往上涨。
既然来参加谈判,就不可能对谈判目标不知道,“不知道”的真正含义恐怕是不想告诉你你想知道的吧。
这是一种不传达的信息传达。
案例5艾柯卡寻求政府支持美国汽车业“三驾马车”之一的克莱斯勒汽车公司拥有近70亿美元的资金,是美国第十大制造企业,但自进入70年代以来该公司却屡遭厄运,从1970年至1978年的9年内,竟有4年亏损,其中1978年亏损额达2.04亿美元。
在此危难之际,艾柯卡出任总经理。
为了维持公司最低限度的生产活动,艾柯卡请求政府给予紧急经济援助,提供贷款担保。
但这一请求引起了美国社会的轩然大波,社会舆论几乎众口一词:
克莱斯勒赶快倒闭吧。
按照企业自由竞争原则,政府决不应该给予经济援助。
最使艾柯卡感到头痛的是国会为此而举行了听证会,那简直就是在接受审判。
委员会成员坐在半圆形高出地面八尺的会议桌上俯视着证人,而证人必须仰着头去看询问者。
参议员、银行业务委员会主席威廉普洛斯迈质问他:
“如果保证贷款案获得通过的话,那么政府对克莱斯勒将介入更深,这对你长久以来鼓吹得十分动听的主张(指自