浅论建立适合中国家族企业的治理模式Word格式文档下载.docx

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究其原因除了家族企业融资难资金链断裂难以永续发展外，更多的原因在于家族企业的治理模式不完善、不合理。

（一）、产权不明晰和产权封闭限制了企业的发展壮大

多数家族企业都存在产权不明晰的问题。

通常在创业之初，家族成员共同出资、齐心协力发展企业，由于企业是依照家族血缘纽带和亲情信任建立的，它没有规范性的文件对企业产权进行明确约定也没有对利益划分进行规定，这就导致企业产权不明晰，家族成员内部之间为争夺企业的控制权、职位、利益勾心斗角，进而影响到家族企业的进一步发展。

家族企业虽然引入公司制度，多以有限责任公司的组织形式存在，并且实行股份制。

但是家族企业中往往存在“一股独大”的情形，因公司法规定有限责任公司的股东两人以上即可，所以实践中家族企业的股东可能只有几个且主要是家族成员。

有限责任公司的先天不足在于其封闭性，主要表现在融资参股上。

而家族企业的产权公开化和社会化的程度更低，在产权封闭的条件下，家族企业的融资渠道狭窄。

家族企业主要自身的积累、股东的再投入以及向银行借贷来发展企业。

显而易见，家族企业很难吸入社会资金，产权封闭的家族企业在先天不足、后天缺乏营养的情况下难以发展壮大。

（二）、“家天下”——任人唯亲

家族企业主要通过集中的股权、在关键岗位安排家族成员和亲信、泛家族化等方式来实施控制，这种控制表现出节俭主义、特殊主义和人格化权威的倾向和特征。

〔2〕家族企业是在家族血缘、亲情的基础上建立的，它以血缘、亲情为纽带来凝聚力量、共谋发展。

但是，这从一方面也凸显了家族企业的封闭性。

很多家族企业是任人唯亲而非唯贤、唯才、唯德。

家族成员不仅拥有企业的所有权还拥有经营管理权，多数股东、董事、部门经理等高管人员都是家族成员。

而这些家族成员不一定真正具有管理公司的才能，而只是因血缘亲情才居此高位，这样让不懂管理的人来经营管理公司，其效益可想而知。

除此之外，因其任人唯亲，家族企业难以留住人才。

外来人员难以在家族企业立足，难以获得家族企业股份，难以参与家族企业的经营管理和决策，甚至难以获得理想的待遇。

这样，外来人员难以以主人翁的心态融入到企业之中，他们的心态永远是打工者的心态，也不会对企业过于尽心尽职的履行勤勉忠实职责。

（三）、权力划分和配置不合理

家族企业的重要特征就是所有权与经营权合二为一，决策权和管理权高度集中。

两者合一使得企业的经营运转更加灵活而有效率，但是这不符合泰勒的科学管理理论——所有权与经营权相分离，也难以达到企业的终极目的——收益最大化。

首先，并不是每一个家族企业的所有者都具备经营管理公司的能力，即使具备也不一定比职业经理人做的更好；

其次，家族企业先天的封闭性，使得难以引入外部管理人才，而只局限于家庭血缘关系中来选择管理人才，而不能在更大的范围内选择优秀人才，这就一定会影响到企业的经营效率，更无法实现企业的目标———收益最大化。

在现在公司中管理权与所有权相分离可能带来委托代理的相关问题，家族企业中所有权与经营权高度集中的确避免了这一棘手的问题，但对企业而言效率是生命，尤其是现在社会，商机稍纵即逝，而家族企业中两权集中带来的往往是低效率，这是不利于企业在现代社会生存发展壮大的。

所以说家族企业的权力划分和配置不合理。

（四）、内部治理不规范，缺乏规范的制度

家族企业中，高层管理人员多是家族成员，他们以血缘、亲情为纽带联系在一起。

企业内部多靠亲情和家长式的命令来约束成员，缺乏明确可行的规章制度来令行禁止，即使有相关制度也只对外来人员或普通职工有效，对家族成员而言是一纸空文。

即便家族成员真的触犯规章制度，处理起来也很是棘手，因为家族成员彼此血脉相连，手心手背都是肉，在此种情况下，可以说家族企业的内部治理是不规范的。

另外，如前文所言，因缺乏明确的利益分配和产权界定的约定或规章，家族成员多会在企业发展起来之后为了获得更多利益、为了掌握企业的控制权而大打出手，最终可能是企业崩溃。

所以说，家族企业的内部治理是不规范的，是缺乏规范的制度的。

韦伯认为，合法的权威有三种形态，即传统型、魅力型和法定型权威。

〔3〕家族企业的家长式的治理是一种魅力型的权威，但这种权威不稳定，往往是企业随着开创者的去世而衰败，所以有必要以规范的内部治理和明确的制度来实现法定型权威统治。

通常认为现代公司要想实现良好的治理，要首先做到至少以下两点，第一，要平衡公司法上利益主体间的利益，使公司运营协调、和谐永续；

第二，要充分发挥董事在公司治理和经营中的重要作用，以提高公司运营效率及专业化管理，进而实现公司良性快速健康发展。

除此之外，我认为还有一点是值得注意的，即公司要有完备而详尽的公司章程或者内部规范，使各主体有章可循、各司其职。

我认为这对于当下的家族企业是尤为重要的，长久以来的根深蒂固的人治传统不仅植根于政治领域，也深深地为经济领域打上烙印。

家族企业中，因缺乏详尽的公司章程或者忽视公司章程的重要性，导致的是各势力盘根错节、政出多门、调度失控、公司运转失调。

只有拥有完备的公司章程，才能在公司法下对公司内部治理结构和权力划分进行详尽明确规定，才能建立法治的有规可循的公司治理结构。

二、国外家族企业治理模式

从全球范围来说，家族企业主要存在三种治理模式:

英美市场主导型模式（外部控制主导型模式）、日德银行主导型模式（内部控制主导型模式）和韩国及东南亚家族治理模式。

〔4〕这里主要介绍一下英美市场主导型模式和日德银行主导型模式。

并以美国和日本家族企业为例进行剖析。

（一）、英美市场主导型模式

英美国家拥有比较发达的资本市场。

其家族企业融资更多依赖于资本市场。

资本结构以股权为主，债权为辅。

家族企业要着重解决好股东及经营者之间的委托代理关系。

通常，英美的家族企业股权较为分散比较开放，流动性也比较强。

因公司的股东众多并且十分分散，所以多数小股东并不参与公司的经营管理权，而是比较重视公司股票的价格。

实际上，小股东可以通过“用脚投票”的方式来实现间接监督、约束家族企业经营管理的作用。

另外英美国家没有监事会，董事会兼具管理和监督的职能，并且董事会中有很多独立董事。

不难看出，英美家族企业的融资、监督、管理与外部市场具有密切联系。

所以说，英美家族企业是市场主导型模式（外部控制主导型模式）。

下面以美国家族企业为例进行分析。

美国80%以上的企业都是家族企业（J.H.AstrachanandM.C.Shannker,1996年），美国上市公司中的60%为家族控股（M.C.ShankerandJ.H.Astrachan,2001），美国就业机会中的78%,GDF中的50%、向社会支付工资的65%都是来自家族企业的创造（FinancialPlanningNov.1999）。

〔5〕目前，美国的家族企业在保留家族对企业最终控制权的同时，融合了现代企业制度的优势，形成了比较成熟的产权结构和比较规范的治理结构。

美国家族企业在股权相对分散的同时保留高度的控制权。

1、股权开放程度高但是保有高度的控制权

美国的家族企业也经历过一股独大的阶段，现在对股权逐渐放松，开放程度较高，家族对公司的控制是相对控制。

美国的家族企业在发展之初也是以类似合伙的方式由多人共同成立的，后来公司逐渐呈现家族化，原先的某一出资人或其家族购买了其他出资人的股份而使之成为家族企业。

家族企业在资本主义发展的初级阶段具有较明显的优势，家族血缘关系使公司成员间彼此更加信任沟通更加协调，在这个阶段，美国的家族企业的股权呈现封闭性。

然而，随着资本主义的继续发展和科技的进步，专业化的生产、复杂的技术和科学管理成为家族企业不得不面临的问题。

另外，巨额的资金投入也使得家族企业在筹资融资方面捉襟见肘。

所以，在此背景下股权开放以及职业经理人制度成为美国家族企业的必然选择。

然而，美国的家族企业始终没有放弃对企业产权和管理权的控制，在开放股权稀释股份之后，家族股份仍然保持相对优势。

美国家族企业往往能以较少的股份就能相对控股。

即便是家族控制较高股份的与中国家族企业家族股份相比也是比较低的。

比如沃尔玛和福特.沃顿家族分别只占38%和40%的股权，默多克家族持有新闻集团40%的股权，Lindner家族控制了美国金融集团45%的股权，这个控股比例在美国看来己经是非常高的了，但是仍然大大低于中国。

〔6〕

美国家族企业除了对企业股权相对控制之外，也比较重视控制企业的经营管理权。

大多数家族企业的CEO由家族成员担任，同时家族成员还在董事会中担任董事。

不过，随着近年来职业经理人制度的深入发展，美国家族企业的经营管理权面临冲击。

2、内部治理结构比较规范

较早以系统的观点来探讨家族企业治理结构的学者首推纽鲍尔和兰克（NeubauerandLanl}1998）。

他们把企业治理结构定义为指挥和控制企业并对其负责的一个系统，并认为家族企业治理结构的构成要素应包括以下三个方面:

家族及其相应的组织机构、董事会和高管团队。

〔7〕

依股东自治法律理念,美国公司制度建立之初采用“一元制”治理结构,在股东大会之下仅设董事会,不设专门监督机构,内部监督表现为董事会对经理层执行业务情况进行直接监控。

在法律默许董事长兼任总经理的情况下,这种监督模式潜在着监督者和被监督者共谋、损害股东与公司利益的危险。

为了弥补这种缺陷，美国设立了独立董事制度。

这样美国家族企业便建立起了股东大会、董事会、独立董事这种决策、执行、监督三权分立的模式。

许多美国家族企业除了设立股东大会、董事会和独立董事外，还设立了家庭委员会。

美国Dennis公司作为拥有43年发展历史的家族企业，成立了由Dennis家族第一代和第二代成员以及一位外来顾问组成的家庭委员会，是一个负责讨论与家庭成员利益相关问题的家庭论坛。

它的主要决策包括董事的任命、分红政策、福利政策、继承计划、投资策略、顾问的任命、家族成员的进入条件、家族股东的退出机制等。

〔8〕这个家庭委员会为家族成员的交流沟通提供了一个较好的平台，有利于缓解和解决家族成员之间的冲突，增强家族成员间的凝聚力，同时家庭委员会还能够将家庭成员中长者的经营管理经验传授给晚辈，有利于吸取经验教训。

3、注重科学管理，所有权与经营权相分离

美国拥有发达的资本市场和较为成功的职业经理人评价机制，资本市场能为股票提供显示价格的机会，并由职业经理人评价机制据此对职业经理人的经营管理进行评价。

美国的家族企业在相对控制企业的所有权的同时也想紧抓企业的经营管理权，但家族成员的经营管理能力不能做过分乐观高估。

实际中，美国家族企业发展到一定阶段后会在掌握控制权的前提下通过职业经理人市场挑选合适的经理人对企业进行管理。

职业经理人制度打破了家族企业经营管理人才的限制，有利于提高企业的经营管理效率，有助于企业的做大做强，因而所有权与经营权相分离又是符合泰勒的科学管理理论的。

（二）、日德银行主导型治理模式

日本、德国的家族企业往往通过银行进行间接融资，资本结构以债权为主、股权为辅。

这种情况下，投资者往往是通过信任的中介机构，主要是银行对企业的运营进行监督。

因而，日德家族企业是银行主导的治理模式。

德、日对证券市场的限制严格，对金融机构的管制较为宽松，金融机构在持有企业股权方面拥有较大自由度，因此促进了德国和日本以银行间接融资为主的资本结构的形成。

德国公司的董事会和监事会分设，监事会是公司股东、职工利益的代表机构和监督机构。

德国《股份公司法》规定，“监事会有权任命和罢免董事会成员并决定其报酬,董事会应就法定事项向监事会报告;

董事会在执行公司章程或监事会规定的业务时，要经监事会同意。

”可见，监事会的权力和地位在某些方面要高于董事会。

德国公司治理的另一个重要特征是员工参与决定制度。

某种意义上，德国的公司治理机制是股东和员工共同治理的模式。

日本银行兼具股东和债权人的双重身份，这使其对公司监控时发挥主导作用。

在组织结构方面，根据1997年修订的《商法》《商事特别法》的规定，大型股份公司必须设置专门的监事会，小公司只需设监事，日本公司监事会和董事会是平行的机关，监事会只有监察权，无权参与公司的决策和经营管理。

员工在日本公司治理中有较高地位，企业工会组织制度、员工终身雇佣制有利于发挥员工在公司治理方面的作用，可见，德日模式较为关注利益相关者的利益。

〔9〕

下面主要以日本家族企业为例进行分析。

1、股权开放程度低，保有高度控制权

在日本家族企业中，资本的构成以债权为主、股权为辅。

家族企业筹资多以银行借贷的方式进行，因而对资本市场融资依赖程度低，以致股权开放程度较低股权相对集中。

日本财阀家族对下属公司的所有关系一般是牢固的，而且具有封闭性。

不少财阀家族对企业持有的股份达到很高的比例，如日本的三井财阀，对其直系公司和准直系公司的控制程度都很高。

即使是在二战后，存在强制分散股权的情况下，大部分家族企业仍然牢牢掌握着公司的所有权和控制权，不仅非上市公司存在这种情况，在上市的家族中也存在家族控制的现象。

2、所有权与经营权分离

虽然日本的家族企业中股权高度集中在家族成员手中，但是与英美国家的家族企业一样，日本家族企业的所有权和经营权相分离。

大量的外人参与到企业的经营管理之中，来负责企业的经营管理事务。

在日本，职业经理人往往不是从市场上聘任来的，而是大多数来自企业内部。

因为日本员工的忠诚度非常高，内部培养的经理人会更忠诚于家族和企业。

因此，在日本的经理阶层都是通过企业内部培养起来的。

这与日本的企业文化是分不开的，日本的企业文化强调和谐，强调员工的忠诚，同时日本实行终身雇佣制，从员工中培养和挑选经理层比从职业经理市场上聘任经理更有利于企业的管理。

在某些程度上可以这样说，日本家族企业的员工已经把企业当成了安身立命之所和规避风浪的和睦家庭。

3、重视企业文化

日本家族企业重视对企业文化的培育和和弘扬。

深受中国儒家思想影响的日本家族企业，将家族荣誉和家业传承放在了中心地位，血缘和亲属关系在企业当中反而作用不是最大的。

事实上，日本的家族企业会对许多外人委以重任，不论是企业员工还是职业经理人。

另外，日本家族企业十分强调对员工忠诚的培养，既从文化和道义进行宣传教育有通过相关制度（如终身雇佣制）等进行培养。

所以，日本的家族企业倾向于从企业当中挑选员工作为经理人选参与企业管理。

日本家族企业追求和谐经营，企业内部很注意家族成员之间、家族成员与员工之间、员工与员工之间、家族成员与企业之间的和谐。

4、家族契约

家族成员逐利与企业长远发展有时是相冲突的，而家族成员又控制家族企业，因此难免会产生家族成员间的矛盾甚至危害家族企业。

为了解决这一家族企业成长难题，国外研究普遍认为，应该在家族关系中引入契约规制，形成公平、公正的规范性预期，来避免和处理家族冲突，确保企业持续成长。

日本的一些家族企业会通过制定家族契约的方式来约束家族成员的行为。

具体做法是，按照家族成员各自的地位及作用，通过“家族协议（FamilyProtocols）”或“家族制度（FamilyConstitutions）”等契约形式来合理分配资产、风险和收益，妥善制定和实施企业交接班和遗产继承计划，从机制上有效避免争夺家产的人为纠纷，是家族企业成长的重要保证。

然而，家庭协议与家族制度固然重要，但这些毕竟是一些静态的、刚性的规定，对于家族以及家族企业而言，还应该有一个承担着处理全族事业和事务机能的家族的最高决策机构，即家族治理结构。

所谓家族治理结构，主要是用来处理家族成员之间、家族企业之间以及家族与企业之间关系的机构，维系其运行的是一套正式或者非正式的一种超越现代企业制度的制度安排，这其中又以非正式安排为主。

其实，在日本的家族企业中制定家族协议、建立家族治理结构的最为典型的便是三井财阀。

三、建立适合我国家族企业的治理模式

笔者认为，当前我国家族企业不能照搬英美模式或日德模式，而是应当寻求建立以家族控制为基础的治理模式。

当然，在构建家族企业治理模式中，还是要借鉴英美模式和日德模式的成功制度和经验的。

（一）借鉴英美模式

英美模式的典型特征是充分发挥资本市场的融资作用并通过股权的高度开放性和分散性运用市场对企业运行进行监督，对内部管理人员的管理行为进行约束。

虽然我国目前因种种原因尚不能走英美模式的道路，但笔者认为英美模式是家族企业长远发展的必然选择趋势，因为它充分发挥了市场的自我配置功能，真真正正体现了市场经济。

企业内部管理人员作为“理性经济人”必然会趋利避害，当外部市场能对其行为进行监管并产生利益损益时，其理性经济人的思维必然引导其向利己方向发展，而此时利己与企业整体利益是相契合的。

下面主要谈一下建立我国家族企业治理模式需要向英美模式借鉴的几个方面：

1、建立健全职业经理人制度和评价机制

根据泰勒的科学管理理论，要想提高家族企业的效率，促进其做大做强，引入职业经理人实现经营权和所有权两权分离是必要的。

英美国家具有较为发达的职业经理人市场。

但是，目前我国还没有建立职业经理人制度和评价机制，这就使得家族企业更加难以引入职业经理人。

即便是一些家族企业想把企业做大做强想引入职业经理人，但没有完善的职业经理人市场和评价机制，他们也只能依靠熟人介绍，到头来还是跳不出“泛家族”或熟人社会的圈子。

这对于家族企业的发展是十分不利的。

进一步说，建立了职业经理人制度却没有相应的科学合理的评价机制，则职业经理人制度形同虚设，职业经理人会不受监督的行驶经营管理权而非尽到忠实勤勉义务。

只有建立科学合理的评价机制才能通过影响其名誉荣誉的方式约束职业经理人的行为，因此，建立健全职业经理人制度和评价机制是十分有必要的。

2、建立家庭委员会

建立家庭委员会并不是所有英美家族企业都采取的措施，但是实践证明建立家庭委员会却的确是比较有必要的。

如上文提到的美国Dennis公司成立的由Dennis家族第一代和第二代成员以及一位外来顾问组成的家庭委员会，是一个负责讨论与家庭成员利益相关问题的家庭论坛。

相比之下我国的家族企业的家族成员之间则存在诸多矛盾和冲突，尤其是在创业之初未约定产权和权利义务的情况下，当企业发展壮大后家族成员之间的勾心斗角、争权夺利也愈演愈烈。

所以，我国的家族企业有必要如英美国家一样建立家庭委员会。

这个家庭委员会为家族成员的交流沟通提供了一个较好的平台，有利于缓解和解决家族成员之间的冲突，增强家族成员间的凝聚力，同时家庭委员会还能够将家族成员中长者的经营管理经验传授给晚辈，有利于吸取经验教训。

3、建立合理规范的内部治理结构

虽然我国的许多家族企业已经进行了股份制改造，建立了股东大会、董事会、监事会等组织和相应制度，股权结构和组织机构正进一步向现代企业制度转变。

〔10〕但是还有相当一部分家族企业仍存在内部治理结构上的缺陷，即便是进行了股份制改造也不必然意味着建立了合理规范的内部治理结构。

在建立相关组织和相应制度的同时要注意保障组织运作正常、权力配置合理、制度能够落实。

美国家族企业的股东大会、董事会和独立董事形成了决策、执行和监督三权分立、互相制衡的模式，并且其监督权格外受重视。

反观我国家族企业中，股份制公司中设立有监事会尚可以发挥一定作用，但有限公司中不设监事会，只有监事，监督力量之弱小由此可见一斑，更兼家族企业固有之“家族化”特性，监事无法与家族成员对抗，监督能力大大削弱。

所以，笔者认为家族企业有必要引入独立董事制度对企业的运行进行监督，与监事会（监事）形成监督权的双保险，独立董事之独立性方可保障监督权的实施。

当然，引入独立董事制度后要解决独立董事与监事会（监事）之间的权力划分和配置等关系。

（二）、借鉴日德模式

日德模式以银行的间接融资为资本结构主要组成部分。

日德模式中企业十分注重相关者利益尤其是职工的利益。

另外，作为债权人（股东）的银行在企业内部治理中也起到重大作用。

日德模式下家族企业股权具有封闭性，家族对股权进行高度控制。

就短期来看，构建我国家族企业治理模式可能更容易借鉴日德模式，毕竟“去家族化”和股权分散在家族企业家族人员心中仍旧是一道不可逾越的鸿沟。

下面主要谈一下建立我国家族企业治理模式需要向日德模式借鉴的几个方面：

1、注重保护相关者利益

许多文献资料对利益相关者都有涉及，笔者认为所谓的利益相关者就是在企业经营过程中与之发生利益关系的相关主体，具体包括企业员工、债权人、债务人、善意第三人等。

日德模式主要强调对企业员工和债权人利益的保护。

这恰恰是我国家族企业做不到的，当下我国诸多家族企业对内将注意力集中在家族企业和家族的盈利上，而对企业员工的待遇和相关利益关注较少，侵权现象也频频发生，所以员工对企业无忠心可言，也没有工作积极性，跳槽频发；

对外则屡屡爽约，尤其是对待债权人则软磨硬泡用尽各种手段拖欠借款，甚至利用转移财产等方式来规避还债，种种行为毫无诚信可言，这也导致了很多银行的放贷成了死账坏账，最终的结果是银行不愿贷款给家族企业，其他债权人也不愿意借钱给家族企业，这就使家族企业融资困难，难以发展壮大。

而反观日德国家，工人在企业中具有较高地位，德国的公司由股东和员工共同治理；

日本公司企业则通过工会组织制度、员工终身雇佣制来发挥员工在公司治理方面的作用。

另外，德日的商业银行作为债权人（股东）来监督企业运行，债权人的权利也得到了保障。

2、订立家族契约

德日家族企业尤其是日本的家族企业家族成员牢牢控制企业，股权集中呈封闭性。

家族成员间也会存在冲突和矛盾，但诸多日本家族企业如三井财阀采用订立家族契约的方式来约定彼此间的权利义务约束家族成员的行为。

“家族企业治理结构的设计必须通过确保企业的增长和连续性，以及促进家族和睦和幸福来维护家族股东的长期利益。

这意味着不管是家族还是企业都需要治理”〔11〕通过“家族协议（FamilyProtocols）”或“家族制度（FamilyConstitutions）”等契约形式来合理分配资产、风险和收益，妥善制定和实施企业交接班和遗产继承计划，从机制上有效避免争夺家产的人为纠纷，是家族企业成长的重要保证。

我国家族企业内部家族成员间的权利义务不明确，争权夺利不断出现，所以有必要通过订立家族契约来定纷止争。

3、注重企业文化

德日国家的家族企业比较注重企业文化建设，尤其是