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（一）管理意识落后，内部管理制度不配套………………………………3
（二）国有企业中存在着盲目激励现象……………………………………3
（三）激励措施的无差别化，激励方式单一、僵化………………………4
（四）过度激励………………………………………………………………4
三、加强我国国有企业的员工激励的措施………………………………………4
（一）建立科学的、公正的激励制度………………………………………4
（二）多种激励机制的综合运用……………………………………………5
（三）考虑员工个体需求，实施差别化激励………………………………5
（四）奖惩并用，引入末位淘汰机制………………………………………6
四、案例分析：
GE公司员工激励…………………………………………………6
五、结束语…………………………………………………………………………8
参考文献……………………………………………………………………………10
一、激励的概念及相关理论
（一）激励的概念
所谓激励，就是组织通过设计适当的外部奖酬形式和工作环境，以一定的行为规范和惩罚措施，借助信息沟通，来激发、引导、保持和规划组织成员的行为，以有效地实现组织及其成员个人目标的系统活动。
简而言之，激励就是通过调整外因来调动内因，从而使被激励者的行为向提供激励者预期的方向发展的过程。
在企业管理中，激励可以理解为管理者遵循人的行为规律，运用多种有效的方法和手段，最大限度地激发下属的积极性、主动性和创造性，以保证组织和个人目标得以实现。
（二）有关激励的相关理论
1
已有的激励理论主要是从心理学和组织行为学的角度来展开研究的。
激励被认为是通过高水平的努力实现企业意愿，而这种努力以能够满足个体某些需要和动机为条件。
因此，流行的管理激励理论可以分为两类：
一类是以人的心理需求和动机为主要研究对象的内容型激励理论，这主要包括默里的需求理论、马斯洛的需求层次论、麦克莱兰的成就激励理论、阿德佛的ERG理论、弗雷德里克·
赫茨伯格的双因素理论等。
下面扼要介绍三种：
需要层次论是美国心理学家A.H.马斯洛提出的一种关于需要的理论。
1943年，马斯洛在其《人的动机理论》中提出：
人的所有行为是由需要所引起的，需要又有高低层次之分。
他把人的需要划分为五个层次，即生理的需要、安全的需要、交往的需要、自尊的需要以及自我实现的需要，其中生理的需要是其他各种需要的基础。
马斯洛的需要层次论有其科学性的一面，在一定程度上反映了人类行为和心理活动的共同规律。
成就需要论是美国心理学D.C.麦克莱兰提出的一种关于成就需要的理论。
麦克莱兰认为，人的基本需要可分为成就需要、权力需要和情谊需要三种。
成就需要强的人，就会把个人的成就看得比金钱还重要，当他们因取得成功而从上级那里得到赞许和嘉奖时，这种喜悦之情会超过一切物质奖励。
双因素理论是美国心理学家F.赫茨伯格提出的，这一理论认为，激发人的动机的因素有两类：
一是激励因素，二是保健因素，这两种因素都能不同程度地调动人的积极性，故称之为“双因素理论”。
另一类激励理论是以人的心理过程和行为过程相互作用的动态系统为研究对象的过程型激励理论。
这种理论以系统和动态的目光来看待激励，这主要包括弗鲁姆、波特和劳勒的期望理论、亚当斯的公平理论、麦克尔·
罗斯的归因理论和轨迹控制理论等。
下面简要介绍两种：
弗鲁姆的期望理论是美国心理学家弗鲁姆首先提出的。
该理论主要研究需要与目标之间的规律。
弗鲁姆认为，人总是渴求满足一定的需要和达到一定的目标，此目标又对激发人的动机有影响，这个激发力量的大小，取决于目标价值（效价）和期望概率（期望值）。
用公式表达就是：
MF=E·
V。
MF是激发力量强度，即激励强度；
E是期望率，即因采取某种行动可能导致实现所求目标的概率；
V是效价，是指人对某一目标或成果的重视程度。
这一公式表明，一个人对他所追求的目标的价值看得越大，估计能实现这目标的概率越高，那么他的动机就越强烈，激励的水平也越高，内部潜力也能充分调动起来。
如果E与V两项中任一项为0，则激励强度MF为0，即毫无意义。
另外，当V为负值时，E愈大，激励的负作用愈大。
亚当斯的公平理论是美国心理学家亚当斯提出的。
该理论认为职工对收入的满足程度是一个社会比较过程。
一个人对自己的工资报酬是否满意，不仅受收入的绝对值的影响，也受相对值的影响。
每个人总会把自己付出的劳动和所得的报酬与他人作比较，也同个人的历史收入作比较。
如果个人比率（报酬／贡献）与他人比率相等，他就会认为公平、合理，从而心情舒畅，努力工作。
否则，就会感到不公平而降低工作积极性。
过程型激励理论体系较之于内容型激励理论体系从系统性和动态性的角度来说是一种巨大的进步，但从根本上说仍以对人的心理特征和以此为基础的行为特征为出发点。
而人的心理需求难以加以观察、评估和衡量，属于内涉变量；
同时心理特征必然因人、因时、因事而异，并处于动态之中，各种激励方法实施的可复性差，由此而难以把握；
再次，随着人们对于激励条件的适应性，任何激励因素都会变成保健因素，致使管理组织激励资源的稀缺性和激励因素（如工资、奖金）的刚性之间存在着严重的冲突，使得管理激励难以持久。
因此，激励往往被认为是属于管理艺术和领导艺术的范畴，是一种令人敬而远之、望而生畏的艰难的工作。
（
2
我国传统的国有企业在员工激励方面存在薪酬分配不合理、激励手段单一以及对管理层的激励不足等特点。
我国等级工资制的框架和工资水平从50年代确定之后，基本没做过大的调整，更没考虑过劳动力市场均衡工资率等因素。
多年来，增加职工收入基本走升级一条道，而且是“齐步走”。
调整工资时没有实行严格的考试、考核，造成职工等级与实际技术等级不匹配。
由于我国长期实行“低工资、高就业”政策，只注重保障功能，忽视了工资的激励功能。
为保障职工生活，企业承担多种福利保障责任，形成了“企业办社会”的局面。
同时工作定额和分配制度也不合理，由于定量鉴定劳动差别依据较少，致使劳动技能、劳动强度、劳动责任、劳动条件四要素没有较规范的评价，调整工资或计算奖金的考核只能用软指标，不能与劳动贡献挂钩，职工产生“按薪付劳”的心态。
因此在国有企业改革方面，应当加强对员工激励问题的研究和探索。
二、我国国有企业员工激励的现状分析
现今由于人们的意识发生了很大的变化，不再像以往一辈子只从事一份工作，而是随着个人自身素质的变化而不断更换更为理想的工作。
因此很多国有企业都有人才外流现象，留不住人才已经成为制约企业发展的重要因素之一。
有效的激励正是解决这个问题的关键。
随着现代企业基本制度的不断完善，为适应现代企业的发展，很多国有企业也相继建立了以员工的激励机制和约束机制为核心的人力资源管理制度，为企业的发展和壮大提供了制度的保障。
但我们也应该注意到，从总体上来看，多数国有企业目前的员工激励机制还未尽完善，这主要体现为以下几个方面：
（一）管理意识落后，内部管理制度不配套
有的国有企业，尤其是我国的一些中小企业，对人才根本不重视，认为有无激励一个样。
这些企业就需要革新自己的陈旧观点，把人才当作一种资本来看，挖掘人的潜力，重视激励，否则，必然会遭淘汰。
还有的企业，口头上重视人才，习惯能动上却还是以往的一套。
这些企业管理思想落后，在这些企业里的员工很难有高的积极性。
而且还有不少企业虽然建立了激励制度，也有专人负责执行，但由于没有其他配套的管理制度，使激励制度起不到应有的作用。
企业管理是一个系统工程，管理的各个环节是相互依存和相互影响的。
比如，激励制度与分配制度、考核制度有直接的联系，若没有合理的分配制度和考核制度，就不可能有合理的激励机制。
同时，激励制度有自己发生作用的过程，单纯的激励制度不可能有好的效果。
3
（二）国有企业中存在着盲目激励现象
不少企业看到别的企业有激励措施，自己便“依葫芦画瓢”。
合理的借鉴是必须的，但很多企业只是照搬。
前文中，曾论述过，激励的有效性在于需要。
只有立足本企业员工的需要，激励才会有积极意义。
所以，要消除盲目激励的现象，必须对员工需要做科学的调查分析，针对这些需要来制定本企业的激励措施。
（三）激励措施的无差别化，激励方式单一、僵化
许多国有企业实施激励措施时，并没有对员工的需要进行分析，“一刀切”地对所有的人采用同样的激励手段，结果适得其反。
许多企业对员工的激励仅仅采用奖金的形式，这种单一的激励方式挫伤了优秀人才的积极性，最终必然形成“逆向选择”，即优秀人才离开，而留在企业的多是非优秀人才。
这也没有认识到激励的基础是需要。
同样的激励手段不可能满足所有的需要。
按照需要层次理论，就算是同一个人，在不同的时候，也会有不同的需要，所以，企业对不同的人必须采用不同的激励方式，对于同一个人，在不同的时间，也应采用不同的激励手段。
（四）过度激励
有人认为激励的强度越大越好。
其实，这也是一种错误的观点，凡事物极必反，激励也是这样。
过度的激励就会给员工过度的压力，当这个压力超过员工承受力的时候，结果是可想而知的。
适当的激励才会有积极意义。
激励中存在的问题有很多，并且会随着经济的不断发展滋生出新的问题。
现代国有企业要想有科学的激励体系，除了注意这些问题外，创新是很重要的，结合自己的实际创出适合中国国有企业的激励体制是必由之路。
三、加强我国国有企业的员工激励的措施
（一）建立科学的、公正的激励制度
激励的目的是为了提高员工的积极性，影响工作积极性的主要因素有：
工作性质、领导行为、个人发展、人际关系、薪酬福利和工作环境等，这些因素对于不同文化的企业所产生的影响也不同。
在制定激励制度时要体现科学性，企业必须系统地搜集、分析与激励有关的信息，全面了解员工的需求，不断根据情况的改变制定出相应的政策。
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激励必须公正，激励制度一定要体现公正的原则。
一个人对他所得的报酬是否满意不是只看其绝对值，而要进行社会比较或历史比较。
通过比较，判断自己是否受到了公平对待，从而影响自己的情绪和工作态度。
因此，企业要在广泛征求员工意见的基础上出台一套大多数人认可的制度，并且把这个制度公布出来，在激励中严格按制度执行。
（二）多种激励机制的综合运用
在管理实践中，盲目的激励对企业来说既“劳命伤财”，又对员工起不到真正的激励作用。
因此国有企业可以根据本企业的特点而采用不同的激励机制，例如可以运用工作激励，尽量把员工放在他所适合的位置上，并在可能的条件下轮换一下工作以增加员工的新奇感，从而赋予工作以更大的挑战性，培养员工对工作的热情和积极性，日本著名企业家稻山嘉宽在回答“工作的报酬是什么”时指出“工作的报酬就是工作本身”，可见工作激励在激发员工的积极性方面发挥着重要的作用；
其次可以运用参与激励，通过参与，形成员工对企业归属感、认同感，可以进一步满足自尊和自我实现的需要。
我国国有企业职工参与企业决策和企业管理的渠道有许多，其中，职工通过“职代会”中的代表参与企业重大决策较为普遍。
但“职代会”目前存在一种流于形式，起不到应有的作用的现象，因此仍有待进一步完善和健全。
现在荣誉激励的方式在企业中采用的比较普遍，这是一种比较有效的方法，在西方的企业中也普遍采用，例如美国IBM公司有一个“百分之百俱乐部”成员，他和他的家人被邀请参加隆重的集会。
结果，公司的雇员都将获得“百分之百俱乐部”会员资格作为第一目标，以获得那份光荣。
这一激励措施有效地利用员工的荣辱需求，取得了良好的激励效果。
事实上激励的方式多种多样，主要是采用适合本企业背景和特色的方式，并且制定出相应的制度，创建合理的企业文化，这样综合运用不同种类的激励方式，就一定可以激发员工的积极性和创造性，使企业得到进一步的发展。
（三）考虑员工个体需求，实施差别化激励
如何对国有企业中的个人实施有效的激励，首先是以对人的认识为基础的。
要想激励员工，必须了解其动机或需求。
管理者首先要明确两点：
一是没有相同的员工；
二是在不同的阶段，员工有不同的需求。
对于不同的员工应当考虑个体差异，具体分析，找到激励他们的因素，采取不同的激励方法，有针对性地进行激励。
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例如女性员工相对而言对报酬更为看重，而男性则更注重企业和自身的发展；
在年龄方面也有差异，一般20-30岁之间的员工自主意识比较强，对工作条件等各方面要求的比较高，因此“跳槽”现象较为严重，而31-45岁之间的员工则因为家庭等原因比较安于现状，相对而言比较稳定；
在文化方面，有较高学历的人一般更注重自我价值的实现，既包括物质利益方面的，但他们更看重的是精神方面的满足，例如工作环境、工作兴趣、工作条件等，这是因为他们在基本需求能够得到保障的基础上而追求精神层次的满足，而学历相对较低的人则首要注重的是基本需求的满足；
在职务方面，管理人员和一般员工之间的需求也有不同，因此企业在制定激励机制时一定要考虑到国有企业的特点和员工的个体差异，这样才能收到最大的激励效力。
不同的员工有不同的需求，一个特定的员工在不同的时期、环境也是有不同需求的。
这些需求主要是受自身的愿望变化、自身工作与生活环境的变化、社会时尚的变迁、家庭的直接或间接需求等因素影响的。
由于影响员工需求的因素很多，而且既可以独立变化，又可以交叉影响变化，所以我们一定要抓住员工的主导需求，才能进行有效的激励。
（四）奖惩并用，引入末位淘汰机制
随着我国改革开放的深入发展和市场经济的逐步确立，“金钱是万能的”思想在相当一部分人的头脑中滋长起来，有些国有企业经营者也一味的认为只有奖金发足了才能调动职工的积极性。
但在实践中，不少单位在使用物质激励的过程中，耗费不少，而预期的目的并未达到，职工的积极性不高，反倒贻误了组织发展的契机。
激励之有效，原因在于人们在事关自己切身利益的时候，就会对事情的成败分外关注，而趋利避害的本能会使面临危机的压力转变为动力。
可以想象，人们在降低收入、失去工作等威胁面前，定会发奋工作。
末位淘汰制是为提高组织的竞争力，通过科学的评价手段，对员工进行合理排序，对排名在后的员工，按一定的比例或数量进行调岗、降职或辞退。
其目的是通过对末位的强行淘汰来增强员工的危机感和紧迫感，提高员工的工作质量和工作效率，以达到推动组织的整体进步。
GE公司员工激励
从管理一个人到管理GE近20年来，作为通用电气公司董事长兼总裁，杰克·
韦尔奇通过600多次收购扩大了公司的规模，公司的总收入屡创新高。
但韦尔奇认为他所做的最重要的工作是激励员工及对他们工作表现做出正确的评估，为此他付出了大量的时间。
6
从建立激励机制方面看，GE公司对员工有着一套相当完善的考评制度。
公司CEO韦尔奇随身都会携带一本笔记本，上面画满了图表，每个部门都有相关的图表，反映每个员工的情况。
这是一个动态的评估，每个人都知道自己所处的位置。
第一类占10%①，他们是顶尖人才；
次一些的是第二类，占15%；
第三类是中等水平的员工，占50%，他们的变动弹性最大；
接下来是占15%的第四类，需要对他们敲响警钟，督促他们上进；
第五类是最差的，占10%，公司会辞退他们。
根据业绩评估，每个员工都会知道他们处在哪一类，这样没有人会抱怨得不到赏识。
第一类员工会得到股票期权，第二类中的大约90%和第三类中的50%会得到股票期权，第四类员工没有奖励。
图表是最好的工具，哪些人应该得到奖励，哪些人应该打道回府，一目了然。
奖赏对员工而言，不应是可望而不可及的，就象鼻子碰着玻璃而穿不过去那样，他们能得到他们应得的。
7
①数据出自《GE"
群策群力"
的企业文化》，[美]达夫·
尤里奇著，柏满迎等译。
下同。
从多种机制的综合运用方面看，韦尔奇认为精神鼓励和物质奖励都是必要的，两者缺一不可。
对于高层管理人员，GE公司鼓励他们在工作上相互竞争，但不要有个人恩怨。
韦尔奇的做法是将奖赏分为两个部分，一半奖励他在自己的业务部门的表现，另一半奖励他对整个公司发展的贡献。
如果自己部门业绩很好，但对公司发展不利，则奖金为零。
GE的奖励制度使员工们工作得更有效率，也更出色，其秘诀是只奖励那些完成了高难度工作指标的员工。
按照员工为企业创造的绩效给予回报，“论功行赏”，从薪酬上的股票期权，到个人的学习、培训，潜力拓展乃至职位升迁一以贯之。
在著名的克顿维尔学院，每年有成千上万的GE及客户的员工、经理们接受培训，韦尔奇多次在这里亲自授课。
此外，根据GE的绩效奖励分类，岗位模范可得100%股权；
表现优异的100%；
受到好评50%至60%；
处于边缘者没有；
最差的更没有。
起初，GE只给200人发放股票期权，而到了1999年3月，这个数字上升到28000人。
同时GE公司还十分注重培养员工个人的成就感，以员工的满意度为工作重点，鼓励员工充分发挥创造性和自主性，提升员工的团队精神。
公司的这一体制正是赫兹伯格双因素理论的具体体现。
赫兹伯格认为使员工感到不满意的因素与使员工感到满意的因素是不同的，前者往往是由外界的工作环境所引起的（即保健因素），而后者通常是由工作本身所产生的（即激励因素）。
员工在工作上的成就感、责任感得到的认可和赞赏，都属于激励因素。
对于一个公司来说，使员工意识到他们有潜力不断进步比制定目标更重要。
因为只有当员工发挥了主动性，为公司出谋划策，才能使公司以最快的速度发展。
每个人都希望自己能在一个民主、开明的公司工作，GE的这些制度使员工们感觉到他们是一个成功团队的一部分，同时自己也为着这个团队的成功献出的每一份贡献也都是可以预见得到回报的。
激励因素的改善，往往能够给员工以很大的激励，产生工作的满意感，有助于充分、有效、持久地调动员工的积极性。
从了解员工的需求，考虑员工个体差异，实施个性化、差别化激励方面看，韦尔奇一向鼓励员工勇敢地展示自己，谈出自己的看法，争取上司的赏识。
“我希望员工能充分发挥潜能，提出他们的建议，而我会为他们提供各种资源。
这样员工们给我的将是许多建议和计划，我可能会说：
"
我不喜欢这个想法，但那个主意非常好"
。
这样的交流更有创意。
”在今天GE的各个部门，每当公司取得一些成绩，他们都会把生产线停下来，大家一起出去庆祝。
GE公司每位员工都有一张"
通用电气价值观"
卡。
卡中对领导干部的警戒有9点：
痛恨官僚主义、开明、讲究速度、自信、高瞻远瞩、精力充沛、果敢地设定目标、视变化为机遇以及适应全球化。
这些价值观都是GE公司进行培养的主题，也是决定公司职员晋升的最重要的评价标准。
从奖惩并用，引入末位淘汰机制看，韦尔奇奉行自己的活力曲线，每年都要求GE公司的领导对他们的领导的团队进行区分，必须区分出哪些人是属于最好的，哪些人是属于中间的.哪些人是属于最差的，表现最差的员工通常都必须走人。
末位淘汰要和考核制度紧密结合起来，这样能激发员工的竞争意识，使这种外部的推动力量转化成一种自我努力工作的动力，充分发挥人的潜能。
从上面的分析我们可以看到，企业激励员工的方法有很多，我们只有充分认识到正确运用激励的重要作用，根据员工的实际需要，合理运用各种激励方法，才能使国有企业得到更好的发展。
五、结束语
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员工激励是企业一个永恒的话题。
在当今世界，随着世界经济一体化的推进和知识经济时代的来临，科学技术水平的高低已成为决定企业竞争地位的重要因素，而员工的素质与活力则成为企业发展的根本动力。
现在人们常说：
“二十一世纪的企业竞争，归根到底是人才的竞争。
”那么企业需要什么样的人才呢？
日本的松下幸之助先生说过这样一句话：
“公司兴隆，我有前途；
公司倒闭，我也完蛋。
这是公司渴望得到的人才。
”世界上成功的企业都是靠人奋斗出来的。
成功的企业经营者在实践中认识到这样一个道理：
只有将企业的员工紧紧团结在一起，激发出他们的工作热情和内在潜力，使他们把自己的智慧、能力和需求与企业的发展目标结合起来去努力、去创造、去革新，这才是企业唯一的发展道路。
正因为如此，成功的企业，更加重视激发其员工的积极性与创造性，花费更多时间和精力致力于激发员工发挥潜力，并把激励作为企业长盛不衰的法宝来对待。
员工激励是一个系统过程，我们不可能找到一种最好的、适合任何一种情况的激励措施。
随着企业内外部环境的变化，企业的战略目标和员工的需求也不断变化着，因此，激励手段必须随着各种条件的变化而改变。
这种激励手段的变化实际上就是企业改革。
中国近二十年的国有企业改革历程同时也是激励机制演进的历史。
从承包制、计件工资、年薪制，到最新的“股票期权”，运用的目的无不是为了员工激励。
可以说企业改革与员工激励息息相关。
因此国有企业一定要重视对员工的激励，根据实
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