绩效考核实施管理办法试行Word格式文档下载.docx
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及格
良好
优秀
65′以下
（65～80′）
（81~90′）
（90′以上）
公司建立统一的行为表现指标库,各部门、岗位的行为表现指标，均从库中选取。
（行为表现指标库详见附件）
2、考核权重、时间说明
因集团公司各岗位分工不同,工作性质不同，现对中层管理人员划分出业务部门和职能部门两大类，对基层工作人员根据实际工作情况确定不同的考核权重（详见附件：
考核权重比例划分及说明）
结合考核期的工作目标任务完成情况及绩效考核情况综合确定
人员类别
考核指标
考核周期
考核权重
考核时间
高层管理
人员
KPI
年度
75％
1月中旬
行为表现指标
25%
中层管理人员
业务部门
季度
70％
第一季度：
4月1—5日
第二季度：
7月1-5日
第三季度:
10月1-5日
第四季度:
30％
职能部门
60％
40%
基层工作人员
根据实际
情况确定
第一季度:
4月1-5日
第三季度：
10月1—5日
第四季度：
第五条员工KPI及行为表现指标的制定、分解
1、高层管理人员年度KPI的拟定：
高层管理人员的KPI要在公司年度大会总结前初步确定，在年后的年度计划上确定、签字后提交行政人事中心；
2、中层管理人员季度KPI的拟定：
每季度最后3个工作日（第一季度除外），根据部门（公司）年度工作目标分解形成本人四季度KPI，并与直接上级就指标、权重、量化办法达成一致,形成中层管理人员下季度KPI表，并于3个工作日内将员工及直接上级签字确认的KPI表提交行政人事中心；
3、基层工作人员季度KPI的拟定：
每季度最后3个工作日（第一季度除外），根据部门（公司）年度工作目标分解形成本人四季度KPI，并与直接上级就指标、权重、量化办法达成一致，形成基层管理人员下季度KPI表,并于3个工作日内将员工及直接上级签字确认的KPI表提交行政人事中心；
第六条考核方式
员工绩效考核实行上级考核制，考核者为被考核者的直接上级,即由直接上级对直接下属进行打分.考核关系如下表：
被考核者
考核者
副总裁/总监/各部门经理
总裁/董事长
主管、助理
部门经理/总监
基层员工
助理/主管
（制订考核者与被考核者相对应的表格）
第七条考核流程
考核流程包括以下几个步骤：
1、考核周期开始前员工确定KPI考核内容、考核标准和权重，并签字确认.
2、考核周期开始后，考核人需针对员工的绩效考核指标作日常工作记录，作为考核周期结束后季度考核的依据.
3、启动考核：
行政人事中心根据不同层级员工考核时间启动考核。
4、考核人对被考核人的考核内容进行评分。
考核人的直接上级进行审核。
5、初步统计分析
考核结果以部门为单位在考核结束后将审批后的考核结果上报行政人事中心，各部门考核结果上报后,行政人事中心汇总统计各项考核指标得分。
见附件：
《员工考核结果汇总表》
6、绩效面谈：
考核结束后，部门负责人与行政人事中心一起,将考核结果与员工进行沟通，反馈被考核人的成绩，指出其不足,并协助分析原因和改进的思路与办法，在此基础上填写《绩效考核反馈信息表》以达到进一步激发员工的工作积极性和创造性，提高员工的工作效率和基本素质,最终实现企业战略目标的目的。
见附件:
《绩效考核反馈信息表》
7、考核激励执行
第八条考核得分计算
高层管理人员：
绩效指标
权重
分值
考评人
绩效指标得分
年度KPI
100分
考核管
理小组
（年度KPI得分×
75％﹢年度能力考核×
25％）
年度能力考核
中层管理人员:
类别
业务
部门
70%
直接上级
（季度KPI得分×
70％﹢季度态度考核×
30%）
30%
职能
60%
60％﹢季度态度考核×
40%）
基层员工：
基
层
员
工
第一组人员考核权重比例分配（职能类）
财务类
行政类
设计预算类
季
度
50％
行为表现
第二组人员考核权重比例分配（业务类）
外联类
物业公司项目主管
40％
采购类
工程类
第三组工作人员考核权重比例分配
销售类
详见:
《考核权重比例划分及说明》
第九条考核打分强制分布规定
为了避免考核趋中，无法有效区别绩效，有必要在季度考核中，对被考核人在5人（含）以上的考核采用强制分布，进行如下规定:
考核结果为优秀的员工不得超过部门总人数的20%。
第十条考核结果应用
1、考核结果应用于员工岗位工资档和薪级的调整
2、考核结果应用于员工工作岗位的调整
3、考核结果应用于先进个人、先进集体的甄选；
4、考核结果应用于员工培训；
5、考核结果应用于绩效薪酬的发放。
第十一条考核结果申述
1、申诉条件
在考核结束后,员工如对考核结果感到不满意，有权在绩效反馈面谈后5日内，可以
向行政人事中心提起书面申诉（见附件:
绩效管理申诉表）.
2、申诉处理
1）行政人事中心接到正式书面申诉后3日内组织相关资料提交考核领导小组。
2）考核领导小组根据行政人事中心提交的资料，决定是否需要召开由申诉人、申诉人的考核者、申诉人隔级上级、行政人事中心经理组成的申诉评审会;
如不需召开申诉评审会，则由考核领导小组直接处理;
考核领导小组的评审结果为员工申诉的最终结果。
第十二条考核资料保存
1、集团员工考核资料保存采用分公司、分层级、编号保存；
各分公司、项目部只留存电子版文件，纸质版统一上交行政人事中心。
2、集团员工考核资料查阅实行分级权限制；
第十三条本办法解释权在集团行政人事中心，如有其他制度与本办法相抵触的，以考核管理小组裁定结果为准。
附件：
《行为表现指标库》
《员工季度绩效考核表》
《员工考核得分汇总表》；
《绩效管理申述表》;
《考核申诉处理记录表》
1、行为表现指标库
公司建立统一的行为表现指标库，各部门、岗位的行为表现指标，均从库中选取。
公司的行为表现指标共有22项,分别为：
序号
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
名称
诚实自律
客户导向
承担责任
客观公正
积极主动
成就导向
开拓创新
沟通表达
团队合作
工作实施
人员发展
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
信息管理
成本意识
客户关系维系
项目管理
持续学习
执行推进
检查监控
专业/行业知识
决策能力
战略规划
执行服从
各指标详细描述/标准如下表所示：
行为指标描述（标准）
适用部门
/岗位
诚实
自律
1）遵守职业规范和操守,明确自己的职业行为标准与处事原则。
2）严格要求自己，不弄虚作假，自欺欺人,各项工作汇报及数据经得起检查。
3）能客观提供基于事实的正确信息，不夸大或缩小事实；
不编造、散布未经正式渠道证实的信息。
4）在是非面前敢于坚持原则，抵制在工作中面对的个人利益诱惑，不为诱惑所动；
不损公肥私、假公济私;
不以职权为个人谋取利益.
5）敢于揭露、制止有损公司利益的、不道德的各种行为.
6）涉及到资金、费用、资产、物品的各项工作，清晰、真实、准确、符合公司要求,经得起审计。
7）信守自己在工作中的承诺，特别是对工作完成期限、工作完成质量、工作缺陷错误整改的承诺,说到做到。
8）自觉遵守国家的法律法规和公司规章制度，即使在面临相当困难的情况下，仍然坚持按照相关法规与规章制度的要求工作。
9）保守公司各项商业秘密。
公司所有部门
客户
导向
10）此处的客户，包括公司内部“客户"
即在公司内部工作中的“服务”对象，也是客户。
公司所有员工，都要树立为“客户”服务的思想；
并在工作中得以落实.
11）能够清楚地了解客户的需求,并能主动为客户提供资料和信息，根据工作要求，形成互动的信息交流。
12）迅速及时地解决问题，不推卸责任，不拖延；
在职责范围内，即使不是自己的过错造成的问题，也能立即采取行动为客户解决问题，而不是先讨论责任。
13）能够在客户诸多要求中按照重要程度逐一解决，当自己不能立即对客户的询问或要求做出答复时，能将客户的需求传递给最合适解决问题的人，或是尽快寻求解决方法，然后给予回复。
14）在协助其他部门工作时，积极主动，不以自己工作忙或其他理由拒绝、推诿、拖延。
15）引导下属（如有）以客户导向开展工作，并对下属符合客户导向的行为及时表扬，对不符合客户导向的行为进行批评。
16）努力采取各种有效措施，以实际行动，保证客户满意或基本满意.
承担
责任
1）对本职工作尽心尽职，当天工作当天完成，本周工作本周完成，能够主动为如期保质地完成工作任务加班加点.
2）发生问题时，能够进行自我检讨，能够在团队中承认自己的错误，而不是一味地指责别人.
3）当有临时性工作或额外工作时，能够主动承担或替他人分担，而不是袖手旁观或者推给不合适或者更忙碌的员工。
4）看到他人工作不认真、工作质量有问题是，能够批评/提醒或者较为策略地试图影响他，而不是听之任之.
5）不因自己工作的原因，影响团队的业绩.
6）当自己休假或因其他原因离开岗位时，要采取措施有效委托，使得工作能够正常开展.
7）调动工作时，主动进行交接,将与工作相关的所有事项处理妥当，提醒交接人各种注意事项，使得工作能够有效延续.
客观
公正
1）能够站在公司的立场考虑问题,能够站在员工的角度看待问题;
而不是仅仅依托自己的感觉和本部门的得失。
2）以事实为依据，对没有事实依据的事情，不认可、不猜测、不传播、不议论。
3）在工作中一视同仁，从工作布置、目标设定到工作检查、考核激励，不以个人关系的亲疏有所区别；
始终将工作绩效作为衡量员工的第一标准。
4）以当前事实、业绩作为依据,不在过去的事情上进行纠缠。
5）以制度为准绳，不轻易例外；
对制度中有偏差、不合理的地方尽快进行反馈，提出合理建议。
6）逐步建立对事不对人的工作态度，对工作方面的批评、异议,均进行客观的回应,有则改之无则加勉。
7）不以偏概全,多方征询意见建议，条件允许时，尽可能进行实地调研，用被证实的事实说话。
8）对有争议的事项，不武断处理，要以事实为根本,进行合理解释，力争以理服人。
9）与他人产生意见分歧时，既能求同存异，也能坚定地表明自己的看法和立场。
所有管理人员
积极
主动
1）面对挫折时,不丧失斗志和信心；
在挑战和困难面前从不退缩,有从困境中奋起的决心和行动.
2）不因个人情绪变化的原因影响工作，不把个人情绪带到工作中，更要避免工作中出现情绪化的行为.
3）知难而进，主动承担具有一定挑战性的任务/目标。
4）较强烈的自信心，工作中有激情，能够用自己的行动提升下属士气或对同事产生正面影响。
5）在职责范围内,主动开展工作，不怕甚至喜欢多做些事情；
而不是全凭领导吩咐,拨一拨就动一动,不拨就不动。
6）以积极的心态对待工作,在工作中能够发现问题,并主动反馈、建议或者主动进行改进。
7）表现出强烈的进取心，在工作中有持续提升工作品质的动机、行动.
8）不满足于自己现有的工作成绩，总是寻找更高的目标或者寻找更好的方法.
9）能够在自己职责范围内，采取推动或者督促行为,使得工作取得进展，而不是被动等待。
所有管理者及骨干员工
成就
1）有为实现有难度的目标而努力的内在驱动力,并能够为目标实现采取主动行动或改进措施。
2）有很强的目标感，能够咬定目标，长期坚持,不轻易改变.
3）能够将个人能力提升和本职工作进行有效结合，表现出上进心。
4）乐于思考、乐于采用新的或经过改进优化的工作方法、技能、工艺，以便能够提升工作业绩。
5）注重工作细节及细节的提升，在具体工作中有追求完美的倾向。
6）不满足现状，能够牺牲个人部分既得利益,以谋求更大的发展。
7）明知有一定的风险，依旧愿意尝试，仍能够一往无前地推动事情向前发展。
8）能够为提高业绩，加班加点或者利用节假日时间开展工作。
所有管理者
开拓
创新
1）能够接受有一定难度的任务和富有挑战性的新性质的或者自己不熟悉的工作。
2）根据各种信息资源,在公司经营管理或本职工作中，有预见性的主动求变；
而不是任由情况发生，不采取具体措施。
3）结合公司发展和市场变化的具体情况和趋势,立足本职工作，在公司发展战略、经营方针、业务选择及定位、工程技术、工程管理、项目部管理、劳务管理等方面进行大胆而又务实的优化与创新.
4）立足本职工作,对工作流程、工作方法或规章制度提出改善建议或采取行动以提高工作效率。
5）在做本职工作时不墨守成规,能及时将现场变化情况向相关方进行反馈，并在规章制度允许范围内根据情况调整自己的行为、方式。
6）在新的环境中或当外部条件发生较大变化时,主动求变，通过变化谋求更大的利益或寻找新的路径。
7）支持他人的创新求变行为,积极参与营造组织内开拓、创新、求变的良好氛围，有强烈的危机感。
部门经理以上及部分骨干员工
沟通
表达
1）在工作交流中，无论是对公司同事还是合作者、客户都以真诚的态度相待，首先是有效的倾听，表现出沟通的诚意，能够耐心倾听同事或者客户的诉求,不轻易打断别人谈话，能够让对方充分表达；
同时尽可能让对方客观、全面地了解信息。
2）能够以OA、面谈、电话、即时通讯等多种形式积极进行工作沟通和工作反馈。
3）主动了解其他部门或者客户（含内部客户）的情况，并能够在规章制度许可下，尽可能地共享获得的信息。
4）结合工作实际，能够在工作会议等场合积极发表自己的见解。
5）公开场合的工作表达具备基本的条理性和逻辑性；
使他人容易理解。
6）善于双向沟通,对有可能引起争议的事项,能够向对方做出解释，说明原因、情况，尽可能达成理解、共识.
7）能够运用书面表达方式进行日常工作的沟通，充分弥补口头沟通的不足,强化沟通效果，提升工作效率。
8）书面表达能力比以前有明显进步,所经手的各种方案、报告观点明确、思路清晰、结构鲜明.
9）有进行记录的习惯，对重要信息，能够准确理解、复述、引用。
团队
合作
1）有主动融入团队的意识，努力使自己成为团队中的一员，乐于参与团队活动,并在活动中力所能及地扮演角色或发挥作用。
2）初步认识到团队成员的不同特点，并且把它作为可以了解、学习知识与获取信息的机会。
3）立足本职工作,能够将个人努力与实现团队目标结合起来或有意愿将个人努力与实现团队目标结合起来，完成自己在团队中的任务，以实际工作表现支持团队的决定，成为可靠的团队成员。
4）为完成工作不仅能主动和团队成员进行正式讨论而且能进行有效的非正式沟通、讨论；
在团队决策时提出自己的意见、建议,尊重、服从团队决定，执行团队和上级的相关决策.
5）作为团队一员，随时告知其他成员有关团队活动、个人工作行动和重要的事件,在规章制度许可范围内，共享与工作有关的全部信息.
6）作为团队一员，有化解团队成员间冲突的意愿与行动,不在团队内部引起、促使、强化恶性冲突.基于自身职责，维护和加强团队成员的名誉感，勇于承担责任。
7）当有下属时，能为本团队成员示范所期望的行为，并采用各种方式来提高团队的士气和改进团队的工作效率，对确有碍于团队团结、达成团队目标的因素,有进行排除或纠正的行动，确保团队任务的及时完成。
8）当有下属时，鼓励团队成员参加团队讨论与团队决定，倡导团队内部的沟通和合作，以推进团队目标设定与问题的解决。
9）当有下属时,能够指导团队初级成员的工作，对团队成员的能力和贡献抱着积极的态度，用积极的口吻评价团队成员及其贡献。
10）10）能够在管理岗位上基于工作职权，有努力保证团队所需得到满足的行动，为团队争取所需要的各种资源，如人力、财力、物力或相关信息等.
11）在管理岗位上，有清醒的认识,确保团队成员之间能力和知识的互补，在分配团队任务的时候，最好既照顾到员工个人的发展，又能实现团队的目标。
12）作为团队领导，要富同理心和领导气质，努力促进团队成员达成一致认识，有效地应用群体运作机制,从而引导团队实现组织目标。
工作
实施
1）计划并管理自己的日常工作，能对其按重要性和时间紧迫程度进行排序，确保个人工作的计划性和效率。
2）遵守公司关于目标计划管理的各项制度，能够真正做到按照计划完成工作，并根据职责,对工作的质量、成本和所带来的风险负责。
3）采用适当有效的方法解决工作中发生的问题，及时将重要的问题汇报给有关领导和部门，积极寻求解决方案。
4）根据职责，能将自身工作中所遇到的复杂问题进行分解，发现其中的关键环节,突破关键,逐一解决。
5）按照工作计划给予下属（如果有）明晰的指示,阐明目标，清楚地提出在时间（进度）、质量和成本上的要求。
6）定期检查自身和下属的工作情况,确保工作目标的达成。
7）合理运用所分配的资源。
在必要时,采取适当的行动来获取所需资源以确保工作的顺利进行。
8）能够为下属工作中出现的重要且复杂的问题提出解决方案，并协助提供或协调有关资源以支持问题的顺利解决,并承担责任。
9）确认工作中的风险因素,特别是财务风险因素，采取必要的行动将工作风险控制在既定范围内。
发展
1）根据岗位要求，具有明确的个人能力发展阶段性目标，并能采取必要的行动向该目标努力。
2）按时、积极地参加组织提供的培训，并具有参与意识；
能在日常工作中不断提高自己的业务水平或掌握新的技能。
3）以开放的心态欢迎其他同事就自己的工作表现、工作业绩提出意见，并采取相应的改进行动。
4）以组织业务发展为背景,为个人职业发展设定明确目标，并在追求的过程中平衡个人职业期望与组织需求的关系。
5）主动向上级及同事征询对自己工作表现的意见,本着有则即改的态度，采取相应的改进行动。
6）根据职责，在工作相关或能力所及的范围内，通过指导或示范，以帮助他人完成工作的方式带动员工成长。
7）对同事的表现给予及时的正面反馈并提出改进建议，为下属的工作提供具体的支持和帮助。
8）如果可能，从促进学习和成长提高的基础出发，向他人提供或安排有针对性的工作任务、培训项目或其它实践机会。
9）要全面认识下属员工的特点，发展提高自身与工作指导和团队建设有关的技能，能根据具体情况设计有效的培训项目（课程），以此有针对性的提高下属员工的能力。
10）管理人员在分配工作前明确提出对下属员工表现的期望，并考虑员工职业发展的需要，尽量实现“人尽其能”,指导、促进团队成员或同事个人职业发展目标的实现。
11）了解下属员工在生活中发生的不利事件和实际困难,发自内心的帮助关心他们，始终以宽容、鼓励的心态对待员工的成长。
12）在公司需要时，能够为公司输送人才。
公司所有管理岗位
信息
管理
1）具备基本的计算机使用能力，能够根据要求使用计算机处理本职工作。
2）积极参与信息化建设,参加各种信息化相关的培训;
主动使用各种信息化工具，较熟练地用信息化技术工具开展日常工作。
3）能够按照要求，及时录入、统计、汇总、编制、提交各项数据、资料、报告;
数据、资料不失真。
4）在使用信息化工具时，能够主动帮助能力较弱的同事,为本单位/部门信息化工作水平达到公司要求做出自己的贡献.
5）积极参与信息化论坛上的各项讨论，乐于分享自己的所得。
6）能通过正常渠道获取的信息资料中，预见与自己本职工作相关的一些外部因素的变化趋势，为本单位/部门做出调整提供依据。
7）有基础的财务和统计分析知识,并能在公司指导下进行一般的分析归纳。
8）对外部环境的变化较为敏感，能从繁杂的信息资料中发现对公司有意义的机遇或挑战，及时总结反馈。
所有管理人员与信息化相关岗位
成本
意识
1）在进行费用预算编制时,要注重成本的合理性;
在此基础上，形成较为准确的费用预算。
2）进行新项目、设备、场所的投入时，要有基本的投入产出分析.
3）进行工作计划编制时，如果必要,要对成本费用进行分析.
4）基于自身职责，初步形成成本意识，明确知道哪些行为不利于成本管理，哪些行为有利于成本管理,并有改进的措施、行动。
5）熟悉本职工作中与成本相关的事物/环节，在从事工作或组织实施时，有意识的主动进行控制管理。
6）发现存在浪费现象时，能够进行制止或者及时进行报告、反馈、建议。
7）对各种工作的过程进行控制时,能够考虑到成本,能够从节约成本的角度出发，对工作中的问题进行纠偏.
8）对一项消耗较多资源的专项工作进行结果评估时，要有相关的成本分析结果。
全体管理干部及部分员工
升级会员 