地支三合三会六合六害三刑各代表的意义完整Word格式.docx
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※子午冲：
水火不容，情绪不稳定，脾气不好，个性极端。
人缘很好，异性缘佳。
较有发疯机率，脑神经衰弱的现象。
子午的人通常都很漂亮。
※丑未冲：
爱追根究底，打破砂锅问到底，主观意识强烈。
易赔钱，財库冲开，开销大。
爱问，钻牛角尖。
较会跟邻居吵架，女命易流產。
※寅申冲：
忙碌，閒不住，劳碌命。
开车很快，较会走大马路。
有车关，易生车祸。
六亲较无缘，一辈子靠自己。
（同伤官见官，一生大起大落）
※卯酉冲：
做事俐落，很敏锐，有第六感，眼睛锐利，人缘好，异性缘佳，心性不定（桃花冲），阴易近身。
※辰戌冲：
辰与戌属现金，库冲库，撞到事业宫的话，投资会失败。
不服输，自圆其说，自找台阶。
喜做老大，脾气不好，理由多，会將错就错，归错於別人，做事野心大，开销大。
须注意婚姻问题。
※巳亥冲：
辩才无碍，口才佳，很会辩，爱聊天，常常祸从口出。
追根究底，较会钻小巷，有车关。
【地支六合】：
有计划能力，合得来，会有收成，守成，同心协力，好沟通。
子丑合火寅亥合木卯戌合火辰酉合金巳申合水午未合火
【地支六害】：
分离（指人的生离死別），变卦，聚少离多，同床异梦，要收成时，会收不到。
※子未害：
个性极端，容易犯小人，易换工作。
貌合神离，无话可说，会要求对方。
（最严重的害，又称天地害，南北害）
※丑午害：
耐性差，容易生气，貌合神离。
※寅巳害：
是非多，无恩情（人情），易犯小人，冷眼旁观的态度，属驿马害，辩才无碍。
如果离婚，也可能同住一屋檐下。
※申亥害：
是非多，无恩情，易犯小人。
（比喻相见不如怀念，相见就吵，不见又怀念）属驿马害。
※卯辰害：
本身要注意，易遭周边亲人相害，杀伤力很大，好朋友扯后腿，兄弟无缘，手足无助，要他好，反而害他，愈亲近的人，反驳力越大。
※酉戌害：
与卯辰害相似，容易被近亲戏弄。
（鸡犬不寧，哭笑不得，离婚率高）
【地支之刑】：
精神方面的压力与挫折。
※无礼之刑：
子刑卯，卯刑子
没气质，眼光高，讲话没礼貌，说话不客气，不随便与人交谈，自视清高，看到不喜欢的人，他就不会去理会对方，脾气不好，没礼貌。
刑中最凶兆，不孝不悌，相妒不睦，剋损六亲，妇人有此刑，翁姑不合，且易损孕。
※恃势之刑：
寅刑巳，巳刑申，申刑寅
做到累死，別人也不会感激你，替別人打江山。
做憨工，没有恩惠。
你有十分力，劝你留三分可收尾。
你会嫌人，別人也会嫌你。
做事可以做的成功，但只要有一小点做不好，就会被修理。
性情冷酷薄义，易遭陷害及恶事发生，女子有此刑，易损孕。
例：
寅刑巳，巳做到流汗，被寅嫌到流口水，寅不懂得感恩。
看寅、巳各在何处，各代表「谁」，即可推论出谁会对谁不知感恩。
※无恩之刑：
丑刑戌，戌刑未，未刑丑
太过有自信，过於猛进，易遭挫折，无恻隐之心。
刚毅且易罹灾。
妇人有此刑，易孤独。
丑刑戌，丑对戌太有信心，自认戌可帮己一切搞定，但往往事与愿违。
※自刑之刑：
心里的憋闷，不知道要向谁说，找不到对象说，有话不想跟別人说，有话说不出口，在心里一点一点的累积。
（尤其是亥月生者）明知不可为而为之，常拿石头砸自己的脚，会想不开，內心憋闷不知找谁诉说，自卑。
「亥」若在月令更严重，酉，午较亥来得轻微，辰的自刑最轻微。
辰刑辰：
固执，有原则，不喜欢別人左右他，喜欢独立，作老大，怀才不遇，做事有头无尾。
鬱卒型。
午刑午：
好胜心强，不喜欢別人用话刺激他。
个性极端，没耐性，健忘。
属「马」者，喜欢別人拍他马屁，所以要说好听的话，要好好沟通。
酉刑酉：
讲义气，较鸡婆，遇到懒散的人或不讲义气（不讲理）的人，他会生气，所以乾脆不说。
太过热情，变成忧虑。
亥刑亥：
聪明，智慧，明理。
有事不说，鬱卒型。
易有自杀倾向。
摘要：
很多企业都经历或正在经历这样的现象：
优秀员工不顾我们的挽留，翩然而去；
潜力员工不顾我们的期待，悄然远去；
甚至重点培养的员工，也不顾我们的重托，撒手而去，留给企业无尽的懊恼和叹息。
更让企业百思不得其解的是，似乎总是该走的没有走，不该走的却走了；
平凡的没有走，优秀的却走了。
于是，也总能听到HR管理人员一遍又一遍无奈的歌谣：
我拿什么来留住你？
我的员工！
在快速多变与充满竞争的社会里，如何吸引、激励、奖励、发展和留住优秀员工的面临着巨大挑战。
其中最关键的因素就是企业的岗位分析、绩效考核与薪酬体系。
关键词：
效绩考核，存在问题，对策，现状
Summary：
Manyenterpriseshaveexperiencedorareundergoingthesamekindofphenomenon:
excellentemployeedespiteourdetain,flyaway;
Potentialemployeesdespiteourexpectations,quietlysofaraway;
Eventhekeydevelopsemployees,alsoregardlessofourgreattrust,givethemaway,forenterpriseendlessannoyedandsigh.Moreletenterprisescratchingtheirheads,alwaysseemstobethegohasnotgone,shouldn'
tgobutwalked;
Ordinarynogo,goodbutgo.So,alwayshearHRmanagementpersonnelagainandagainbutsong:
Itakewhattokeepyou?
Mystaff!
Inthefastchangingandcompetitivesociety,howtoattract,motivation,andrewards,developmentandretainingqualifiedemployeesfaceenormouschallenges.Oneofthemostessentialfactorisenterpriseofpositionanalysis,performanceappraisalandcompensationsystem.
Keywords:
theeffectachievementassessment,existingproblemsandcountermeasures,thestatusquo
摘要……………………………………………………………………2
前言……………………………………………………………………4
第一章效绩考核相关理论……………………………………………6
1.1效绩考核的概念……………………………………………6
1.2效绩考核的目的……………………………………………6
1.3效绩考核的一般程序………………………………………6
第二章效绩考核在人力资源管理中的作用…………………………7
2.1绩效考核是人员任用的依据………………………………7
2.2绩效考核是决定人员调配和职务升降的依据……………7
2.3绩效考核是进行人员培训的依据…………………………7
2.4绩效考核是薪酬分配的依据………………………………7
2.5绩效考核是员工职业生涯发展的需要……………………8
2.6绩效考核是对员工进行激励的手段………………………8
2.7绩效考核是平等竞争的前提………………………………8
第三章效绩考核在人力资源管理中存在的问题及现状……………9
3.1我国企业效绩考核的现状分析……………………………9
3.2目前绩效考核在人力资源管理中存在的问题……………9
第四章有效效绩考核的措施与办法…………………………………11
4.1效绩考核的原则……………………………………………11
4.2有效进行效绩考核的措施…………………………………11
第五章总结……………………………………………………………13
参考文献…………………………………………………………………14
前言
绩效考核也称成绩或成果测评，绩效考核是企业为了实现生产经营目的，运用特定的标准和指标，采取科学的方法，对承担生产经营过程及结果的各级管理人员完成指定任务的工作实绩和由此带来的诸多效果做出价值判断的过程。
绩效考核是一项系统工程，涉及到战略目标体系及其目标责任体系、指标评价体系、评价标准及评价方法等内容，其核心是促进企业获利能力的提高及综合实力的增强，其实质是做到人尽其才，使人力资源作用发挥到极致。
绩效考核是绩效管理的关键环节，绩效考核的成功与否直接影响到整个绩效管理过程的有效性。
绩效考核是指考评主体对照工作目标或绩效标准，采用科学的方法，评定员工的工作任务完成情况、员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。
绩效考核主要服务于管理和发展两个方面，目的是增强组织的运行效率、提高员工的职业技能、推动组织的良性发展，最终使组织和员工共同受益。
另外，绩效考核是与组织的战略目标相连的，它的有效实施将有利于把员工的行为统一到战略目标上来。
整个绩效考核体系的有效性还对组织整合人力资源、协调控制员工关系具有重要意义。
不准确或不符合实际的绩效考核不会起到积极的激励效果，反而会给组织人力资源管理带来重重障碍，使员工关系紧张、团队精神遭到损害。
因此，不论是管理者还是员工，都应看到绩效考核的意义所在。
明确这个概念，可以明确绩效考核的目的及重点。
企业制定了战略发展的目标，为了更好的完成这个目标需要把目标分阶段分解到各部门各人员身上，也就是说每个人都有任务。
绩效考核就是对企业人员完成目标情况的一个跟踪、记录、考评。
绩效考核是企业管理的重要内容，它为人力资源管理各个方面提供反馈信息，它是整个人力资源管理系统必不可少并与各个部分紧密联系在一起的，是对员工进行制度性考核和客观性评价的重要依据，是调动员工积极性的重要环节。
为企业最高管理者进行企业各项人事决策提供客观依据，也为员工岗位变动，薪酬分配，人员任用，干部评价，职业生涯发展和人员调配等提供客观依据。
第一章效绩考核相关理论
1.1效绩考核的概念
所谓绩效考核，是一种正式的员工评估制度，它通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果，它是企业管理者与员工之间进行管理沟通的一项重要活动。
绩效考核的结果可以直接影响到薪酬调整、奖金发放及职务升降等诸多员工的切身利益，其最终目的是改善员工的工作表现，在实现企业经营目标的同时，提高员工的满意程度和未来的成就感，最终达到企业和个人发展的"
双赢"
。
1.2效绩考核的目的
企业之所以进行效绩考核，是因为通过效绩考核，可以为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据；
组织对员工的绩效考评的反馈；
对员工和团队对组织的贡献进行评估；
对员工的薪酬决策提供依据；
对招聘选择和工作分配的决策进行评估；
了解员工和团队的培训和教育的需要；
对培训和员工职业生涯规划效果的评估；
对工作计划、预算评估和人力资源规划提供信息等。
1.3效绩考核的一般程序
1.人力资源部制订绩效考核办法，发放绩效考核表
2.员工以本人的实绩与行为事实为依据，对本人逐项评分
3.直接主管以员工的实绩与行为事实为依据，对员工逐项评分并写评语
4.业务部门或职能部门进行综合评核打分，总评核后直接主管将考核结果告之员工
5.由直接主管与员工面谈，并提出改进意见。
如员工本人不同意主管考核意见，可向上一级主管提出申诉并由上一级主管作出最终考核。
员工应理解和服从考核结果
6.季度或半年考核时，各业务部或职能部仅向人力资源部递送绩效考核分汇总表，考核表存在各业务部或职能部门。
年终考核时，应将年度绩效考核表和考核分数汇总表一并送交人力资源部
7.员工的年终考核分数汇总表交人力资源部存档，人力资源部对年终考核结果作出分类统计分析，报主管总经理签核
第二章效绩考核在人力资源管理中的作用
2.1绩效考核是人员任用的依据
人员任用的标准是德才兼备，人员任用的原则是因事用人，用人所长，容人之短。
要想判断人员的德才状况、长处短处、优点缺点，近而分析其适合何种职位，必须经过绩效考核。
对人员的政治素质、思想素、，知识素质、业务素质、工作作风、工作态度以及履行岗位职责的情况进行评价，并在次基础上对员工的能力和专长进行判断。
而事实上员工能否融入新的工作环境，能否在新的岗位上做出优良的绩效，以及在实际工作中是否具备新的工作岗位所需要的能力和素质，尚需在实际工作中通过绩效考核来进行评价。
也就是说，绩效考核是“知人”的主要手段，而“知人”是“用人”的主要前提和依据。
2.2绩效考核是决定人员调配和职务升降的依据
企业在人员调配之前，必须了解员工的使用情况，岗位分析和人岗匹配程度的调查，而进行这些工作的主要手段就是绩效考核。
人员职务的晋升和降职也必须有足够的依据，必须有客观公正的绩效考核，而不能只凭企业决策人的好恶轻率地决定。
通过全面的、严格的绩效考核，如果发现一些人的素质和能力已经超过所在职位的要求，而适合担任更具有挑战性的职务，则可晋升其职位；
如果发现一些人的素质和能力已经已不能达到现在职位的要求，则应低其职位，调整到与其能力和素质相匹配的职位上去；
如果发现一些人用非所长，或其素质和能力发生跨岗位的变化，则可进行横向交流，调整到适合其所长的岗位上去。
2.3绩效考核是进行人员培训的依据
人员培训是人力资源开发的基本手段。
培训的前提是准确地了解各层面员工的素质和能力，了解起知识和能力结构、优势和劣势、员工缺少什么、需要什么，也就是进行培训需求分析，为此必须对员工进行全方位的绩效考核，培训才能有针对性，才能针对员工短处进行补充学习和训练。
同时，绩效考核也是判断培训效果的主要手段。
2.4绩效考核是薪酬分配的依据
按劳分配是公认的企业员工分配原则，不言而喻，准确地衡量“劳”的数量和质量是实行按劳分配的前提。
目前，很多企业是采用浮动的岗位薪点工资制，也就说在员工的工资中，有一部分是浮动工资，这部分工资与员工的年度绩效考核结果和岗位直接挂钩，年度绩效考核为优秀或考核积分达到一分者，可以晋升一薪岗位薪级工资；
年度绩效考核为不合格者，则降低岗位薪点工资；
员工岗位的变动也直接与其岗位工资挂钩。
因此，没有绩效考核，报酬就没有依据。
没有以绩效考核结果为依据的报酬，就不能体现按劳分配的原则。
也就提高不了员工的工作积极性和充分发挥员工的潜能。
2.5绩效考核是员工职业生涯发展的需要
与企业内部一般的奖惩制度不同，职业生涯管理着眼于帮助员工实现职业生涯计划。
员工在实现个人职业生涯过程中，员工将沿着原来设计的发展道路，不断地从一个岗位转移到另一个岗位，从比较低的层次上升到比较高的层次，直至达到职业生涯目标。
伴随着岗位和层次的变化，员工必须不断接受新岗位和高层次的挑战，员工是否适应这些变化，是否满足新岗位和高层次的要求，这就需要对员工不断进行绩效考核。
在绩效考核过程中让员工明白自己为适应这些变化中存在的不足和急需解决的矛盾，明白自身素质与新岗位和高层次的要求存在的差距。
只有经过不断的绩效考核，才能帮助员工不断提高自身素质，改善素质结构，让员工不断接受企业培训和自我培训，帮助员工完成自我定位，最终实现员工个人职业生涯目标和企业目标。
2.6绩效考核是对员工进行激励的手段
奖励和惩罚是激励的主要内容，奖惩分明是人力资源管理的基本原则。
要做到奖罚分明，就必须科学、严格、公正地进行绩效考核，以绩效考核结果为依据，决定奖或罚的对象以及奖或罚的等级。
例如，员工年度绩效考核为良好及以上者，才能入选年度评先评优，方可参与高岗级岗位的竟聘，否则不能；
年度绩效考核为不合格者或直接归为不合格者，应退出工作岗位进行转岗培训。
绩效考核本身也是一种激励因素，通过考核，肯定成绩，肯定进步，指出长处，鼓舞斗志，坚定信心；
通过考核，指出存在的不足，纠正过失和寻找差距，明确努力的方向，鞭策后进，促进进步。
只有这样，先进的斗志更昂扬，后进的变压力为动力，使员工保持旺盛的工作热情，出色的完成工作目标。
2.7绩效考核是平等竞争的前提
在企业内部，由于某种原因，可能存在高岗低能或者低岗高能的现象；
而且同一职位的不同员工之间的绩效可能存在着非常明显的差别，而且越是在高层次知识和技能的工作岗位上，这种差别越明显。
为使员工能够在一个公平、公正的环境下开展竞争，实现内部人才合理流动以及人与岗位的最佳匹配，提高各自的绩效。
因此，企业必须建立有效的绩效考核制度，只有进行公平、公正的绩效考核，才能为员工搭建公平、公正平等的竞争平台，让员工尽情施展自己的才华，实现个人的最大价值，同时也提高了企业的竞争力。
第三章效绩考核在人力资源管理中存在的问题及现状
3.1我国企业效绩考核的现状分析
在我国，人力资源管理起步比较晚，虽然最近些年一些企业发展度非常迅速，但是企业的人力资源管理却未能跟得上经济发展的速度，尤其是企业不注重员工的绩效考核制度，缺少对员工的监督和激励措施，使得员工的工作积极性不高，在一定程度上制约了企业的发展。
第一类企业绩效考核制度已经和国际接轨，而且已经走向规范化。
这类企业由于在长期的实践摸索中形成一套比较完备的适合本企业发展的绩效考核制度，他们已经将绩效考核的作用发挥出来了，在我国，只有像海尔这样的少数国际化企业可以归结到此类型。
这类企业严格的来说已经形成了完整的绩效考核体系。
第二类企业的绩效考核正在走向规范化、体系化。
我国多数企业已经认识到绩效考核的重要性，力求引入绩效考核制度来提高企业绩效，完善企业管理。
但在绩效考核的过程中，还存在许多问题需要解决，包括目标不明确，标准不科学，考核方法不当，没有沟通和反馈和结果利用不当等。
此种情况在我国大多数企业中存在，因此它成为本文论述的重点。
3.2目前绩效考核在人力资源管理中存在的问题
（一）、缺乏明确的绩效标准，考核标准可衡量性差。
企业的绩效考核标准过于模糊，难以准确量化。
用模糊的考核标准或用相关性不大的标准对被考核者进行考核，必然导致缺乏客观的判断，因此，很难使被考核者愿意接受考核结果。
另外，缺乏明确的绩效目标，员工不清楚如何才能得到企业的认可，不知道该朝着哪个方向努力。
调查发现，一些企业岗位责任不清，根本就没有严格的岗位界限，工作随意性大。
不少企业在考核中存在的另一个严重而普遍的问题是流于形式，考核年年搞，年年都是例行“走过场”。
（二）、绩效考核程序不健全。
很多企业是为了绩效而进行绩效考核，没有可行的绩效计划；
如有些企业绩效考核的不到员工的支持，员工不理解企业为何要进行绩效考核，很大程度是因为考核前培训宣传工作没有做好。
（三）、缺乏有效的沟通。
目前许多企业的绩效考核大都忽略了沟通环节，有的企业甚至根本就没有沟通，绩效考核只是在人力资源部和直线经理之间进行，绩效考核成为一种暗箱操作。
原因之一是企业领导者对绩效考核的支持不够，考核者没能真正理解绩效考核的意义与目的，担心反馈会引起下属的不满；
另一方面也有可能是绩效考核结果本身没有令人信服的依据。
于是考核必然流于形式。
（四）、考核者主观因素易导致绩效考核的偏差。
人力资源主管在绩效考核过程中出现各种误差，造成考核误差胡原因很多，如考核项目设立不当，考核各项目之间所给的分值不当，考核程序不严格，晕轮效应，趋中误差，过宽过严误差，个人偏见，近期效应等误差。
考核者往往是根据自己的印象、主观判断进行评分，难免受个人喜好因素影响。
企业领导者对绩效考核的支持不够，考核者没能真正理解绩效考核的意义与目的，担心反馈会引起下属的不满；
也有可能是绩效考核结果本身没有令人信服的依据。
（五）、组织执行力度不够
领导不重视。
部分主管甚至高层领导不重视绩效考核，不把绩效考核作为一项重要的工作来完成，只是简单应付了事。
他们没有真正理解考核的重要作用，认为绩效考核就是简单的工作评价，不会为企业带来效益和利润，而且又浪费时间。
一部分领导为了稳定上下级关系，照顾私人感情，或者出于其他的原因，不愿意执行绩效考核政策
第四章有效效绩考核的措施与办法
4.1效绩考核的原则
实施绩效考核时要掌握以下原则：
公开性原则：
以让被考评者了解考核的程序、方法和时间等事宜，提高考核的透明度。
客观性原则：
以事实为依据进行评价与考核，避免主观臆断和个人情感因素的影响。
开放沟通原则：
通过考核者与被考评者沟通，解决被考评者工作中存在的问题与不足。
常规性原则：
将考核工作纳入日常管理，成为常规性管理工作。
差别性原则：
对不同类型的人员进行考核内容要有区别。
发展性原则：
考核的目的在于促进人员和团队的发展与成长，而不是惩罚。
及时反馈原则：
便于被考评者提高绩效，考核者及时调整考核方法
4.2有效进行效绩考核的措施
（1）人尽其才,才尽其用。
运用人才考评系统,发掘员工的发展潜力,按个人特长、意愿安排适当的工作,使绩效考核标准更能真实全面地考核员工的“德、能、勤、绩”状况。
（2）发展企业文化,平时多激励员工端正工作态度,充分发挥工作积极性和聪明才智。
前些年经济界流行“比知识更重要的是素质,比素质更重要的是态度”的观念,但在一些企业,员工普遍存在为领导、为老板工作的错误观念,而没有意识到是为了自己的生存而工作,努力工作不是为了其他的人或他人的利益,而是为了提高自己的才干和生存本领、发展空间。
（3）各级领导和行政管理部门以身作则,避免绩效考核成为对一线员工“管、卡、压”的工具。
如果各级领导和行政管理部门在工作中“只准官家放火,不许百姓点灯”,甚至绩效考核中对管理人员的考核过于模糊,就容易导致一线员工阳奉阴违,难以充分提高其工作积极性,难以提高工作效率。
（4）建立科学考核制度,制订符合企业自身特色的行之有效的考核标准,做到考核内容、方法、指标等公平、公正、公开、可行。
根据“德、能、勤、绩”的考核要求,合理考量业绩在绩效考核中的比例与权重,对于业绩之外能量化的可尽量予以量化,对于不能直接产生业绩的行政管理部门员工,其业绩与相应的业务部门挂钩的,没有对应的业务部门的则与企业的整体业绩挂钩,促进各管理部门员工纠正“门难进,脸难看,事难办”、“干与不干一个样,干
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