管理学考前复习重重点Word格式文档下载.docx
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统一指挥原则是组织设计的原则之一，它要求每位下属应该有一个并且只有一个上级，要求在上下级之间形成一条清晰的指挥链。
（P167）
目标管理：
目标管理是以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，而使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法。
（来自XX，仅作参考，也可根据教材P147具体内容归纳）
成本领先战略：
企业强调以低单位成本价格为用户提供标准化产品，其目标要成为其产业中的低成本生产厂商
管理层次：
所谓管理层次，就是在职权等级链上所设置的管理职位的级数（来自XX，仅作参考。
未找到教材依据）
管理的二重性：
领导权力：
领导权力通常是指影响他人的能力，在组织中就是指排除各种障碍完成任务，达到目标的能力。
（P237）
前向一体化：
企业获得分销商或零售商的所有权或加强对他们的控制
后向一体化：
企业获得供应商的所有权或加强对他们的控制（P144）
组织文化：
是组织在长期的实践活动中形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、工作作风、行为规范和思维模式的总和
组织变革：
组织变革就是组织根据内外环境的变化，及时明确组织活动的内容和重点，并据此对组织的岗位，机构（岗位的组合）以及结构（机构间的权力配置）等做出相应的调整，以适应组织发展的要求（P209）
战略性计划：
是指应用于整体组织的，卫组织未来较长期设立总体目标和寻求组织在环境中的地位和计划
授权：
所谓授权就是组织为了共享内部权力，激励员工努力工作，而把某些权力或职权授予下级（P187）
社会人：
冲突：
冲突是指由于某种差异而引起的抵触，争执或斗争的对立状态（P279）
创新：
是一种思想及在这种思想指导下的实践，是一种原则以及在这种原则指导下的具体活动，是管理的基本职能
激励：
是人类活动的一种内心状态，通常和动机连在一起。
而动机是为满足某种需要而产生并维持行动，以达到目的的内部驱动力（P252）
经营单位组合分析法：
在确定某个单位经营活动方向时，应该考虑他的相对竞争地位和业务增长率两个维度
矩阵制：
由纵横两套管理系统组成的矩形组织结构，一套是纵向的职能管理系统，另一套是为完成某项任务而组成的横向项目系统，横向和纵向的职权具有平衡对等性（P180）
事业部制：
权变理论：
这一理论的核心是力图研究组织与环境的联系，并确定各种变量的关系类型和结构类型，它强调管理要根据组织所处的环境随机应变，针对不同的环境寻求相应的管理模式（P21）
德尔菲法：
⑴根据问题的特点，选择和邀请相关的专家⑵把信息给专家，请他们分析并写成书面材料⑶收集专家意见，将综合意见反馈给各位专家，请他们再次发表意见⑷如此反复，最后形成综合方案
行为决策理论：
1.人是有限理性的。
2.决策者在识别和发现问题的过程中易受知觉上的偏差的影响。
3.由于受决策时间和可利用资源的限制，决策者即使充分了解和掌握有关决策环境的信息情报，也只能做到尽量了解各种备选方案的情况。
4.在风险性决策中，决策者对待风险的态度对决策起着更为重要的作用。
5.决策者往往在决策中只求满意的结果，而不愿费力寻求最佳方案。
大中取大法：
决策者对未来保持乐观态度，认为未来会出现最好的情况。
决策时对各种方案都按他带来的最高收益考虑然后比较哪种方案的最高收益最高
2基本观点
1．管理各种职能之间的关系（来自老师总结）
管理的职能活动包括信息，决策，计划，组织，领导，控制和创新。
计划是决策的逻辑延续，决策时计划的前提，决策和计划是各职能的依据，基础。
组织，领导，控制，保证决策方案顺利实施，是维持企业正常的一种秩序，创新贯穿各种管理职能中各层次中
2.管理者的角色和主要技能的内容。
（P6-9）
管理者的角色：
人际角色、信息角色、决策角色
主要技能：
（1）.技术技能，指管理者掌握和熟悉特定专业领域中的过程、惯例、技术和工具的能力。
（2）.人际技能：
指成功地与别人打交道并与别人沟通的能力。
（3）.概念技能：
指产生新想法并加以处理，以及将关系抽象化的思维能力。
3马斯洛需要层次理论的主要观点：
马斯洛认为，每个人其实都有5个层次的需要：
生理的需要，安全的需要，社交或情感的需要，尊重的需要，自我实现的需要。
【1】生理的需要：
对人类来说这是人类维持自身生存的最基本要求，包括饥、渴、衣、住、性的方面的要求。
所以，我们应当首先研究并满足这方面的需要。
【2】安全的需要：
保护自己免受身体和情感上的伤害。
【3】社交的需要：
包括友谊，爱情，归属及接纳方面得到需要，这主要产生于人的社会性。
【4】尊重的需要：
分为内部尊重和外部尊重。
【5】自我实现的需要：
成长与发展，发挥自身潜能，实现理想的需要。
【255】
4麦格雷戈“X-Y”理论
麦格雷戈归纳了基于对人性的不同看法而形成的两种理论。
他认为,传统理论是以对人性的错误看法为基础的,这种理论把人看作天性厌恶工作，逃避责任,不诚实和愚蠢等。
因此，为了提高劳动生产效率，就必须采取强制、监督、惩罚的方法。
麦格雷戈把这种理论称之为“X”理论。
与之相对的是“Y”理论，其基本观点是：
人并不是被动的，人的行为受动机支配，只要创造一定的条件,他们会视工作为一种得到满足的因素，就能主动把工作干好。
因此，对工作过程中存在的问题，应从管理上找原因,排除职工积极性发挥的障碍。
麦格雷戈把这种理论称之为“Y”理论。
他认为“X”理论是一种过时的理论，只有“Y”理论才能保证管理的成功。
X理论：
（1）员工天生不喜欢工作，只要可能，就会逃避工作。
（2）由于员工不喜欢工作，因此必须对他们采取强制的措施或惩罚的办法，迫使他们去实现组织的目标。
（3）员工只要有可能就会逃避责任，安于现状。
（4）大多数员工喜欢安逸，没有雄心壮志。
Y理论：
（1）员工视工作如休息、娱乐一般自然。
（2）如果员工对某项工作做出承诺，他们会进行自我指导和自我控制，以完成任务。
（3）一般而言，每个人不仅能够承担责任，而且会主动寻求承担责任。
（4）绝大多数人都具备做出正确决策的能力，而不仅仅管理者具备这一能力。
5、目标管理的过程，作用，局限（p266）
过程：
1、确定要达到的标准
2、判断这个标准能否达到
3、判断这个标准与个体目标是否想匹配
4、接受标准，目标随之确定，开始为实现目标采取行动
作用：
1、当目标明确并且具有挑战性时，能更有效地激励个体或团队行动
2、当员工们亲自参加目标确定时，士气会更高，也会产生更大的责任感来完成目标。
3、对员工的行动作出准确的反馈，可以帮助他们调整工作方法，鼓舞他们为实现目标做坚持不懈的努力。
局限：
1、目标设定需要相当的管理技术。
2、更具体有挑战性的，可实现的目标问题总是在某些具体条件下更有效，在群体之中，成员之间的相互协作对群体的绩效至关重要时，则个体的绩效目标就可能是无效的。
3、因为追求个体绩效目标可能会降低合作，所以绩效目标要根据群体的需要来设定，管理者不断延伸目标才会进一步激发员工产生更大的积极性和更高的绩效。
6.决策与计划的关系（P126）
A.决策不仅包括了计划，而且包含了整个管理，甚至就是管理本身。
B.决策与计划是两个既相互区别、又相互联系的概念。
相互区别：
决策是对组织活动方向、内容以及方式的选择。
计划则是对组织内容不同部门和不同成员在一定时期内的行动任务的具体安排，它详细规定了不同部门和成员在该时期内从事的活动的具体内容和要求。
相互联系：
决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续；
在实际工作中，决策与计划是相互渗透的，有时甚至是不可分割地交织在一起的。
7决策理论中西蒙关于满意原则和有限理性的思想：
有限理性理论是西蒙的重要管理思想之一,对管理学的理论和实践都产生了重大影响，
【1】人的理性介于完全理性和非理性之间，及人是有限理性的。
这是因为在高度不确定和极其复杂的现实环境中，人的知识，想象力和计算力是有限的。
【2】决策者在识别和发现问题中容易受知觉上的偏差的影响，而在对未来的状况作出判断时，直觉的运用的运用往往多于逻辑分析方法的运用。
【3】由于受决策时间和可利用资源的限制，决策者选择的理性是相对的。
【4】在风险决策中，决策者往往厌恶风险，倾向于接受风险较小的方案。
【5】决策者在决策中往往追求满意的结果，而不愿费力寻求最佳方案。
【100】
决策遵循的是满意原则，而不是最优原则，导致这一现象的原因有多种：
【1】决策者不注意发挥自己与他人继续进行研究的积极性，只满足于在现行的可行方案中进行能够选择。
【2】决策者本身缺乏有关能力
【3】评估所有的方案并选择其中的最佳方案要花费大量的时间金钱，可能会得不偿失。
8
（1）决策制定过程:
P101
诊断过程（识别机会）：
决策者必须知道哪里需要行动，因此决策过程第一步是诊断过程或识别机会。
明确目标。
目标体现的是组织想要获得的结果。
所想要获得的结果的数量和质量都要明确下来，因为这两个方面都最终指导决策者选择合适的行动路线。
拟定方案。
一旦机会或问题被正确的识别出来，管理者就要提出达到目标和解决问题的各种方案。
这一步骤需要创造力和想象力。
在提出备选方案时，管理者必须把试图达到的目标铭记于心，而且要提出尽量多的方案。
筛选方案。
决策过程的第四步是确定所拟定的各种方案的价值性和恰当性，并确定最满意的方案。
执行方案。
选定方案后，紧接着的步骤是执行方案。
评估效果。
对方案执行效果的评估是指将方案实际的执行效果与管理者当初所设立的目标进行比较，看是否出现偏差。
（2）决策的作用：
（XX）
决策是管理的基础。
决策是从各个抉择方案中选择一个方案作为未来行为的指南。
而在决策以前，只是对计划工作进行了研究和分析，没有决策就没有合乎理性的行动，因而决策是计划工作的核心。
而计划工作的是进行组织工作、人员配备、指导与领导、控制工作等的基础。
因此，从这种意义上说，决策是管理的基础。
决策是执行的前提，正确的行为来源于正确的决策。
组织在日常的管理工作中，执行力是体现一个组织效益的重要因素，也是衡量一个组织是否是良性发展、有效管理的重要指标。
正确的决策是组织在有限的条件下做正确的事、创造最大价值的前提，让组织少走、不走弯路。
决策是各级、各类主管人员的首要工作。
决策不仅仅是“上层主管人员的事”。
上至国家的高级领导者，下到基层的班组长，均要作出决策，只是决策的重要程度和影响的范围不同而已。
“管理就是决策”。
决策能明确目标，统一行动，让组织成员明白工作的方向和要求。
民主的决策有助于提高组织的凝聚力，创造良好的企业文化，改进管理水平。
民主的决策由于是大家的共识，更加易于执行，更为有效。
9、波特行业竞争五种作用力的思想内容有哪些？
（p140.141）
1.现有行业竞争对手：
现有竞争者的力量和数量；
产业增长速度；
固定或库存成本；
产品特色或转移购买成本；
生产能力增长情况；
竞争对手类型；
战略利益相关性；
退出成本。
2.入侵者：
某一行业被入侵威胁的大小主要取决于行业的进入障碍。
主要有：
经济规模；
产品差别化；
转移购买成本；
在位优势；
政府政策。
3.替代品生产商：
主要包括两个内容：
判断哪些产品是替代品；
判断哪些替代品可能对本企业经营构成威胁。
4.买方的讨价还价能力：
影响因素有：
买方是否大批量或者集中购买；
买方这一业务在其购买额中的份额大小；
产品或服务是否具有价格合理的替代品；
买方面临的购买转移成本大小；
本企业的产品、服务是否是买方在生产经营中的一项重要投入；
买方是否具有“后向一体化”的策略；
买方行业获利情况；
买方对产品是否具有充分信息。
供应商的讨价还价能力：
要素供应商行业的集中化程度；
要素替代品行业的发展情况；
本行业是否是供方集团的主要客户；
要素是否为该企业的主要投入资源；
要素是否存在差别化或转移成本是否低；
要素供应商是否采取“前向一体化”的威胁。
13、领导生命周期理论的内容（p248,249）
1、生命周期理论把下属的成熟度作为关键的情景因素，认为下属的成熟度作为关键的情景因素，认为依据下属的成熟水平选择正确的领导方式，决定着领导者的成功。
2、生命周期理论提出任务行为和关系行为这两种领导维度，并且将每种维度进行了细化，从而组合成四种领导方式（指导型、推销型、参与型、授权型）
10.组织设计的基本原则和内容有哪些？
（P167-168）
1.专业化分工的原则。
这是组织设计的基本原则。
企业的生产过程包括了许多不同阶段，要求一定数量的参与利用不同的技能和知识在不同时空进行或组织不同的活动。
2.统一指挥原则。
要求每位下属应该有一个并且仅有一个上级，要求上下级形成一条清晰的指挥链。
3.指控幅度原则。
一个上级直接领导与指挥下属的人数应该有一定得限度，并且应该是有效的。
4.权责对等原则。
组织中的每个部门和部门中的每一个成员都有责任按照工作目标的要求保质保量地完成工作任务，同时，组织也必须委之以自主完成任务所必需的权力。
5.柔性经济原则。
组织的各个部门。
各个成员都是可以根据组织内外环境的变化而进行灵活调整和变动的。
11理论界对冲突的看法：
冲突是指组织内部成员之间，不同部门之间，个人与组织之间由于在工作方式，利益，性格和性格等方面的不一致性所导致的彼此相抵触、争执甚至攻击等行为。
【1】组织冲突都会存在两种截然不同的结果，建设性冲突和破坏性冲突。
【2】其中，建设性冲突是指从组织利益角度出发，对组织中存在的不合理现象提出意见等，它有利于组织的良性竞争。
破环性冲突是指由于认识上的的不一致以及组织资源的利益分配矛盾，员工相互抵触导致组织效率下降。
【3】过去人们常把组织冲突视为组织中的一种病态，使组织管理失败的前兆。
但是，适当的组织冲突是组织进步的表现，它会使组织保持一定的活力和创造力。
【4】我们要将建设性冲突和破坏性冲突区分开来。
为了促进和保护这种有益建设性冲突，首先应当创造一种组织气氛，使成员敢于发表不同的意见。
其次，要保持信息的完整性和畅通性，把组织冲突控制在一定的范围之内，同时要避免和改正组织中压制民主和创新的机械式的规章制度，以保持组织旺盛的活力。
【217-220】
12题暂时找不到答案
14企业的基本战略和成长战略有那些类型
基本战略：
成本领先、特色优势、目标聚集。
成长战略：
1.一体化战略：
前向一体化、后向一体化、横向一体化。
2.多元化战略：
同心多元化、横向多元化、混合多元化。
3,加强型战略：
市场渗透、市场开发、产品开发。
4.战略联盟
5.虚拟运作
6.出售核心产品。
15霍桑实验的主要结论有哪些：
是阐述与古典管理理论不同的观点——人际关系学说，主要有以下内容：
【1】工人是社会人，而不是经济人。
除了有物质需要之外，还有社会、心理等方面的需要。
【2】企业中存在着非正式组织，且与正式组织相互依存，对生产率有重大影响。
【3】生产力取决于工人的工作态度以及他与周围人的关系。
提高生产率的只要途径是提高工人的满足度。
【19-20】
。
16影响管理道德的因素：
1.道德发展的阶段（前惯例层次，惯例层次，原则层次）2.个人特性3.组织结构4.组织文化5.问题强度（P34）
企业为什么要履行社会责任：
1.社会通过各种法律法规认可的企业的建立，给予它利用所需各种生产资源的权力，而企业从社会得到的权力与依法克尽的义务之间并不平衡。
2.企业不仅是一个经济实体，而且同时是，也必须是、应当是一个伦理实体。
（P41）
企业企业怎样履行社会责任：
1.办好企业，把企业做强、做大、做久。
2.企业的一切经营行为都应符合道德规范。
3.社区福利投资。
4.社会慈善事业。
5.自觉保护自然环境。
（P43）
17战略环境分析包括哪些内容，企业制定发展战略的依据有哪些：
战略环境分析：
（P139～P144）
一、外部一般环境：
政治、社会、经济、技术、自然
二、行业环境：
1，现有企业间的竞争研究。
现有企业间的竞争状态取决于如下因素：
（1）现有竞争者的力量和数量；
（2）产业增长速度；
（3）固定或库存成本；
（4）产品特色或转移购买成本；
（5）生产能力增加状况；
（6）竞争对手类型；
（7）战略利益相关性；
（8）退出成本。
2，入侵者研究。
影响行业进入障碍的因素主要有：
（1）规模经济；
（2）产品差别化；
（3）转移购买成本；
（4）资本需求；
（5）在位优势；
（6）政府政策。
3，替代品生产商研究。
第一，判断哪些产品是替代品；
第二，判断哪些替代品可能对本企业经营构成威胁。
4，买方的讨价还价能力研究。
其影响因素主要有：
（1）买方是否大批量或集中购买；
（2）买方这一业务在其购买额中的份额大小；
（3）产品或服务是否具有价格合理的替代品；
（4）买方面临的购买转移成本的大小；
（5）本企业的产品、服务是否是卖方在生产经营过程中的一项重要投入；
（6）买方是否有“后向一体化”的策略；
（7）买方行业获利状况；
（8）买方对产品是否具有充分信息。
5，供应商的讨价还价能力研究。
（1）要素供应方行业的集中化程度；
（2）要素替代品行业的发展状况；
（3）本行业是否是供方集团的主要客户；
（4）要素是否为该企业的主要投入资源；
（5）要素是否存在差别化或其转移成本是否低；
（6）要素供应者是否采取“前向一体化”的威胁。
三、竞争对手
四、企业自身
根据价值链分析法，每个企业都是设计、生产、营销、交货以及对产品起辅助作用的各种价值活动的集合。
基本活动：
（1）输入物流；
（2）生产作业；
（3）输出物流；
（4）市场营销和销售；
（5）服务。
辅助活动：
（1）企业基础设施；
（2）人力资源管理；
（3）技术设计等价值活动；
（4）采购。
五、顾客（目标市场）
1，总体市场分析。
2，市场细分。
3，目标市场确定。
4，产品定位。
企业制定发展战略的依据：
这部分答案还没有找到
经济与管理系《管理学原理》课程考试试题（A）
2007年上学期人力资源管理06-BF班级
时量：
120分钟，总分100分
一、名词解释题（每题3分，计15分）
1.管理2.组织层次3.组织变革4.激励5.沟通
二、选择题（备选答案中只有一个是正确的。
每小题1分，计20分）
1.美国管理大师彼得?
德鲁克说过，如果你理解管理理论，但不具备管理技术和管理工具的运用能力，你还不是一个有效的管理者；
反过来，如果你具备管理技巧和能力，而不掌握管理理论，那么充其量你只是一个技术员。
这句话说明（）。
A.有效的管理者应该既掌握管理理论，又具备管理技巧与管理工具的运用能力
B.是否掌握管理理论对管理者工作的有效性来说无足轻重
C.如果理解管理理论，就能成为一名有效的管理者
D.有效的管理者注重管理技术与工具的运用能力，不必注意管理理论
2.“职工是社会人”的假设是由（）提出的。
A.泰罗B.法约尔C.梅奧D.巴纳德
3.我国五年发展计划属于（）。
A.非程序性决策B.战略决策C.战术决策D.确定型决策
4.通过目标对管理者进行管理，即目标管理，要求目标应具有（）。
A.突破性B.独特性C.可考核性D.单一性
5.“一件预计可能会出错的事情，往往一定会出错。
”“一件事情出错，其他事情也跟着出错。
”类似的话在向人们暗示什么?
（）
A.决策的制订与实施一定要果断且富有信心，否则就很难实现
B.制订计划要有权变意识，问题出现时应立即制定出相应的应变计划
C.应变计划的制定是计划工作的一部分内容，应在计划过程中及早予以考虑，不能等到出现问题时再仓促应对
D.要注意认真分析事物之间的关联性，以期得到正确的结论
6.组织设计最为重要的基础工作是：
（）。
A.部门划分与结构形成B.职务设计与人员调配
C.管理人员的素质和能力D.职务设计与分析
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