天津山水颐园项目后评估报告Word格式.docx
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二、营销管理评估分析……………………………………………………
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三、规划设计管理评估分析………………………………………………
89
四、成本管理评估分析……………………………………………………
97
五、总体项目开发管理总结………………………………………………
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六、物业管理相关评价……………………………………………………
118
后记…………………………………………………………………
123
附件
1、访谈与沟通人员………………………………………………………
2、查阅文档目录……………………………………………………………
XX山水颐园项目后评估报告
审评报（2008）字01号
前言
2007年8月，XX山水颐园住宅项目经历了32个月的开发期后，业主按时入住。
由于XX山水颐园项目公司是第一个走出的异地项目，也是第一个通过招拍挂方式获取的项目，因此对该项目进行后评估意义重大，从项目开发本身、对外合作方式、异地发展等多方面具有较好的标本作用。
为了总结XX山水颐园住宅项目的经验教训，受集团公司领导指派，集团公司监察审计部成立后评估小组针对各专业部门的各工作成果、流程等的实际效果进行分析，总结得失，建立各专业的信息库。
评估小组采用了前期准备、现场察看、个别沟通、资料查证等方法，形成后评估报告。
本次后评估工作受到了XX山水颐园项目各专业人士的大力支持，但由于该项目受投资组合的变化以及我方过程管控不到位等因素的影响，造成人员流动较大，信息不连贯，有关档案资料缺失，使本次后评估工作受到一定程度的局限；
同时，由于成本结算尚未完成，使成本部分的后评估和整个项目的经济效益评估也受到一定局限。
本次后评估的内容主要包括对住宅项目的运营回报、现金流贡献；
集团公司的投资回报效益；
各专业部门包括前期、设计、工程、成本、销售、客服等的工作内容、工作过程、工作结果；
物业管理、其他日常管理等工作成果。
第一部分项目发展的内外因素分析
一、项目决策背景
亿城自2000年进入房地产市场至2004年期间，先后开发了卡尔生活馆、亿城中心、三里屯3.3、碧水云天、万城华府等各类型项目，累计开发总面积100万平方米，亿城通过对环境、行业的深刻理解，并对自身条件客观的分析,提出做专业化的地产公司的企业战略。
其中区域战略是立足、XX，并为战略重点区域，积极向中南地区、长三角地区、西南地区等区域发展；
项目战略是按照投资组合来管理项目。
基于战略发展的考虑，亿城结合XX的总体规划和城市发展方向，在XX的西部、南部、东南部投入更多的关注。
2005年1月5日，亿城集团通过竞标方式获得位于XX市南开区红旗路与津河交汇点的津河5号地块。
这是公司首次在以外拓展土地资源，也是公司首次通过“招拍挂”方式获取项目。
该项目推广名定为“山水颐园”，公安备案名为“水畔花园”。
通过这一项目，亿城集团公司成功进入XX市场。
2005年1月31日，亿城集团股份XX与XX永成XX合作，注册成立了XX亿城地产XX。
二、项目吸纳期和开发期XX地区房地产经济形势概况
2004年度至2007年度，XX房地产开发企业房地产开发投资额逐年增长，每年以22%左右的速度增长，2007年全年开发投资额达到505亿元。
2004年度至2007年度，XX商品房销售面积逐年增长，2005年增长10%，2006年增长4%，2007年增长6%；
销售额则以更快速度增长，2005年增长39%，2006年增长21%，2007年增长29%。
各项指标形象对比如下图所示：
从以上来自XX市统计局的统计数据来看，山水颐园项目住宅的开发期，正处于XX房地产市场各项指标向好的快速上升阶段，在这个阶段房地产产品表现为购销两旺的势态。
三、项目所在区域的特点和优势
该项目坐落位置处于XX市区的西部,行政区划为南开区，该地块四至X围是：
东至汶水路；
南至现状住宅；
西至红旗路；
北至津河。
该项目所在区域有如下特点和优势:
●根据XX市总体规划，西部地区大部分用地规划为教育科研、居住及行政办公用地。
●经济发展状况来看，该项目所在的南开区是XX市经济较发达、富裕的城区之一，该区的房地产起点一直很高，集中了全市较多的中高档楼盘。
商品房销售均价较高于除和平区、河西区以外的其他各区。
●规划并正在建设的快速路西北半环，西部土地升值潜力大。
●沿黄河道可方便直达XX商场、南市等市级商业中心，各种商业设施齐全。
●项目紧邻中环线红旗路段，红旗路是XX市规划路网骨架中快速交通体系的重要组成部分，对该项目的业主出行将会带来很大的方便。
●项目所在黄河道区域，近年来陆续兴建的多个高档居住项目，大大改善了该区域居住环境，使得该区域住宅市场档次和品位急剧上升。
所有以上各种因素，为亿城在此地块建设一个高品质居住社区提供了一个良好的外部环境。
四、项目开发过程中内部因素的变化：
1．投资组合发生变化
由于我公司是第一次在异地开发项目，项目的战略起初是按投资组合，通过充分发挥双方各自的优势来管理项目，本意是要利用合作对方XX永成公司在当地的资源和对方在对当地市场的把握机遇的优势。
过程中合作双方由于公司文化背景的不同，对各自责、权、利理解的不同，在经营理念、经营模式上的差异，导致双方合作不利，XX永成公司退出，大部分前期工作人员离开，致使很多前期工作和政府关系方面受到影响。
2、同期开发计划发生变化
项目取得时，规划设计方案的设定是公建部分和住宅部分同期开发，根据拆迁和前期手续的办理情况，住宅首先具备了开工条件。
公建未开工的原因主要有两个方面：
一是由于因为政府方面的原因，在该位置上的工商银行没有按期拆除，工商银行拆除时间为2006年12月，此时住宅工程已经全部封顶；
二是公建部分的规划方案未和政府方面达成一致，未通过。
截至到2008年9月我们的后评估报告即将出稿时，公建部分方案还在报审过程中。
值得注意的是：
由于我们很多因素是按同期开发同步考虑的，所以开发周期的变化，带来了融资成本、开发成本的加大，带来了更多的管理问题，带来了很多专业工作切分上的难度，使当初的设定发生了根本的改变。
以上这些因素的变化，使该项目完全背离了当初的设想和预期。
第二部分住宅项目发展概况
住宅项目主要由8栋住宅楼组成，1#、2#、3#楼是高层建筑，共分5个单元，层数分别是17、19、23、25、30层，共325户。
4#、5#、6#楼属于小高层住宅，共8个单元，层数分别是7层、8层、10层、11层，共162户。
7#、8#楼属于多层住宅，共2个单元，层数是3层，共18户。
整个住宅共计505户。
住宅项目于2005年7月开工，至2007年8月竣工验收备案，工程施工周期为25个月。
项目最早是在2005年9月推向市场，并于2007年7月份基本售罄，实现整盘均价6328元的业绩，整盘销售额约3.75亿元。
住宅项目于2007年8月底顺利交房后，现在大部分业主基本已入住。
一、项目经济技术指标的变化情况
本项目获得土地时，土地合同中明确的建设用地面积合计为33194.5平方米，其中住宅用地23236.5平方米，公共设施用地9958平方米。
在获得建设工程规划许可证后，规划的地上住宅总建筑面积为64070.81平方米，其中地上住宅建筑59579.93平方米，地下住宅建筑4490.88平方米。
住宅容积率2.56。
在实际建设过程中，住宅项目指标有所调整，开发指标调整见下表：
序号
项目
原规划指标
开发实际指标
变动值
变动比例
住宅用地面积
23,236.5
26,452.2
3215.7
13.84%
住宅总建筑面积
64,070.81
65,487.84
1417.03
2.2%
住宅地上建筑面积
58,091.25
59,294.99
1203.74
2%
4
配套地上建筑面积
1,488.68
1,605.76
117.08
7.86%
其中：
办事处面积
1,024
1,146.62
122.62
12%
住宅地下建筑面积
1,526.98
1,568.6
41.62
2.72%
车库地下建筑面积
2,963.9
3,018.49
54.59
1.84%
容积率
2.5
2.3
-0.2
-8%
建筑密度
16.6%
17.9%
1.3%
住宅户数
504
505
10
车位数量
403
248
-155
-38%
项目开发过程中，经济指标根据政策的变化进行了不断调整，为了争取更大的投资回报，在实际开发中增大了住宅建筑面积，提高了一定的可售面积。
但是由于详细规划方案中的失误，使实际住宅用地面积比规划住宅用地面积增加了3216平方米，造成容积率下降了0.2。
住宅实际用地面积增加部分，挤占了公建用地面积，如容积率保持不变，则导致公建建筑面积比规划面积减少。
街道办事处（派出所）是公司计划在总规划指标外，为了抵偿300万元的配套费而在住宅用地上建设的三层小公建，实际建筑面积1147平方米，由于当时未与土地局、规划局沟通并补办相关手续，最后结果挤占了原规划的公建建筑面积。
二、项目开发周期
山水颐园于2005年7月开工，至2007年8月竣工验收备案，工程施工周期为25个月，高层1#、2#、3#楼，开工较晚，施工期是23个月；
小高层4#、5#、6#楼开工较早，施工期为25个月；
7#、8#楼开工也较晚，施工期是20个月。
山水颐园项目的施工工期表如下：
楼号
建设规模
开工时间
竣工时间
工期
1#2#3#
3栋37500㎡
2005-9-3
2007-8-3
23个月
4#5#6#
3栋20400㎡
2005-7-2
2007-7-27
25个月
7#8#
2栋1674㎡
2005-12-30
2007-8-14
20个月
该项目虽然在入住前完成竣工验收，但按照原订开发计划，1#、2#、3#楼竣工验收延误2个月，4#、5#、6#楼竣工延误9个月，园林工程推迟2个月完成。
三、项目开发过程管理情况
住宅设计管理总体来说中规中矩，没有出现较大失误，但在细节上，从规划设计、户型设计、立面设计、精装设计、园林设计等部分存在一定的缺憾，在对XX的对接、各专业之间的对接、设计变更的控制等方面也存在一定的不足。
XX公司设计部门已对此进行了较详细的总结。
工程进度方面，为保入住1—3#楼出现赶工期现象，主要原因是施工单位（总包：
XX六建）以钢筋和混凝土市场价格涨幅过大为由要求公司进行相应调价，双方在该问题上没达成一致意见，总包以撤场相威胁，故工地现场劳动力不够导致工期延误。
在各项前期手续办理方面，主要是1号楼的各项手续办理迟缓，是在没有手续的前提下开工的；
住宅和公建土地面积划分的规划方案出现失误，造成住宅用地比合同用地增多，公建用地比合同用地减少；
另外在给政府报件审批上也发生了漏报、误报等情况，前期部门对此进行了深刻的总结。
由于1号楼土地证面积问题，导致后期小产权办理出现延误，并超出了合同规定时间，按照合同条款规定的违约金比例，计算可能会产生违约金约6752元，并给公司带来一定的声誉影响。
四、项目开发成本
根据工程目标成本价，山水颐园住宅项目目标成本为28590万元，分摊至可售建筑面积为4827元/平方米（包括土地成本的工程类开发成本）。
除土地成本外的建安工程费目标成本为16480万元，分摊至可售面积为2783元/平方米。
实际土地成本分摊至可售面积，单方土地成本为2042元。
实际成本尚未结算完毕，特别是总包工程款尚未最后确定，实际的可售单方成本和建安单方成本都不能最终确定。
按照审算部门2008年7月份的总结，最新动态总成本为28739万元，超过目标成本约150万元，超支比例0.52%。
单方动态销售成本4852元/平方米。
已结算工程类项目，主要是甲供材料、甲分包工程、室外配套工程，共计有25大项，其中12项超出了目标成本，7项低于目标成本，6项与目标成本持平，已结算项目超支3,167,681元，超支比例8.48%。
最高超支比例的项目是燃气表采购项目，比例是202%；
最高超支金额的项目是变配电项目，金额是2,137,193元，其次是外窗项目，金额是1,749,245元。
在成本管理控制上，应该可以做到更细化的控制，比如将成本细化到每栋楼、每个成本项目、成本合同等，这样可以有效地对不同建筑结构的楼栋进行成本分析、控制，并能更加精细各种产品的利润贡献。
目前由于公司没有对成本管理这样要求，故成本管理比较粗放。
五、项目销售情况
第三部分项目管理总结分析与思考
XX项目是我公司首次在以外拓展的开发项目，土地资源也是公司首次通过“招拍挂”方式获取项目，对亿城集团公司具有重要的战略发展意义。
XX公司在集团公司多区域发展战略思想指导下，2005年实现当年拿地、当年开工、当年开盘、当年局部封顶、当年实现销售回款额超过4300万元的工作成果。
但由于该项目是我公司跨地区管理的第一个项目，也在不同程度上反映出公司在管理上存在着经验不足、管理不到位等问题，需要我们进行深入的思考。
一、对XX公司管控模式的思考
2005年1月31日XX公司的工商注册完成。
当时的亿城，是处在从一个多项目地产公司向专业化地产集团发展的转型时期。
2005年2月，经过股东及董事会多次讨论，亿城公司确立了三级架构的组织形式，为这一转型奠定了组织基础。
在人员配备与管理上，集团公司于2005年2月2日，向XX区域公司派驻了总经理，并确定由集团公司常务副总裁分管XX区域公司。
同年3月10日集团公司又向XX公司派驻了财务总监、审算部经理和财务部副经理。
并于2005年6月28日发文明确了公司财务管理体系实行由集团财务总监领导下的垂直管控体制。
2006年4月12日，集团公司根据战略定位和业务发展、管理需要，调整了集团公司的组织架构，重新任免了XX区域公司总经理，并指派集团常务副总裁分管XX区域公司。
2007年3月1日，根据集团公司京津区域的整体发展战略，基于XX区域公司项目发展规模，为了整合京津区域的专业资源，将XX区域公司整体纳入区域公司统一管理。
2008年1月31日，集团公司考虑到跨区域发展的状态，在组织管控模式上认为XX地区暂时不具备设置区域公司的必要，决定XX项目现阶段由集团直接管理。
从上述集团公司对XX公司管理模式和XX公司高层管理人员的不断调整中，我们感到由于XX公司是第一个异地项目，我们在管理模式上没有经验，还处在摸着石头过河的阶段。
同时，从我们后评估的结果和XX公司的反映，如XX公司2006年3月的管理月报，也反映出公司三级管理架构的组织和运转问题，如“公建方案的确定到底由哪个层级、哪个部门最终拍板？
股份公司研发部门参与多次，部分领导也参与意见，最终方案由谁决定，公司似无明确说法”等等。
这表明公司三级管理架构虽然搭建了起来，但内部的管理责权还不够明晰、没有细化，部门之间、上下级之间的关系还没有完全理顺，这些，也造成了公司管理效率低下，在一定程度上也影响了XX公司的内部运转效率。
二、对投资组合的变化带来的思考
合作过程中，该项目开发之初，大量的前期工作由合作方负责，大量的市场信息也是来自于合作方，应该说我们是借助于合作方的这方面的资源进行XX项目的开发。
但是，合作双方由于公司文化背景的不同，对各自责、权、利理解的不同，导致双方出现分歧，以致合作不利，最终解除合作关系，大部分前期工作人员离开，致使对当地政府的对接、当地市场把握以及很多前期工作受到影响。
本来若是没有这种合作背景，我们对于XX地区的定位和开发理念就不会是现有的情形。
在对接政府和把握市场的作法上也就不一样了。
实际上这项合作不成功带来的是开发工作的“先天不足”，造成了后续工作的客观限制。
从公司内部管理来看，这种合作不成功，表现在合作双方的权利、义务不明确，使得公司建立的初始阶段，合作双方管理方式和理念存在着差异，造成没有发挥出合作方的优势，在合作方退出后，公司又没有采取及时的对策和有效的措施防止不利因素的扩X，表现出公司对风险把控的程度不到位，以致后来的结果。
三、对住宅和公建不能同时开发的思考
公建未按时开工的原因开始是由于在该位置有一所工商银行没有拆除，其实就是政府没有按期履约。
但在2006年12月工行拆除以后至今，公建方案还迟迟未能确定。
根据我们了解的情况，主要是在公建方案上，我们和政府有分歧，没有取得一致。
我们的愿望是建成为可出售的小户型公寓，在外立面到多项配套等方面符合我们的开发理念就行，而政府希望我们建成真正意义的公建，就是写字楼、商业形式的，满足在该地区的形象。
公建部分和住宅部分不能同期开发，造成一个项目变成两个项目做，使得公建项目还未开始就有成本上的“先天不足”，虽然这是多种综合因素形成的，有由于合作方退出使我们和政府的对接没有达到我们的设想，使这项工作不能有效地开展的原因，也有政府方面不作为的原因，但是从拿地到现在3年零9个月的时间，仅仅一个方案都还没有搞定，是否也反映出我们公司的管理层决策缓慢、一般工作人员缺乏积极解决问题的能力与方法、执行力度不够等工作组织与方法上的缺陷？
是否也反映了公司存在办事拖拉、逃避责任、消极等待等不良风气呢？
四、对过程管控的思考
最初公司对XX发展的定位不是停留在一个项目的发展上，是想利用第一个项目的经验，再去开发多个项目，发挥组合效益，站稳XX市场，这样，过程管控就尤为重要。
我们通过后评估，深切地感到管理上的总体把握还没有形成，首先，反映在工程管理上，就是工程的总体规划组织不到位，导致前期手续、工程进度与销售节奏之间出现较大的差异和错位。
比如，施工许可证的取得远落后于工程进度，最短2-3个月，最长达15个月，导致工程长期处于无证施工状态。
销售许可证的取得大多也远落后于实际推盘销售节点，1#楼最长达9个月，严重影响现金回款等等。
其次，表现为在各主要环节上都没有“权威人物”-----就是说的清楚的人。
没有把本环节的工作深入具体的落实，把与其它环节交叉部分搞清合作分工，形成相互清楚，相互制约的管理模式，没有对应的专业工作责任制，形成随时可以论证的专业工作效果，并加以改进，从而发生了很多可以避免而没有避免的遗留问题。
比如从规划设计总结反映出的管理问题是没有整个过程的系统性技术文件，最主要的定案的规划方案不明确，在功能划分上不准确，有漏项。
没有经过系统的方案论证，致使造成多项设计缺陷。
从总结的分析来看，很多是明显可以避免的设计缺陷，设计交底工作的程度不够，专业人员的经验不足以及专业之间没有很好的“衔接”。
再次，根据我部在项目施工时联合巡检和现场审计的记录，我们认为还有主要的一点就是我方的管理力度不够，对监理方和总包方的合同履约没有严格按合同约束。
对发生事项处理不及时，造成了工期延期等等。
五、对销售“不温不火”的思考
公司对山水颐园项目采取的策略是现金流策略。
即快速销售，快速回款。
但由于受工期的影响，销售推盘的策略受到制约。
同时销售许可证延误，最长的是推盘9个月后才拿到销售许可证，使推出的房源在认购后，迟迟不能签约，造成销售回款没有达到计划的预期（当然影响销售回款还有其他原因），销售后期又没有足够的房源拉升价格。
如2006年，实际销售回款比计划少7881万元，仅完成计划的66%。
通过对结果的分析，表现出对市场的把握和预期存在不足。
六、对“众口不一”现象的思考
在我们进行后评估工作中，我们对很多事项进行了大量的信息收集，但结果是：
信息得到不连惯，有些问题是始终没有结果；
信息不准确，每人说法不一，整个过程信息记录又不完整，没有判断的依据，造成很多说不清的因素，如容积率变化的问题，规划面积的定论与住宅和公建面积的划分问题、建派出所的问题以及2005年销售封盘问题等。
这些事项都是很重要的事项，应该有过程中的决策记录，应统一大家的思想，这样可以避免很多问题的发生。
如建派出所的问题，派出所挤占了总的规划指标、建安标准将超出最先设定的300万元，这也不会是决策者的初衷吧！
上述问题反射出我们管理中存在着不严谨，造成信息不准确，不对称，在一定程度上影响了决策的效率和质量。
以上，是我们通过后评估工作形成的的思考，希望能够给大家一定的启示，在以后的项目管理中得到借鉴。
第四部分项目分项评估分析
一、投资效益评估分析
由于截止本次评估时点，XX公司尚未开始公建的动工建设，而住宅部分于07年底已基本销售完毕。
故本次分三个不同层次来考察各个考评对象的经济效益实现情况：
第一层次为XX住宅项目经营财务指标评价（本层次紧紧围绕住宅项目展开，不考虑与住宅无关的收支因素，如公建收支、投资收益以及XX公司承担的应由集团负担的相关成本费用等）；
第二层次以XX公司这一法人主体为评估对象，对XX公司整体的现流及经营情况进行评估（本层次既包含住宅部分，也包括公建部分，但为客观、正确评价XX公司的经营收益，本层次核算口径不包括内部借款利息、投资收益以及XX公司承担其他应由集团负担的相关成本费用等）；
第三层次从集团投资的角度，考察集团公司投资XX公司所应取得的经济收益（此X围除包括第二层次XX公司的经营收益外，还考虑了集团为投资XX项目支付给外部股东的转股溢价等成本支出因素）。
以下分别就这三个层次进行评估说明。
《一》住宅部分的经济效益评价
（一）住宅经营损益评价
1．住宅损益计算前提与假定
2007年8月底，住宅部分交付入伙。
截止2007年底，除8套房屋外（其中有6套为内部留存，另2套房于2008年3份售出），其余497套均已签约售出，占全部可售房屋的98.5%。
为完整、合理确定住宅部分所应承担的相关费用，正确核算住宅部分的经营损益，本次评估在核算住宅部分的经营损益时，从内部管理与考核的角度，特作如下假定与说明：
（1）为完整核算住宅部分的经营损益，假定505套住宅全部销售完毕，对已售的499套按实售金额核算，对留存未售的六套房屋，按已售499套的均价估算销售收入；
（2）按XX公
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